劉立榮信奉“大市場”概念，“市場要做大，參與的人要多才好，參與的人越多，市場越容易做大。”

　　2007年，蘋果公司發(fā)布第一代iPhone產(chǎn)品，新老品牌之間重新洗牌。如日中天的諾基亞都難以抑制蘋果手機(jī)的擴(kuò)張勢頭。2009是中國3G元年。強(qiáng)大的行業(yè)政策刺激效應(yīng)逐步抵消金融危機(jī)帶來的負(fù)面作用。當(dāng)年1月7日，工信部正式向中國移動、中國聯(lián)通、中國電信分別發(fā)放TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三張3G牌照。

　　劉立榮提前布局，早于政策時間與中國移動達(dá)成協(xié)議，進(jìn)入中國移動定制業(yè)務(wù)全面合作品牌名單，后又正式成為中國移動TD-SCDMA合作伙伴。

　　2009年6月9日，iPhone 3GS的面世意味著智能手機(jī)時代全面到來。在強(qiáng)大的市場競爭面前，劉立榮始終保持冷靜的思考。當(dāng)年9月，他開始全面推動金立升級，放棄功能機(jī)時代的粗放型擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)為精細(xì)化發(fā)展模式。劉立榮提出，回歸制造，把產(chǎn)品做好，就是品牌的價值所在。自那以后，金立開始引入更多高精度的自動化設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)改造。

　　2010年，金立集團(tuán)在東莞松山湖畔投資十多億元建立了金立工業(yè)園。按照規(guī)劃，這個基地將成為亞洲最大單體智能終端生產(chǎn)基地，手機(jī)年產(chǎn)能達(dá)到8000萬臺。這一年，金立手機(jī)銷量達(dá)到高峰，但危機(jī)也在此時浮現(xiàn)。智能手機(jī)的快速發(fā)展對功能機(jī)形成了圍剿態(tài)勢，當(dāng)時，金立已是較大的國產(chǎn)功能手機(jī)品牌。

　　圍棋對弈中，劉立榮不喜歡你死我活的對殺，“看到底誰長一口氣，那種情況我會盡量避免。”在市場趨勢轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期，他果斷推出了金立第一款智能手機(jī)。他堅持不做低端機(jī)、不走線上銷售模式，而是堅持做中高端智能機(jī)，建立強(qiáng)大的手機(jī)銷售線下渠道網(wǎng)絡(luò)，“沒有中高端市場的一定市場份額，未來的路會比較難走。”

　　2012年，金立手機(jī)銷量達(dá)到2400萬臺。劉立榮掌控了局面，開始更大規(guī)模的升級，放棄3000萬臺手機(jī)銷售目標(biāo)、放棄部分海外ODM項目以及千元機(jī)市場。在過硬的技術(shù)支撐下，金立真正向產(chǎn)品型公司邁進(jìn)。方法就是瞄準(zhǔn)大方向，在產(chǎn)品、品牌、渠道層面不斷創(chuàng)新、試錯。這種改變可能會損失短期利益，但劉立榮從長期戰(zhàn)略考量，認(rèn)為這種順勢而為是必須的，“中高端智能手機(jī)市場真正的壁壘是品牌，最大的挑戰(zhàn)就是消費(fèi)者對品牌的接受度。”

　　“我的觀點(diǎn)是不存在區(qū)域性品牌，未來存在的手機(jī)品牌一定是全球品牌。”劉立榮為金立設(shè)計的第一個長期策略是，“堅持國際品牌，走全球品牌路線。”2015年，金立重新梳理了產(chǎn)品路線，形成了M、W、S、F、金鋼等5個產(chǎn)品系列。其中，“超級續(xù)航”的M系列成為當(dāng)年度最受政商人士歡迎的核心產(chǎn)品之一。今年，金立在超級續(xù)航產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，針對政商人士的需求，從硬件和軟件上雙管齊下，推出“內(nèi)置安全加密芯片”手機(jī)，開創(chuàng)了手機(jī)安全的新局面。

　　業(yè)內(nèi)人士對劉立榮市場操盤策略的共同評價是“穩(wěn)”。雖然手握著運(yùn)營商資源，建立了電商渠道，但他還是一直把重點(diǎn)放在開放市場的拓建上，“把運(yùn)營商更多的資源接入到開放市場”，“電商不是關(guān)鍵，電商有天花板”。開放市場渠道和建立服務(wù)體系，對劉立榮來說是“延續(xù)金立多年經(jīng)營的很重要的戰(zhàn)略”。根據(jù)實際情況，金立逐步建設(shè)了從一線城市下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級市場的渠道布局，截至2016年6年，金立有超過10萬余個合作網(wǎng)點(diǎn)、7萬余個專區(qū)、超過30萬節(jié)專柜，同時配備了5萬余名專業(yè)導(dǎo)購人員。

　　劉立榮的觀點(diǎn)是，未來的智能手機(jī)市場，“開放市場決定成敗。”金立順勢而為的成果是顯而易見的。2015年金立手機(jī)全球總銷量超過3000萬臺，2016年有望突破4500萬臺。

　　騰飛

　　金立開始加速往前跑。劉立榮的判斷是，接下來兩三年，全球手機(jī)市場會發(fā)生翻天覆地的變化，全球手機(jī)品牌只會剩下6到8家。從2012年到2014年，手機(jī)行業(yè)非常喧囂，進(jìn)入2015年，品牌和上下游開始趨于穩(wěn)定，不再依靠單純的炒作，而是回歸產(chǎn)品、品牌和渠道本身，回歸用戶價值、用戶體驗和用戶服務(wù)。

　　在市場規(guī)模逐漸向品牌集中的資源整合期，劉立榮主導(dǎo)金立進(jìn)行差異化競爭，“低端、大眾型的產(chǎn)品是流量性產(chǎn)品，可以保持流速和體系規(guī)模”，“但很多時候差異化往往體現(xiàn)在中高端產(chǎn)品”，“我們定位高，品牌力對消費(fèi)者是有輻射能力的。”這是劉立榮架構(gòu)的金立生存模式。

　　劉立榮經(jīng)營企業(yè)的三原則是：激情、效率和適應(yīng)性。他看上去不是一個激情四射的領(lǐng)導(dǎo)者，但卻營造了充滿激情的企業(yè)文化。他和一眾管理者聚到一起就是討論手機(jī)產(chǎn)品，包括設(shè)計細(xì)節(jié)。金立M6設(shè)計外觀時，劉立榮還專門找來了游標(biāo)卡尺測量手機(jī)背面“笑臉”LOGO的大小、擺位。他對細(xì)節(jié)無比苛刻。

　　時隔10年，金立再次與馮小剛達(dá)成深度合作，并且還引入了高顏值擔(dān)當(dāng)余文樂。“內(nèi)置安全加密芯片”在馮小剛、余文樂合演的《手機(jī)芯戰(zhàn)》中成為當(dāng)下熱點(diǎn)。

　　馮小剛問了劉立榮一個問題，諾基亞怎么就沒了?劉立榮的回答是：“缺乏適應(yīng)性，諾基亞的體制、文化讓它缺乏了適應(yīng)性。”

　　2016年1月開始，金立投入了5億元以上資金在全國進(jìn)行品牌優(yōu)化升級。品牌營銷重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向品牌契合度高的體育項目。加上在印度板球運(yùn)動的投入，金立將有約10億元資金投放在品牌建設(shè)上。消費(fèi)者服務(wù)和實體店形象也在不斷提升中。

　　金立的目標(biāo)是，未來3年重返國內(nèi)前三的市場地位。“這是一個不小的挑戰(zhàn)。”劉立榮輕輕說道。