2015年商務(wù)部在選擇上海等9個城市開展內(nèi)貿(mào)流通體制改革綜合試點，出現(xiàn)了現(xiàn)代化、法制化、營商環(huán)境、制度創(chuàng)新、八仙過海、可復(fù)制可推廣、一年出成果、管理體制、基礎(chǔ)設(shè)施、標準化(流通效率)、兩線公平競爭、綜合執(zhí)法體制、誠信體系、商業(yè)網(wǎng)點等關(guān)鍵詞，但最關(guān)鍵的也是效率兩字。

　　零售創(chuàng)新應(yīng)該以效率為主導(dǎo)，流通改革也應(yīng)該以提高“流通效率”為主旋律。生產(chǎn)效率是局部資源配置問題;流通效率是總體資源配置問題;生產(chǎn)效率涉及人與自然的關(guān)系;流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質(zhì)關(guān)系。所以，流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。

　　一、互聯(lián)網(wǎng)對零售的影響：從燒錢引流到出資占地

　　中國互聯(lián)網(wǎng)的崛起以及由此延伸的眾多商業(yè)模式，大部分都是舶來品，都能在國外找到師傅。但要在中國落地掛果，貴在細微之處能迎合本地環(huán)境。所以，當前成功的商業(yè)模式都是“國際化+本土化”。

　　從1994年3月中國獲準加入互聯(lián)網(wǎng)至今，電商對我國店商有三波沖擊：

　　第一波沖擊以“引流”為主導(dǎo)，電商用便宜和便利吸引消費者，導(dǎo)致店商客流量減少，業(yè)績下滑。但此時的電商與店商仍然是各自為陣。這一波沖擊局部改變了消費者的購物習(xí)慣，并且由年輕人群向其他人群不斷擴散。

　　第二波沖擊以“支付”為主導(dǎo)，天上的電商越來越多地進入了地上的店商，兩個陣營出現(xiàn)了交叉融合的趨勢。

　　第三波沖擊以“陣地”為主導(dǎo)。平臺越做越大，流量越來越大，胃口也越來越大，從要人、要錢發(fā)展到要陣地、要地盤。先是搶占物流陣地，其后搶占鋪面陣地。

　　零售業(yè)從來就不是“輕資產(chǎn)”的行業(yè)，當?shù)晟淘跇I(yè)績下滑的困惑和轉(zhuǎn)型的糾結(jié)中逐漸放緩擴張速度或放棄已有地盤的時候，電商正在分區(qū)域搶占鋪面地盤，中國零售進入了一個由電商搶占實體店地盤的“陣地戰(zhàn)”時期。

　　國外O2O的經(jīng)典定義有兩個重點：一是線上向線下引流，給顧客更好的體驗;二是數(shù)據(jù)化，可以用數(shù)據(jù)記錄顧客搜索、瀏覽、比價、購買、評價等購物全程，為精準營銷提供依據(jù)。

　　但在我國，O2O首先是從線下往線上引流。從2014年“雙12”推出減半促銷活動，到2016年7月14日天貓超市高調(diào)宣稱要做中國“最大超市”，再到貓狗狂扔幾十億元補貼的任性對撕，顧客所獲得的是短暫的“貪”與“懶”的快感，商家所實施的則是火燒兩線的戰(zhàn)術(shù)。

　　經(jīng)過三波沖擊，從市場份額來看，大致有一條二八分界線：電商與大型連鎖集團合占20%的市場份額，其它終端渠道約占80%的市場份額，其中，電商的市場份額已經(jīng)趕超連鎖百強企業(yè)。

　　所以，大型連鎖公司與電商平臺是我國未來零售業(yè)的兩大主導(dǎo)力量。但也不能忽視第三股力量，那就是私人小店。目前這些店鋪大多數(shù)屬于私人分散經(jīng)營，未來通過電商整合、特許加盟等方式，有可能成為我國零售業(yè)的第三種主導(dǎo)力量。

　　在連鎖店繁榮的縫隙中，傳統(tǒng)小商店并沒有被消滅，仍然遍布城市與農(nóng)村的各個角落，靈活應(yīng)變求生存，體現(xiàn)了中國小商人的高智商。連鎖企業(yè)、電商、私人小店也許就是我國零售業(yè)未來發(fā)展格局中三分天下的三種主導(dǎo)力量。

　　二、新零售：移動化與效率化

　　我以為“新零售”的核心有兩個方面。一方面要迎合移動化的消費者需求，連老伯的烤紅薯攤用微信、支付寶支付都可以優(yōu)惠了，我們傳統(tǒng)的零售商如果不再做些改變，確實是沒有希望的。如果沒有消費的推動，外力的推動，這個改變的進程會比較慢，資源浪費也會很嚴重。

　　所以，包括阿里、京東、攜程……也可能還有其他的公司滲透到線下各個領(lǐng)域。這是一件好事，是引領(lǐng)社會進步的表現(xiàn)。

　　一切根本性的改變都源于移動化。移動化使零售業(yè)的核心戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，過去是店鋪的位置，后來是顧客的位置，如今是活動的位置。我們要滿足的是移動著的顧客需求，所以，如果不能實現(xiàn)線上與線下的有效融合，那就沒希望。

　　阿里提出新零售，與線下實體企業(yè)合作，其實是想把原來畫上去的樹葉與樹蔭變成真的樹葉與樹蔭，并且進一步擁有樹木與樹根。

　　但僅僅有互聯(lián)網(wǎng)思維、有資本、有人才，有資源還是遠遠不夠的，所有創(chuàng)新與融合，最終能否持久，關(guān)鍵是看效率。如果效率未能提升，用促銷與補貼單純迎合消費需求，是萬萬不可持久的。所以，新零售的另一面就是“效率”兩字。

　　盒馬鮮生在這方面是一個移動化與效率化的典型案例。

　　盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，在入職電商之前，是小業(yè)態(tài)精細化零售企業(yè)的物流主管，也曾經(jīng)創(chuàng)辦過電商，但由于所在企業(yè)被集團內(nèi)整合而未能實現(xiàn)自己的電商夢。2007年以后進入著名電商企業(yè)繼續(xù)主管自己擅長的物流營運工作。

　　所以，盒馬鮮生在物流上的領(lǐng)先是很自然的事情。盒馬鮮生之所以能在整個2016年乃至2017年不僅能聚焦行業(yè)關(guān)注點，還獲得了政府有關(guān)部門以及國有的商業(yè)大集團的青睞，其主要原因是：

　　定位比較清晰。侯毅說，盒馬鮮生是基于實體門店的生鮮電商。這是一種用互聯(lián)網(wǎng)思維去重構(gòu)實體門店的運作思路，所以，迎合了特定消費人群的需求，并由此擴散到更大的消費人群，結(jié)果導(dǎo)致鋪面營運應(yīng)接不暇，不得不用前段廚房、合作配餐、庫配等方式來解決供需矛盾，并提升兩線融合的配合效率。

　　營運顛覆傳統(tǒng)。盒馬選擇的是一個張開大嘴的“大動物”(河馬)，這不僅從形式上來說完全不同于以小狗小貓小牛為標志的電商“小動物世間”。人家都是小動物，唯有“盒馬”是大動物，人家都說“生鮮”，侯毅就來個顛覆，叫“鮮生”。

　　按照他創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時期與我溝通時的說法，他是用多維打單維，或者說，是用六維打五維、四維、三維。做超市，做食材的零售，最初是做“干貨”，即包裝食品，這是一維，后來做生鮮，這是二維，再后來做餐飲，這是三維，接著做電商，這是四維，五維是兩線融合做引流與導(dǎo)流，在此基礎(chǔ)上才能做“精準推送”，這也就達到了經(jīng)典O2O定義中購物全程數(shù)據(jù)化的目標。侯毅之所以在第一家店開張的時候堅持要采�。褐Ц秾�+APP+非現(xiàn)金支付的方式，也就是為精準服務(wù)，這又是對我國現(xiàn)有的“毛估估”會員制的顛覆。

　　上下配合有效。線上線下有效配合，對實施全渠道或O2O的企業(yè)來說，是個大問題。雖然盒馬在兩線營運的配合上也存在效率問題，但從顧客體驗來說還是做得井井有條。這得益于前臺與后臺、人工系統(tǒng)與信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)等各個方面的優(yōu)化組配。

　　這包括：生鮮蔬果預(yù)包裝;電子標簽;店內(nèi)前后臺物流傳送系統(tǒng);快捷的派單與揀貨系統(tǒng);較高的到家配送費用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不僅具有線上運作的經(jīng)驗，更有線下營運的多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，正因為他自身就是一個“兩棲零售人”，才會有盒馬鮮生的OAO的成功發(fā)展。(A：AND)

　　三、未來發(fā)展：平臺、商品、服務(wù)

　　講到“平臺”，大家基本上都是講線上平臺。其實，零售業(yè)最初的平臺就是“貨郎擔(dān)”，這是“肩膀上的平臺”，一個這樣的平臺能養(yǎng)活一大家子。后來有了店鋪，前店后工場，生意可以做得更大，再后來有了百貨公司，集合“全球百貨”，使百貨公司變成了品牌商展示與銷售自己產(chǎn)品的一個平臺。

　　如今，百貨業(yè)不景氣，說“出租柜臺”做二房東的方式不好，其實，做二房東的百貨，國際上有的是。關(guān)鍵不是由誰來做，關(guān)鍵是有沒有為顧客設(shè)計好產(chǎn)品與服務(wù)的組合。購物中心是比百貨更大的一個食物平臺。在另一方面，還有批發(fā)市場則是商品集散的平臺。

　　這些雖然都是傳統(tǒng)的平臺，但如果沒有了這些傳統(tǒng)平臺，現(xiàn)代的很多平臺也就玩不轉(zhuǎn)。如果沒有進口海鮮的批發(fā)市場，盒馬鮮生能如此快捷的實現(xiàn)供貨嗎?不能。所以，只講網(wǎng)上平臺，是不全面的。

　　到如今，大家都想把自己的生意做成平臺，從平臺中獲利，這樣的想法其實是不現(xiàn)實的。

　　未來零售業(yè)大致可以分為三類：

　　第一類是做平臺的，線上線下融合，把各種類型的商家吸引過來，熙熙攘攘，熱熱鬧鬧，各取所需。

　　第二類是專注于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的，具有很深厚的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)能力，具有廣泛的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，能將供應(yīng)商“召之即來，揮之即去”。

　　第三類是用供應(yīng)商的產(chǎn)品在平臺上做生意的人，大部分商人就是這種類型，他們只要合規(guī)經(jīng)營，也能獲取體面的收益。當然，這也不排斥一、二類企業(yè)的相互融合，但畢竟各有自己的功底。

　　平臺只是一個形，產(chǎn)品與服務(wù)才是神。如果連產(chǎn)品與服務(wù)也做不好，還談什么平臺與新零售。

　　前面談到，新零售的另一面是效率為本，燒錢總是有限的，提效才是根本。大致有三個途徑：

　　一是優(yōu)化，如營運與物流的優(yōu)化，內(nèi)部組織架構(gòu)與人事的優(yōu)化，賣場商品與服務(wù)的優(yōu)化，信息與管理流程的優(yōu)化。

　　二是轉(zhuǎn)型，把傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)型為新模式，如大賣場的貨架會減少，活動區(qū)會增加，餐飲區(qū)會擴大，大賣場以后可能變成以食為主的“餐飲集市”，再如便利店，有可能從當下以售賣商品為主的店鋪轉(zhuǎn)型為“服務(wù)站”，成為服務(wù)“固定的流動客”的一個實體平臺。

　　三是拓展，在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過用戶資源的共享，不斷延伸品牌與業(yè)務(wù)，如做桶裝水的開始牛奶、綠植、蔬菜、大米、休閑旅游、團購配送等等�？爝�是需要的，應(yīng)該是指“不斷迭代”，用更有效的系統(tǒng)、技術(shù)、方法去執(zhí)行，消滅庫存也是提效的重要表現(xiàn)，而且對“以進場費為主導(dǎo)”的傳統(tǒng)零售商來說還是對電商來說，只要做零售，如果既能有巨大的銷售，又能有效控制庫存，并實現(xiàn)高效率的分送，那就是具有新效率的新零售。

　　我覺得，對B2C，就是對不太成熟的消費者來說，講點故事，還能奏效，所以，我們的商人都用慣了“故事情節(jié)”，用故事去迷惑消費者。單隨著消費者越來越成熟，消費者也越來越趨于理性，單純的故事已經(jīng)不能打動消費者，內(nèi)容、場景、價值才是最根本的東西。即使在粉絲盛行、網(wǎng)紅盛行的年代，也有各種各樣的粉絲，也不是“一呼百應(yīng)”的主。

　　對B2B來說，大家都有市場價值的判斷準則，一切都非常理性，講故事忽悠投資人的時代已經(jīng)基本結(jié)束。更何況，對實體零售商來說，講故事本來就不是他們的強項。對實體零售商來說，在合作過程中，有三點特別重要：

　　與缺乏外部流量的純電商合作要特別謹慎。很多創(chuàng)新其實都是基于“偽需求”，在偽需求基礎(chǔ)上延伸出來的新業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)，是不可能持久的。從O2O行業(yè)的死亡名單就可見一斑。

　　對自己擁有良好業(yè)態(tài)但缺乏資金、技術(shù)、市場推廣經(jīng)驗與實力的公司來說，與實力雄厚的電商平臺合作甚至被兼并，這對創(chuàng)業(yè)者來說也是一種很好的結(jié)局，把自己的創(chuàng)業(yè)成果通過資本介入而實現(xiàn)價值，創(chuàng)業(yè)者可以選擇退出，也可以再更大的平臺上繼續(xù)經(jīng)營自己鎖創(chuàng)立起來的事業(yè)。

　　對擁有資源，但缺乏創(chuàng)新與良好機制的國有商業(yè)集團來說，通過外部力量的沖擊使自己變得更有活力，更貼近市場，哪怕被新進入者控股，實現(xiàn)國退民進，也是最好的選擇。

　　任何合作，都要端正心態(tài)，以一種開放的心態(tài)去接受來自市場的合作伙伴，共同推進高效率零售新生態(tài)的形成，才能共享合作的成效。

　　四、小業(yè)態(tài)：有很大的想象空間

　　生鮮小店與便利店等小業(yè)態(tài)，具有很大的想象空間，尤其是便利店大家總感覺可以做更多的事情。

　　但事實上，便利店在我國并不是一種主導(dǎo)的零售業(yè)態(tài)，僅僅是一種補充業(yè)態(tài)。至于在社區(qū)，也不是所有的社區(qū)便利店都有良好的經(jīng)營業(yè)績。社區(qū)商業(yè)最基本的功能還是解決消費者的“吃飯做菜喝湯”問題。以此為基礎(chǔ)，再適當配置一些居民迫切需要解決的服務(wù)問題，如老年人居家養(yǎng)老的餐飲問題，生死問候問題(單身老人，如果沒有人問候，啥時候亡故都不知道，這是一個社會問題。政府與企業(yè)要合作破解這個越來越嚴重的社會問題)。

　　便利店作為一個實體零售業(yè)，除了提供守株待兔式的便利服務(wù)外，還可以借力互聯(lián)網(wǎng)平臺來擴大自己的生意，也正式由于這個原因，淘寶、京東等大平臺都試圖與小雜貨店結(jié)盟，建立起小業(yè)態(tài)的O2O聯(lián)盟。我覺得，這件事如果做得好，能使我國零售業(yè)有一個根本性的轉(zhuǎn)折。

　　我國目前已引進國外幾乎所有的零售業(yè)態(tài)，但走街串巷以后發(fā)現(xiàn)：發(fā)達國家無論大店還是小店，都顯得商品琳瑯滿目，服務(wù)彬彬有禮，環(huán)境整潔舒適，但我國零售業(yè)大小店鋪之間，傳統(tǒng)與現(xiàn)代之間，城市與農(nóng)村之間，差距實在太大。通過大平臺帶動小店鋪的融合，有可能徹底改變小店鋪的雜亂面貌。這將是中國零售業(yè)繼連鎖化、移動化之后的第三次革命。

　　小業(yè)態(tài)在國際上有很多成功的經(jīng)驗，在國內(nèi)也有一些成功的案例。如安徽合肥的“生鮮傳奇”的創(chuàng)始人王衛(wèi)，就主張發(fā)展社區(qū)型生鮮小業(yè)態(tài)。

　　我國超市經(jīng)過20多年的發(fā)展，早已呈現(xiàn)出差異化格局，業(yè)界普遍認為生鮮化與餐飲化是基本的發(fā)展趨勢，但具體如何實施，有待實踐探索。

　　由于食物結(jié)構(gòu)與制作方式不同，國內(nèi)外的超市面積有所差異。我們發(fā)現(xiàn)，從前最賺錢的標準超市(300-500平方米)已經(jīng)開始虧了，也許是租金高，也許是空間不夠，粘性差，可有可無，所以難以吸引顧客。那么，在中國，到底多少面積的超市更有發(fā)展前途?

　　以下為幾位行業(yè)大咖的觀點摘錄：

　　樂城股份總經(jīng)理王衛(wèi)認為，開小業(yè)態(tài)，發(fā)展不錯，比標準店小，比便利店大，類似上海從前開的伍緣折扣店。但是王衛(wèi)的店更注重生鮮品類與休閑品類，親近客人。

　　城市超市總裁崔軼雄則表示，最麻煩的是500㎡的店，建不了廚房，討好不了顧客的口感，粘性差就沒前途，至少得有1000㎡的面積。

　　聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團成員張陳勇表示，1000㎡的精品店，強化鮮食的超市有前途。國外確實有很多小店，但是中國人口多，2000㎡的社區(qū)店還是不能滿足消費者的需求。

　　雨潤集團王劍峰認為，小超市或便利店不受電商影響，反而能有大發(fā)展，甚至利用電商與周邊的居民互動，1500㎡左右“不大不小”的店最危險。

　　聯(lián)商網(wǎng)調(diào)查顯示：34%的行業(yè)人士選擇1000-2000㎡的店鋪;300㎡占25%;2000-5000㎡占17%;500㎡占14%;5000-10000㎡不到8%。

　　上述數(shù)據(jù)可以得出三個結(jié)論：

　　第一，不看好超市大店，主要是大賣場和綜超(大賣場6000㎡以上，綜超2000-6000㎡)。

　　第二，普遍看好小業(yè)態(tài)，但到底是300㎡還是500㎡有爭論，有待實踐。

　　第三，1000-2000㎡的店鋪有人認為是未來的主力店，但也有人認為還是小業(yè)態(tài)、小商圈的社區(qū)小店更有吸引力。不過，由于中國地域廣袤，消費差異巨大，各種業(yè)態(tài)都會有一定的生存空間。

　　生意如樹，樹根是本，樹干是體，樹葉是形，樹蔭是果。有些生意人畫了一顆大樹與樹蔭，看起來還很像樣，但畢竟不能像真樹那樣扎根泥土，吐納呼吸，茁壯成長。零售的平臺靠顏料是畫不出來的，得靠零售人的心血去培育樹木、樹葉與樹蔭。那才是新零售的本質(zhì)。

　　來源 |  聯(lián)商網(wǎng) 作者 | 周勇 編輯 | 陳新生