“華為” 任正非總裁在泰國員工大會上的講話“華為是沒有錢的， 大家不奮斗就垮了， 不可能為不奮斗者支付什么”，“我承諾，只要我還飛得動(dòng)，就會到艱苦地區(qū)來看你們， 到戰(zhàn)亂，瘟疫......地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。” 這些話語讓奮斗的員工熱血沸騰，讓不奮斗的屌絲聞風(fēng)喪膽的話，讓我想起上世紀(jì)90年代流行的美國公司管理口號。

　　“吃午飯，要么被當(dāng)作午飯吃掉。”

　　“掌控你的命運(yùn)，否則就被別人掌控。”

　　“好還不夠，要偉大。”

　　“誰也沒給你打包票一定有工作。”

　　“現(xiàn)金為王，埋葬或者收購競爭者。”

　　除了第一句出自英特爾總裁，其他鏗鏘有力的金句都是出自通用電器的董事長，杰克·韋爾奇。 這種打雞血的講演法，連川普在總統(tǒng)就職儀式上都用到了，“只要我在這世界上還有一口氣，我都要為你們的利益奮斗。” “跟華盛頓的官僚建制斗。” 與天斗，與人斗，其樂無窮呵呵。聽眾熱淚盈眶，立刻把自己代入到川總的“你們”這個(gè)代稱下，覺得總算有個(gè)民選總統(tǒng)替自己的利益代言了，川普為之奮斗的“你們”其實(shí)是有狹窄的定義; 就像任總講話里“英勇奮斗”的“你們”， 有嚴(yán)格的年齡限制，面臨被辭退的老員工說我們也想奮斗啊。

　　從新聞報(bào)道看，華為對員工管理的辦法，包括每個(gè)員工制定“完成額度”，年終績效考核評估，剔除考評最差的5%員工，等等，基本是沿用了美國“財(cái)富500強(qiáng)”大公司過去幾十年普遍使用的“活力曲線”管理法。這種管理法首創(chuàng)于通用電器總裁杰克·韋爾奇， 基本思路是“評級和去渣”，rank and yank，用“年額度”來對員工作評估，分出好中壞三等，這三等的百分比因公司而異，在通用電器是20%-70%-10%，20%是優(yōu)勝員工，10%屬于會被淘汰的渣渣。在華為這種績效考核被稱為自然淘汰，5%被淘汰。但實(shí)際上清理5%-10%淘汰率只是一個(gè)起點(diǎn)，是在公司部門運(yùn)行正常的情況下的做法。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境險(xiǎn)惡時(shí)許多公司裁掉的人數(shù)遠(yuǎn)多于這個(gè)百分比。

　　“活力曲線”又稱為“鐘形正態(tài)分布”，Bell curve，在不同的公司實(shí)施時(shí)有大同小異的不同版本，據(jù)調(diào)查，到2013年為止被12%的美國公司采納，60%以上的“財(cái)富500強(qiáng)”公司的人員管理是基于“活力曲線”的原則。在韋爾奇治下的通用電器，市值增加了3000億美元(300$Billion)，他被冠為“世紀(jì)總裁”， 職業(yè)經(jīng)理人的頂峰。諷刺的是，通用電器的高歌猛進(jìn)一直到2008年金融危機(jī)時(shí)嘎然而止。通用電器下的金融分公司，“通用金融”，這么多年在“活力曲線”的緊箍咒下打了雞血一樣地?cái)U(kuò)張生意，高杠桿資本運(yùn)作， 借1賣10，到金融危機(jī)前已經(jīng)從“通用”下屬的配角子公司上升為龍頭企業(yè)，2008年?duì)�賬的多米諾骨牌效應(yīng)幾乎把整個(gè)“通用電器”帶進(jìn)溝里，最后靠政府出手救市。被貼上“大而不能倒”標(biāo)簽的公司一個(gè)是“通用電器”， 另一個(gè)是友邦保險(xiǎn)AIG， 那也是被自己的高杠桿高風(fēng)險(xiǎn)的金融業(yè)拉下水至破產(chǎn)的巨頭。這兩個(gè)巨頭原來的核心商業(yè)，比如通用的航天設(shè)備，醫(yī)療器械，友邦保險(xiǎn)的保險(xiǎn)業(yè)并沒出現(xiàn)問題。是高風(fēng)險(xiǎn)，高杠桿操作把公司搞破產(chǎn)，不能怪到“活力曲線”的管理理念頭上。

　　另一個(gè)“活力曲線”管理粉絲是全球最大網(wǎng)店“亞馬遜”，2015年8月《紐約時(shí)報(bào)》深度報(bào)道“亞馬遜”內(nèi)部員工之間的惡性競爭，為了創(chuàng)新和完成額度同事間關(guān)系惡劣，業(yè)績競爭變成你死我活的零和游戲，可以用“人吃人”來形容。 “人吃人”的結(jié)果是人才流失，因?yàn)橐坏┞溥M(jìn)墊底的差評類，唯一的出路是下崗走人，連調(diào)動(dòng)到其他部門，換一個(gè)崗位的機(jī)會都沒有。每年部門經(jīng)理必須完成某個(gè)百分比的淘汰率的額度，常常為了填滿這個(gè)額度，部門出于自保本部門的優(yōu)質(zhì)人才，就得選擇一個(gè)替罪羊來受難， 這種選一個(gè)替罪羊來完成淘汰額度的辦法，亞馬遜內(nèi)部被稱作“禮貌地把人推下車”，這是亞馬遜零售部門的管理毒瘤。這個(gè)強(qiáng)制淘汰機(jī)制下，亞馬遜失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“臉書”， 直接在西雅圖開了辦公室，接納亞馬遜內(nèi)部惡性競爭淘汰下來的人才。

　　被下崗的亞馬遜員工一方面是勤勞苦干，被其他硅谷公司熱搶，另一方面又像中毒后遺癥一樣過分競爭，打了雞血的人是很難在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常的。硅谷獵頭專門給前亞馬遜員工起了一個(gè)外號，“亞馬混蛋”，amholes，跟無恥混蛋assholes就差一點(diǎn)點(diǎn)。

　　“活力曲線”的人事管理理念一方面因?yàn)榧ぐl(fā)員工的生產(chǎn)力而大熱，被廣泛采用，同時(shí)也一直受到管理咨詢界質(zhì)疑，反對者把它叫做“強(qiáng)迫排名”，“ 強(qiáng)迫排名”道出這種管理理念的真諦： 對員工強(qiáng)制性分出好中差三個(gè)等級，分紅，去留，升遷與此掛鉤，等于是企業(yè)管理中的法家思想。如果過度強(qiáng)調(diào)員工考評排名和排名后的淘汰，可能會在引發(fā)員工間的惡性競爭，什么合作精神，為同僚作利益犧牲想都不要想。

　　惡性競爭環(huán)境下的兩朵惡之花，其一是逆向淘汰，其二回避風(fēng)險(xiǎn)。 逆向淘汰就是武大郎開店， 只挑比自己矮的。在10%的員工下崗后，再雇傭新人接手，部門的幸存者就留了一個(gè)心眼兒了，絕對不能雇傭比自己強(qiáng)的人來超過自己， 否則到第二年考核時(shí)自己就變成墊底的了。雇傭的新人其水平不能太差但絕對不能出眾。當(dāng)這種武大郎開店的心理普及成為企業(yè)文化，逆向淘汰發(fā)展到最后，勤奮工作也變成劣棋。因?yàn)榧热灰磺腥�決于同輩考評打分，那么你埋頭苦干，成績突出就很容易威脅到部門其他成績不突出的同事生存，唯一的辦法就是把勤奮者干掉，讓你出局， 最后大家達(dá)到不好不差的“維持局面”。另一種逆向淘汰的局面出現(xiàn)在20%的優(yōu)質(zhì)者身上，他們?yōu)楸Ｗ∽约旱膬?yōu)勝地位不愿意升遷，不想冒風(fēng)險(xiǎn)接受新挑戰(zhàn)。因?yàn)榉旨t和薪水是和考績成績掛鉤的，又不是跟風(fēng)險(xiǎn)性掛鉤的，多干多錯(cuò)。這兩點(diǎn)，也是通用電器存在的人事問題。

　　如何建立靈活多元的人才獎(jiǎng)賞激勵(lì)機(jī)制，是管理界的永恒難題。不顧一切地提倡員工競爭，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，或者工作額度負(fù)荷已經(jīng)超載的情況下，容易出現(xiàn)業(yè)績造假。最有名的業(yè)績造假案例就是2001年因?yàn)樽骷儋~被起訴破產(chǎn)的安然公司(Enron)， “安然”內(nèi)部惡性競爭也是有名。

　　2015年后通用電器跟隨微軟公司等，包括其他6%財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，已經(jīng)開始停止年度考評制， 但財(cái)富500強(qiáng)主流依然沿用這個(gè)員工考評。 通用旗下分公司“通用金融”的業(yè)務(wù)基本都或處理或變賣，只保留極小一部分“設(shè)備租賃”。英語里有句俗語，升得高的最后都得落下來，因?yàn)榈匦囊�力，紅極一時(shí)的活力曲線管理也不例外�，F(xiàn)在通用電器強(qiáng)調(diào)員工合作與培訓(xùn)，這跟金融危機(jī)后它保留下的技術(shù)性核心業(yè)務(wù)也有關(guān)系，對于工程師來講，合作比競爭更重要。

　　必須說明的是，這個(gè)管理思想本身并非引禍金融危機(jī)。同樣是用“活力曲線”管理員工，通用的機(jī)械設(shè)備業(yè)務(wù)子公司沒有發(fā)生整個(gè)公司的高杠桿的滅頂之災(zāi); 亞馬遜這樣內(nèi)部惡性競爭激烈的主，也沒有“大到不能倒”最后需要政府出手救市。通用電器的管理模式的成與敗，引發(fā)出優(yōu)勝劣汰的社會文化的深思和辯論，它的意義遠(yuǎn)超過人事管理的范圍。

　　雖然不在通用電器工作，我感覺自小就生活在“活力曲線”的管理下。要力爭第一，不能輸在起跑線上，小學(xué)畢業(yè)要考上重點(diǎn)中學(xué)，高考要上北大清華，我是勝利者，所以沒有覺得太多創(chuàng)傷。直到有一次跟北京某附中畢業(yè)的朋友聊天，回憶各自高中考試成績排名，她說起母校的理科尖子班每學(xué)期排名，排名揭曉的那天，排在最后的差生，當(dāng)眾拎著書包離開尖子班教室回到普通班，他們把從尖子班到普通班的走廊叫做“死亡之路”，因?yàn)樗劳鲋�路上走過的差生，一年里瘋了兩個(gè)，另外一個(gè)休學(xué)。排名后“死亡之路”搞不下去了。但尖子班還存在， 她是幸存者。但是她永遠(yuǎn)記得排名出爐那天的可怕預(yù)感。窒息一樣的緊張感會從考得最差的同學(xué)那里傳染給大家。這也是為什么亞馬遜的零售部門在選了替罪羊下崗以后，那種可怕的負(fù)疚感在員工中存在。

　　華為的評級去渣，強(qiáng)迫退休，在年齡限制上比通用電器等的做法走得更遠(yuǎn)。不知道在今后國內(nèi)勞動(dòng)市場開始稀缺的情況下，華為的年齡限制能維持多久。