供應(yīng)鏈行業(yè)是一個非常大的市場和門類，其中涉及到的場景是非常復(fù)雜的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就是一種基于復(fù)雜場景進(jìn)行精準(zhǔn)管理的思維方式，而不僅僅是建設(shè)一套諸如數(shù)字化產(chǎn)品這樣簡單的系統(tǒng)。從這個角度出發(fā)，數(shù)字化建設(shè)或者轉(zhuǎn)型的前提，應(yīng)該面對的是一種較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，或者應(yīng)該面對的是一種能夠更加具有深度的、有潛力的業(yè)務(wù)場景。但是從目前的情況來看，小微供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)其實都是比較單一和簡單的，數(shù)字化建設(shè)的基礎(chǔ)前提基本上不存在。

　　所謂的復(fù)雜的業(yè)務(wù)，或者說場景比較豐富的業(yè)務(wù)，一定是不同的參與主體之間存在協(xié)同需求，且有意愿進(jìn)行彼此之間的協(xié)同對接。如果要是單單依靠鏈條上某一個環(huán)節(jié)的參與主體進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，則極有可能將數(shù)字化做“死”——數(shù)字化成為一種簡單的記錄工具，而沒有形成智慧型的業(yè)務(wù)閉環(huán)。這種數(shù)字化的建設(shè)方式，可能會將小微供應(yīng)鏈企業(yè)拖入無盡的深淵。

　　例如，當(dāng)前市場是消費升級的階段，但是對于消費升級究竟應(yīng)該怎樣去理解，這是一個仁者見仁智者見智的觀點。從供應(yīng)鏈的角度來說，簡單而言，就是消費者的消費胃口正在逐步擴大，對于后端支撐的供應(yīng)鏈體系而言，就是消費者的消費胃口能夠被后端的支撐體系予以協(xié)同或者予以滿足。

　　但是消費者從廣義的程度上而言，其實不僅僅只是終端的個人，對于后端供應(yīng)鏈而言，另外一種比較不為人知的消費型企業(yè)，其實我們也可以稱之為消費者，那就是渠道零售商。渠道零售商和最終的消費者個人其實一直在發(fā)生關(guān)系，其中間的連接狀態(tài)，其實就應(yīng)該做到非常精準(zhǔn)的協(xié)同。零售渠道的營銷、對于消費者個人的消費體驗滿足、消費趨勢感知和現(xiàn)貨供應(yīng)匹配等等，一直處于一種動態(tài)的過程，這種動態(tài)的過程其實到目前為止，仍舊沒有真正地協(xié)同起來。

　　對于后端的供應(yīng)鏈企業(yè)而言，雖然在很大程度上，供應(yīng)商是和渠道零售商發(fā)生直接的商業(yè)關(guān)系，但是從協(xié)同的角度來說，供應(yīng)鏈與渠道零售商的協(xié)同還沒有做到精細(xì)化，或者說根本就沒有涉及到精細(xì)化。盡管在合作的過程中，后端供應(yīng)商和渠道零售商形成了一種線下的業(yè)務(wù)模式，這種業(yè)務(wù)模式中的協(xié)同基本上還是通過人工進(jìn)行信息傳遞和追溯反饋，但是這種方式本身效率并不高。由此導(dǎo)致供應(yīng)商的服務(wù)商(例如物流供應(yīng)鏈公司)賠付等成本基本上都是服務(wù)商來賠付。盡管看似作為渠道零售商的損失被壓低了，但是賠付意味著其渠道零售商面對的消費者個人需求肯定是沒有被滿足的，這對于渠道零售商本身也是不利的，自然對于供應(yīng)商也是不利的。

　　后端供應(yīng)商和渠道零售商沒有做到協(xié)同，業(yè)務(wù)場景在這種程度上而言就是隔離的，盡管二者發(fā)生了業(yè)務(wù)聯(lián)系，但是真正的協(xié)同連接并沒有深入，這種業(yè)務(wù)連接本身價值程度就不高。

　　對于渠道商和其距離比較近的消費者而言，亦沒有協(xié)同起來，消費履約、與消費者的互動、消費體驗傳遞、消費需求挖掘等等，這些并沒有一個比較標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)同體系，因此渠道零售商很難從中獲取或者挖掘到消費者消費升級之后帶來的這種潛在價值。因此在這樣一個前提下，渠道零售商對于以其服務(wù)商為代表性的后端供應(yīng)鏈的支撐需求，就很難提出來比較有價值的合作標(biāo)準(zhǔn)。

　　供應(yīng)商和渠道零售商的協(xié)同割裂，渠道零售商和消費者的協(xié)同割裂，導(dǎo)致整條協(xié)同體系的協(xié)同效率非常低下，只能依靠合作進(jìn)行長時間的磨合——不同主體之間慢慢摸索出一套雙方比較能接受的合作模式——盡管這種成本非常之高，甚至有可能讓某個服務(wù)商被拖垮。但是一旦磨合成功，彼此之間就難以取消合作，盡管出現(xiàn)合作不愉快的現(xiàn)象，也會“含恨”走下去。即無論磨合成功與否，對于合作雙方而言都是不利的(注：供應(yīng)鏈行業(yè)，這種要么拖垮合作方，要么合作非常緊密的極端情況是非常常見的。例如在物流供應(yīng)鏈行業(yè)，這種極端體現(xiàn)在“互相綁架”的基礎(chǔ)上：某公司(乙方)承接了某甲方的倉儲配送業(yè)務(wù)，因為甲方是一個業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)，因此乙方花費了很大的成本來支撐甲方的業(yè)務(wù)需求，以填補自身在某種新型業(yè)務(wù)方面的空白。這個支撐的過程是充滿艱辛的，且被拖垮的可能性極高;且這個過程常常因為乙方的管理能力低下、人員能力不高等等綜合原因(這個其實對于很多供應(yīng)鏈公司而言都是常態(tài))，而導(dǎo)致的磨合時間極長。甲方在這種情況下，因為經(jīng)過評估，也暫時找不到合適的其他乙方，或者考慮到切換目前乙方的成本極其高昂，因此只能一忍再忍。當(dāng)有幸通過磨合后，雙方的業(yè)務(wù)對接比較順暢了，甲方基本上很難擺脫乙方的服務(wù)，也就是其切換成本大于其目前的容忍成本。因此就很容易導(dǎo)致雙方在合作的過程中，對于一些不通暢的業(yè)務(wù)銜接方面，盡量壓低各自的成本，彼此爭取利益空間。最終很有可能在這種“愛恨糾纏”的過程中，導(dǎo)致業(yè)務(wù)磕絆前行，出現(xiàn)一種雙輸?shù)木置妗?。

　　以上還只是包含后端供應(yīng)商、渠道零售商、消費者僅僅三個主體，如果將生產(chǎn)商容納進(jìn)來(供應(yīng)商自生產(chǎn)或者委外生產(chǎn))，或者渠道零售商更加細(xì)分，也就是中間增加經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再分為一級、二級等不同等級的經(jīng)銷商，那么這個整體需要協(xié)同的鏈條將會更加延長，不同主體之間都會產(chǎn)生協(xié)同，協(xié)同方式也將更加復(fù)雜。

　　該鏈條上的不同主體之間，將會產(chǎn)生很多細(xì)微的需要協(xié)同的環(huán)節(jié)，彼此的環(huán)節(jié)都會牽一發(fā)而動全身，需要協(xié)同的很多微妙的關(guān)系將會發(fā)生明顯的、高頻的變化。在這種情況下，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈關(guān)系將會很難支撐目前的協(xié)同體系，也不可能支撐整體鏈條的協(xié)同履約。因此，我們看到很多處于這種鏈條中的眾多主體被剝離出去，即通過一定的合同約束或者業(yè)務(wù)隔離，使其不再本應(yīng)在這條鏈條中發(fā)生重要作用的主體發(fā)揮重要作用——這其實是實際情況使然，更多的其實也是一種無奈。

　　例如，當(dāng)這條供應(yīng)鏈中的渠道零售商數(shù)量非常多的時候，后端的供應(yīng)鏈指定的服務(wù)商勢必要和渠道零售商的終端發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系(注：例如裝卸貨、回單、驗收、結(jié)算等等。目前很多供應(yīng)商在合同中約定了一些事項，或者采用其他方式，讓其服務(wù)商被迫和該供應(yīng)商的終端發(fā)生直接或者間接的業(yè)務(wù)對接關(guān)系。這種方式對于供應(yīng)商而言其實是將壓力轉(zhuǎn)移了，本身與終端渠道上的對接，成本是比較高的。雖然這種方式個人認(rèn)為是不合理的，因為服務(wù)商本身和終端并沒有直接的業(yè)務(wù)合同，這種壓力轉(zhuǎn)嫁其實說明了，在當(dāng)前的這個供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯�很多傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)合作方式本身問題較多，如果要是進(jìn)行數(shù)字化的推進(jìn)，則應(yīng)該首先理清楚整體鏈條中的責(zé)任和義務(wù)，否則數(shù)字化是很難推進(jìn)的。)，但是很多小微供應(yīng)鏈企業(yè)(也就是服務(wù)商)其實應(yīng)付不了渠道零售商眾多終端的業(yè)務(wù)需求和對接，對接成本和溝通成本，或者追溯機制，成本極為高昂。盡管小微供應(yīng)鏈公司的合作主體甲方在中間起到了一定的銜接溝通作用，但是這種作用的及時性和解決能力，取決于其與其渠道零售商的合作深度——渠道零售商服務(wù)的并不僅僅是該甲方一方。在目前渠道為王的情況下，該甲方和其終端渠道零售商的議價權(quán)其實并不高，這就導(dǎo)致該甲方幾乎將所有的壓力都壓在小微供應(yīng)鏈企業(yè)身上。但是實際上，即使小微供應(yīng)鏈企業(yè)無奈承擔(dān)了這種壓力，但是事實是，其根本不具備支撐甲方終端渠道商終端的業(yè)務(wù)對接能力，這反過來對甲方也形成了較大的壓力——終端渠道對接服務(wù)程度不足，將有可能失去這個終端渠道，影響其市場的拓展和品牌效應(yīng)的提升。于是，甲方就將一部分渠道零售經(jīng)銷商剝離出來，并且要求小微供應(yīng)鏈企業(yè)集中對接其經(jīng)銷商，而不是對接其經(jīng)銷商的終端，這樣就會大大減少小微供應(yīng)鏈企業(yè)的對接壓力。

　　采用這種方式，盡管雙方都減輕了壓力，但是從協(xié)同的角度而言，經(jīng)銷商的協(xié)同作為一種本應(yīng)發(fā)揮重要作用的功能，在整個供應(yīng)鏈鏈條中就被剔除了。

　　因此，若將這種協(xié)同整體鏈接起來的話，數(shù)字化是一種很好的工具，突破了時間和空間的限制，能夠很好地將整體的鏈條協(xié)同起來，且在理論上能夠?qū)⒃撴湕l上的眾多主體協(xié)同起來。但是數(shù)字化作為一種一定要結(jié)合線下場景的手段或者工具，則不一定能將這種協(xié)同做到最好，畢竟線下的場景非標(biāo)，且傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)對接模式之所以如此對接，自有其存在的道理。故數(shù)字化的應(yīng)用一定是一個系統(tǒng)工程，而不是簡單地對業(yè)務(wù)場景進(jìn)行數(shù)字化產(chǎn)品的植入。

　　目前，很多小微供應(yīng)鏈公司在參與到整條供應(yīng)鏈鏈條中的時候，形成的區(qū)隔狀態(tài)非常明顯，除了一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行對接以外，基于自身業(yè)務(wù)場景的內(nèi)部閉環(huán)(可稱之為“自閉環(huán)”)銜接成為了眾多小微供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)常的常態(tài)。在這種情況下，數(shù)字化的應(yīng)用就存在非常大的問題，因為這種“自閉環(huán)”帶來的外部擴展性程度并不高。當(dāng)整條供應(yīng)鏈鏈條中其他的環(huán)節(jié)參與主體發(fā)生了業(yè)務(wù)改變，或者業(yè)務(wù)對接關(guān)系發(fā)生了變化，則這種“自閉環(huán)”的柔性程度就不夠，尤其是其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)改變程度較高，則極有可能導(dǎo)致這種“自閉環(huán)”馬上癱瘓，支撐能力將顯著降低甚至消失——這種狀態(tài)基本上會倒逼眾多有志于在數(shù)字化方面轉(zhuǎn)型的小微供應(yīng)鏈企業(yè)在數(shù)字化方面不斷加大投入，以適應(yīng)不斷變化的外部協(xié)同需求。而這種適應(yīng)的成本，將成為拖垮小微供應(yīng)鏈企業(yè)的反作用力。

　　反之而言，在當(dāng)前消費市場不斷升級的背景下，固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)場景的模式，顯然已經(jīng)跟不上市場變化的腳步了，單一的業(yè)務(wù)場景將逐漸被其他環(huán)節(jié)的變革帶來的沖擊所替代。數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于小微供應(yīng)鏈企業(yè)而言，將成為一種愛恨交織的工具——轉(zhuǎn)型是必須的，但是如何轉(zhuǎn)，應(yīng)該進(jìn)行極其深度的思考。

　　小微供應(yīng)鏈企業(yè)因為傳統(tǒng)行業(yè)的特點，造成其業(yè)務(wù)特點較為單一，業(yè)務(wù)場景也非常簡單。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮到來的時候，應(yīng)該盡量向供應(yīng)鏈行業(yè)的其他環(huán)節(jié)延伸業(yè)務(wù)觸角，不斷嘗試與其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)主體發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，而非閉于一隅。應(yīng)盡量多嘗試復(fù)雜程度高、銜接環(huán)節(jié)多、合作主體廣泛的業(yè)務(wù)模式，只有這樣，才能比較好地為數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定經(jīng)驗和合作基礎(chǔ)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有可能邁出真正的一步。