麥當(dāng)勞16年底計(jì)劃升級(jí)麥咖啡品牌，前不久星巴克宣布要認(rèn)真做午餐。莫非是你搶我的咖啡，我爭(zhēng)你的午餐?全球兩大餐飲巨頭正面廝搏，誰能更勝一籌?

　　三明治滾出星巴克 VS 食品銷售翻倍

　　星巴克對(duì)午餐計(jì)劃是有多認(rèn)真呢?

　　它提出五年內(nèi)食品銷售額翻倍。

　　這個(gè)提法有多“顛覆”呢?

　　一手締造星巴克帝國(guó)的舒爾茨將咖啡視為星巴克的靈魂，10年前因?yàn)槿�明治掩蓋了咖啡的香味，憤怒地宣稱“讓三明治滾出星巴克!”

　　然而這兩年，星巴克不僅推出茶飲，還在中國(guó)區(qū)推出近40種餐食，包括糕點(diǎn)、意面以及各種派。從4月開始，美國(guó)市場(chǎng)會(huì)推出健康午餐菜單。

　　國(guó)內(nèi)不少咖啡館為了保持“格調(diào)”，別說增加餐食，連其他飲品都不提供。作為咖啡界裝逼小能手的星巴克，怎會(huì)選擇這么個(gè)可能影響整體品牌的“下策”?

　　門店數(shù)量 VS 增長(zhǎng)速度

　　雖然麥當(dāng)勞門店最接近4萬家，但近5年來，星巴克的開店速度遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞。

　　16年星巴克幾乎是1天1家新店，按照這個(gè)趨勢(shì)，達(dá)到4萬家僅需數(shù)年。加上年輕人對(duì)星巴克的品牌認(rèn)可度越來越高，星巴克的品牌勢(shì)能越來越強(qiáng)，前景更為可觀。

　　買地 VS 租房

　　麥當(dāng)勞采取特許經(jīng)營(yíng)的方式再去全球擴(kuò)張，超過8成的門店都是加盟店。它到處購(gòu)置地產(chǎn)，再轉(zhuǎn)租給特許經(jīng)營(yíng)商。即便吃漢堡的人少了，營(yíng)收下滑，麥當(dāng)勞依然能保持賺錢。

　　不是因?yàn)槭樟思用速M(fèi)、提取門店銷售額，而是房租每年都在飆升啊!

　　所以說，麥當(dāng)勞最大的盈利點(diǎn)根本不是薯?xiàng)l漢堡，而是地產(chǎn)。

　　除了地產(chǎn)收益，麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)這種 “輕模式”相當(dāng)取巧，物業(yè)、現(xiàn)金流和日常運(yùn)營(yíng)全由加盟商負(fù)責(zé)，總部只需輸出品牌和管理，就能坐收銷售分成和規(guī)模擴(kuò)張，這也成了很多后生餐企進(jìn)行規(guī)�；�發(fā)展的仿效對(duì)象。

　　可是星巴克卻選擇了不同的道路，大約一半的門店都是自主運(yùn)營(yíng)，這顯然對(duì)現(xiàn)金流和運(yùn)營(yíng)管理要求更高。不像麥當(dāng)勞到處買地，星巴克基本靠租房。得益于品牌優(yōu)勢(shì)，租金較低，所以現(xiàn)金流回收期短，擴(kuò)張也更為靈活、快速。

　　坪效 VS 人效

　　無論是麥當(dāng)勞還是星巴克，對(duì)于門店選址都極為謹(jǐn)慎，評(píng)測(cè)方法系統(tǒng)、科學(xué)，甚至一些懶人不知如何選址時(shí)，就追著它們，順便想著“傍大牌”。

　　雖然都看中人流量，兩個(gè)品牌在門店密集度方面的策略卻不同。星巴克在同一地段可能開兩家店，但麥當(dāng)勞一般不會(huì)。比如上海，在市中心及副中心就有近500家門店。這樣有助于降低區(qū)域內(nèi)的運(yùn)輸和管理成本。星巴克門店一般在商務(wù)中心的底層或者購(gòu)物中心，店面較小，不少人會(huì)選擇外帶。

　　另外，兩個(gè)品牌在坪效和人效方面差別較大。

　　坪效：每坪面積的營(yíng)業(yè)額(營(yíng)收/面積)，人效：人均的營(yíng)業(yè)額(營(yíng)收/人數(shù))。

　　據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，麥當(dāng)勞幾乎一直是全美坪效最高的餐飲品牌。

　　但就人效而言，星巴克則是麥當(dāng)勞的4倍，在全行業(yè)里員工效率名列前茅。不得不說星巴克的“伙伴法則”，不僅給予員工充分的發(fā)展空間，更為企業(yè)贏得高效，不愧這“全球最佳雇主”的名號(hào)。

　　上市 VS 數(shù)字化

　　麥當(dāng)勞在門店超過700家時(shí)才上市，星巴克則在只有165家門店時(shí)就上市了。更快速地上市，讓星巴克能更快利用資本靈活解決擴(kuò)張中面臨的現(xiàn)金流問題，而且公司的品牌價(jià)值和市值不斷提升。上市以來，股價(jià)翻了近170倍。

　　麥當(dāng)勞更多客戶數(shù)據(jù)留在第三方的外賣和支付平臺(tái)上。而星巴克的數(shù)字化應(yīng)用更為超前，比如獨(dú)立的自助點(diǎn)單、APP下單、移動(dòng)支付等，尤其是通過星享卡，掌握自己的顧客。

　　產(chǎn)品 VS 體驗(yàn)

　　麥當(dāng)勞以整潔的環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、高效和高品質(zhì)的服務(wù)，把“快餐”帶進(jìn)人們的飲食需求中。星巴克如其提倡的“第三空間”，更多地提供體驗(yàn)，是飲食之外的附加需求。

　　然而，隨著消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)要求的不斷提高，門店很難再依賴“一枝獨(dú)秀”，而是力爭(zhēng)“面面俱到”，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)。

　　雖然星巴克比麥當(dāng)勞形式樂觀，客流一直有增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)率卻有下滑趨勢(shì);麥當(dāng)勞自14年后則保持增長(zhǎng)。

　　何況外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，除了新型品牌餐飲切入垂直細(xì)分領(lǐng)域，更有諸如7-11、羅森、全家等便利店巨頭，侵蝕餐食飲品市場(chǎng)，這些都給星巴克銷售額增長(zhǎng)帶來壓力。

　　競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)嚴(yán)峻、增長(zhǎng)乏力，加上消費(fèi)者對(duì)美食體驗(yàn)的需求，都促使星巴克加大餐品、擴(kuò)大營(yíng)收。憑借標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品管理和伙伴法則的員工管理，品牌勢(shì)能強(qiáng)大的星巴克必要在現(xiàn)有餐飲市場(chǎng)贏得一席之地。

　　下次你在朋友圈看到的不再只是星巴克的咖啡，還會(huì)有精致的午餐。

　　作者：吳雯雯

　　來源：餐謀長(zhǎng)聊餐飲