90后求職標簽：自我、逗逼……

　　到今年，90到94年的人都開始上班了，95年出生的人還是實習生。91年出生的有兩千萬人，后來幾年也差不多。

　　我這里有一份BOSS直聘平臺上3年以內工作經驗的牛人標簽：

　　90到95年的這些年輕人，他們找工作時給自己打標簽，大家本以為他們會貼“愛加班、喜歡白加班、喜歡天天白加班”……我們那個時候喜歡這樣給自己貼標簽：“喜歡出差、不要補助、領導不批準堅決不懷孕”。再來看現(xiàn)在的小朋友貼的標簽：“逗逼、女漢子、屌絲、貓狗控、動漫控”等等，即使不是處女座，也會貼一個處女座，其實就是說“你不要惹我”。

　　根據(jù)這個標簽再結合自己的企業(yè)，我們有270號人，平均是1990年出生的，我能提取出來的一個標簽就是，90后很自我。這里的“自我”是一個中性詞，在我們那個年代，講自我肯定就是“提拔沒我什么事”，但現(xiàn)在的年輕人真的很自我，是一個客觀的事情。

　　在很自我的同時，90后很主動。在BOSS直聘上，我們會給Boss和牛人做好匹配，然后老板可以跟你聊，你也可以跟老板聊。我們會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象;越是低年級的同學，主動開聊的比例越高，越是有些資歷的，主動和老板開聊的比例就非常低。他們非常愿意主動展示自己。

　　我所認識的90后

　　我認識的90后身上普遍有幾個非常寶貴的特質：

　　第一，具備高度自驅力的人的比例高于其他年齡段。自驅力跟一個人的性格，跟他很自我、主動性更強都有一些關聯(lián)，從人才識別的角度，我沒有找到這跟基因有關系。

　　第二，搞不清楚他們到底是在玩，還是在工作，他們玩著玩著就把事情給干了。比如說我們說，要做一個某某事件，拍板了他們就去做了，到最后所有人都非常嗨，大家做一件事情，就像是team building一樣。

　　第三，在一個較小的組織單元中，越是低齡的同學越容易變成一個亞文化的核心，而不是大家見了叫“老大你好”的那個人。這是一把雙刃劍，為什么?因為一個很小的單元一旦形成，它是很結實的，你根本動彈不得，如果它很陽光，當然很好，(反之就很麻煩)。一個大的組織單元不容易出現(xiàn)這種情況，核心一般就是老大，就是做opening speech的那個人。

　　第四，就是90后這幫小朋友特別講義氣，重感情，能夠跟你同甘共苦。當你難的時候，他不會拔起腳就走人的。如果有一天當他們突然拔起腳要走的時候，就是他有了什么想法。比如我們家有個92年的女生，長得高高的，像個仙鶴一樣，突然就說“我覺得我這一生一定要在杭州生活一年”，然后就走了。這個時候，你跟她說什么事業(yè)啊責任心啊可能都不管用，但如果你說，我們現(xiàn)在挺難的，挺需要你的，你掂量掂量想清楚，她可能就真的會留下來。后來那個姑娘在杭州住了8個月，體驗好了，又回來了。

　　管理90后是個偽命題

　　在我看來，如果說你是在“管理”90后，那就完了。管理是什么?就是自上而下，我們腦海里會浮現(xiàn)金字塔，科層制，一個自上而下的授權體系，employee和employer的關系，以前我們叫它勞資矛盾。把培訓當成是洗腦，當我們hire一個人，是在給他機會，覺得你要珍惜這個平臺，等等。

　　所以說，管理90后這個詞，我覺得有點怪異，不如說是相處。當你面對90后有點睜不開眼時，不妨換一個角度，就是相處的角度，把員工當成你的用戶，這是唯一的王道。用戶缺什么你就給他什么，讓他感覺受到尊重，但是你要約束他，別讓他欺負你。

　　與90后的相處的幾點體會

　　既然說到與90后的相處，那就結合我們廠和大家說一說。我們的技術、設計、產品里面的老大是86到88年居多，最年輕的是之前的公關總監(jiān)，93年的姑娘，整個品牌是她在做，后來有一天她突然跟我說她要做產品經理，大概一星期后，她就退出組長群，卸掉級別去學習做一個PM。

　　所以說，這幾年和他們相處下來我的幾個體會就是：

　　1.能直接了當就不要彎彎繞繞

　　有時候人上了年紀，喜歡繞著說，覺得姿勢比較優(yōu)美，但實際上并不用這樣，有什么就直接說出來就好了。

　　2.為老要尊，而不故意迎合

　　像我這種年齡的人，不小心可能會被他們鄙視，他們聊的東西我不太懂，我就試著想融入他們。比如說他們不說“么么噠”不會結束談話，所以最近我不管說什么結束時總要說“么么噠”，他們還不高興，說其實你給我發(fā)工資，我給你干活，很正常，干嘛非得說“么么噠”?所以說，既然我們老了，就為老要尊。

　　當他們玩team building時，如果年齡差距在8歲以上就不要去了，你去了，他們反而玩得不開心，假如你去玩的開心了，他們肯定玩不開心，他們玩開心了，你可能不太開心，但他們一般不會讓這種情況發(fā)生，到最后就是兩撥人都不開心，team building就毀掉了。

　　3.建立簡單規(guī)則，一起遵守

　　從規(guī)則角度講，大公司里哪怕一個小的team，都會有一張打滿了SOP(標準操作程序)的A4紙貼在墻上。在我們這種小公司，沒有那么多東西，大概就五六條規(guī)則，比方說第一不許碰公司的錢，第二不許睡公司的人，遲到了要買咖啡請大家喝等等，但是大家要認真遵守這些規(guī)則。

　　4.多鼓勵，少批評，非要批評別當著人

　　這個很容易理解，家里有娃的人都能體會。有時候可能忍不住發(fā)脾氣了，那你放心，一個月回不來了，要知道“寶寶都很脆弱的”，沒辦法，90年代出生的人那么多，又不能把他們都塞回去。

　　如何把員工當用戶？

　　1.讓員工覺得被承認和被尊重

　　尊重他工作的價值，不是說你每次見了他都要鞠躬。他費盡心思做了一件事，希望被大家看得見，希望自己的價值被承認被尊重，這是他們很在意的一點。所以需要有及時的feedback，哪怕是口頭上的尊重，你可以給他打4.5分，說我還不能給你打5分，這些直說都沒關系，但要讓他感受得到。

　　2.少雇人，多發(fā)錢

　　年輕人初入職場，沒有錢，所以要少雇人，多發(fā)錢。比如我們公司，就是能雇6個人時，盡量招4個人，然后給5個人的錢，這樣的話，其實大家都挺高興，他們能多拿錢，我還能節(jié)省錢。我們廠三條產品線，BOSS直聘是主力，有1800多萬用戶在上面，每個月至少也有大幾十萬的recruiter活躍，我們只有一個客服，大部分事情靠機器人實現(xiàn)，這就是技術的力量。

　　3.巧立名目，幫助生活

　　公司正常的薪酬體系不能亂動，否則就變成慈善組織了，但是你可以想辦法在規(guī)則之內巧立一些名目，比如說我們公司給月薪8K以下的人發(fā)房補。這就跟愛一個女人一樣，你真的愛她，那就拿兩樣東西去砸她，一是用時間砸，如果你都不肯花時間陪她們，那你不是在毀她嗎?二是用錢砸。

　　4.把年輕人當做決策者，而不是執(zhí)行者

　　前面提到了承認和尊重，那就要在心里把他們當成決策者，不是說讓他們替你做多少決定，而是要拉著他參與你的決定，特別是有基層管理者參與的時候，你會發(fā)現(xiàn)事情進展真的會順利很多，而且真的會給你不一樣的視角。當然不是形式主義地拉人，比如要選某某行政長官，候選人一名，不同意的舉手，舉手的拉出去斃了，這當然是沒有意義的，我們是真的在討論事情。

　　組織創(chuàng)新也很重要

　　1.做小組織，不要做大組織

　　這是我們自己一直在嘗試的，也向一些大公司學習。比如騰訊至今保留著三人小組作戰(zhàn)體系，一個產品經理，一個設計師，一個交互。當項目還不錯的時候，就配一個小的作戰(zhàn)單元給他。

　　換句話說，這種作戰(zhàn)方法可以相對靈活地保持最小組織單元，同時又是一個完整的作戰(zhàn)單元的形態(tài)。我們現(xiàn)在有九個研發(fā)組，分別根據(jù)不同需要編在不同的研發(fā)中心，這僅僅只是開發(fā)工程師，還沒算數(shù)據(jù)的，運維的，測試的，所以盡量保持較小的組織，不要做大組織。

　　和一幫年輕人在一起有一個好處就是，他們身上的閃光點不要經過那么多層傳遞上來，中間一層一層地，你怎么聽得見他那里還有一個idea?這世界上最缺的就是真知灼見，最不缺的就是copy。花了那么多錢，經過那么多輪面試，你認可了他，他也認可了公司，現(xiàn)在有一個idea，但中間隔著70多層，決策者根本聽不到。一次兩次三次，他還會做，但第四次他還會說嗎?所以組織單元小一點是一件特別有意義的事情。

　　2.少一級科層，多一份活力

　　好比說，剛剛聽到一個振奮的消息，太陽曬我們一個半小時的能量夠全人類各種形式消耗一年，但我們有什么辦法做到呢?沒辦法，我們只能把一億年前吸收的陽光埋在地下，變成一個黑炭頭，然后挖出來燒了，這么長的時間，有多少的轉化率呢?人也一樣，有時候領導也挺可憐，一層層地嚼甘蔗，小朋友說這里有甘蔗，組長嚼一嚼吐出來，經理也說嚼一嚼，總監(jiān)說嚼一嚼，VP說嚼一嚼，完了說“老大，這里有甘蔗，你要不要嚼一嚼”，甘蔗就嚼成這樣到了老板那里。

　　3.創(chuàng)造型崗位Link Leader更有效

　　我有一個發(fā)明創(chuàng)造，叫l(wèi)ink leader。

　　我們現(xiàn)在有270號人，三條產品線總服務用戶過億，在國內互聯(lián)網(wǎng)算是一線的規(guī)模，但真正是CXO的人沒幾個，只有一個CTO，真正叫總監(jiān)的只有五六個人。都是小組作戰(zhàn)，一個小組搞不定一個case時，就三個小組搞，怎么做呢?這時候就用上link leader，來連接這三個組，他們就能非常嗨皮地在一塊工作。

　　這樣跑一年，能不能跑出一個director?是可以的，目前我們手上的director都是這樣跑出來的。這樣他去領導另外兩個人時，他們會非常親密，為什么呢?因為服。不是因為鼻梁高，長得帥，老板喜歡，而是在一起并肩作戰(zhàn)這么久，我當過四次link leader，你當過三次，還有一個兩次，最后是誰帶著大家有肉吃，這是一個360度考察的過程，這樣才能選出一個director。

　　人在職場，吃誰的飯，就得敬著誰

　　最后有一個真知灼見。我出來創(chuàng)業(yè)做了一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司，所謂顛覆性的公司，那我是在技術領域特別牛，還是在產品領域，還是說我在國內是一個標桿級設計師呢?我都不是。我是一個資源的組織者，在招聘領域有21年時間，這些經驗可以讓大家少走點彎路，這些年我一直注意著攢人品，所以我們公司融了五輪錢，公司估值也很貴。這些我是有功勞的，沒錯，但是大家給了我應有的尊重，既然是一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司，那要忘掉什么，改變什么，前進什么，創(chuàng)造怎樣的價值，我得清楚：是我吃人家娃的飯，還是人家娃吃我的飯呢?

　　如果我是某大寶，當年娶了某省委副書記的女兒，在某地以很低的價格在很好的地段拿到某一塊地，然后請了幾個項目經理來開發(fā)，那么我非常清楚地知道：你們這幫我雇來的人，吃的都是我的資源的飯。誰吃誰的飯，是這個世界上最天然的道理，所以作為一個互聯(lián)網(wǎng)公司，必須清楚：我們是吃娃們的飯。吃誰的飯，就敬著誰，這叫敬業(yè)，尊敬的是自己的飯碗。

　　問答精選：

　　Q1：對于一些很傳統(tǒng)但是又希望打破傳統(tǒng)的企業(yè)，應該如何借鑒這些管理年輕人的經驗？

　　A：90～95年出生的有差不多一億人，中國總共多少白領?有1.5億的統(tǒng)計，也有1.8億的統(tǒng)計，他們已經是非常重要的力量。90年出生的已經虛歲28，不算小了。世界在變，那么我們也要跟著變，一個組織要真想變起來，就得折騰起來，必須在組織層面有所革新。

　　做人力資源這么多年，我覺得最大的福氣就是伺候我的員工，我照顧好員工，他們照顧好客戶，然后客戶照顧我的報表，所以我只用照顧好我的員工就行。如果沒有組織上的創(chuàng)新，那怎么能在這些人已經發(fā)生重大改變的情況下去take care好他們呢?所以說到底不是認知層面的問題，而是一個決心問題，走出舒適區(qū)，去順應改變。

　　Q2：你提到要傾聽90后的idea，允許他們試錯，但你如何把握這些idea或者錯誤不失控？

　　做錯事分為幾種結果：這個公司沒了，或者這個組沒了，或者眼前這個case的業(yè)績沒了，這是三個層面的事。我會和link leader去聊，這個事情如果不行，掛掉的是什么，我們是否掛得起?所以試錯有一個邊界問題，在試錯之前一定有一個關于“輸不輸?shù)闷?rdquo;的討論。

　　另外，有一個勝算和賠率的四象限圖，如果要花錢做數(shù)量級較大的營銷時，我們會拿出80%的錢去做勝算比較高、賠率一般的事，這稱為白馬，誰都看好，能贏但贏得不多;把20%的錢投入勝算低、賠率高的事，這稱為黑馬，大家不看好，但一旦贏了就會贏很多。這就跟大家都想嫁白馬王子，卻一不小心嫁給黑馬，嫁好了就是神馬，夜華君那樣的就是神馬，聽不懂的人就跟我們無法溝通。

　　做10次決定，7次對了，3次錯了，把這3次錯的認為是7次對的肥料，沒有人做10次決定都是對的。不要相信所謂的“我充分相信你，只要是正確的事情，你就大膽地去做吧”，誰在做之前就知道這是一件正確的事情呢?所以“噴授權”“噴信任”的都是一個巨大的坑。(來源：36氪)