為什么別人的員工那么有激情，而我的員工好像“提線(xiàn)木偶”一樣?很多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題。于是各種KPI、績(jī)效考核亂飛，最后發(fā)現(xiàn)過(guò)度的績(jī)效考核扼殺了很多員工的創(chuàng)造力。當(dāng)然不能否認(rèn)績(jī)效考核的作用，但這只是手段，根源卻在領(lǐng)導(dǎo)者手中，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。

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　　有人說(shuō)，老板身上都有與之俱來(lái)的一股霸氣。但這霸氣用得不當(dāng)，就是給員工“泄氣”。

　　前不久去一家企業(yè)拜訪(fǎng)，碰巧見(jiàn)到了老板訓(xùn)斥下屬的一幕，這位老板倒是架勢(shì)十足，先是劈頭蓋臉一頓教訓(xùn)，再讓下屬按照他的方法重新修改。

　　眼前的這位領(lǐng)導(dǎo)是很有霸氣，但你猜我走出辦公室瞧見(jiàn)啥了?那位被訓(xùn)斥的下屬并沒(méi)有按照老板的要求在奮力修改方案，而是在茶水間吐槽老板的不是。

　　你看，有些霸氣，未必有影響力。

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　　我經(jīng)常會(huì)被問(wèn)到這樣的問(wèn)題：為什么別人的員工那么有激情，而我的員工好像“提線(xiàn)木偶”一樣?

　　這問(wèn)題的關(guān)鍵就在于，你的霸氣沒(méi)有構(gòu)成影響力。

　　幾年前，曾經(jīng)遇到一個(gè)讓我印象很深刻的老板。那會(huì)對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)房地產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，在郊區(qū)做開(kāi)發(fā)是比較難的事。但這位老兄性格實(shí)在很陽(yáng)光，不僅把他的生命、情感和生活方式，全部融入到工作中，還感染了身邊的員工。

　　后來(lái)你猜怎么著?他們打造了一種特別的商業(yè)模式，吸引了一批跟他有同樣信念的客戶(hù)和投資人，現(xiàn)在做得很成功。

　　這里頭就告訴我們兩個(gè)構(gòu)成影響力的因素。其一，就是領(lǐng)導(dǎo)人的性格。

　　在現(xiàn)實(shí)中，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，每天需要解決的問(wèn)題實(shí)在太多了，如果你遇到難以解決的問(wèn)題就暴跳如雷，甚至痛斥員工不給力，或者選擇直接撂下問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)手一松，連同企業(yè)的前途也“掉”地下了。

　　所以，一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)擁有陽(yáng)光性格就顯得很有必要。

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　　那怎么做才稱(chēng)得上“陽(yáng)光”呢?

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)自己負(fù)責(zé)。

　　做企業(yè)的人永遠(yuǎn)都會(huì)讓自己處于創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，而創(chuàng)業(yè)本身就是一個(gè)“飽受委屈”的未知過(guò)程，所以領(lǐng)導(dǎo)需要先成為一個(gè)“垃圾桶”，把所有失敗和困難都“攬入其中”自我消化。

　　其次你還得是個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)”，把責(zé)任承擔(dān)起來(lái)去激勵(lì)大家，讓員工和股東從你對(duì)未來(lái)的樂(lè)觀(guān)態(tài)度中看到企業(yè)的希望。這才是解決方法的重要開(kāi)端。

　　其次，要對(duì)員工負(fù)責(zé)。

　　事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)的性格是可以影響員工的。韋爾奇有句話(huà)說(shuō)得特別好，他說(shuō)：當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)。

　　其實(shí)深層次就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，不僅在于你要讓你自己變得越來(lái)越強(qiáng)，更要讓你的員工變得越來(lái)越強(qiáng)，變得更會(huì)協(xié)同。

　　所以，把陽(yáng)光和優(yōu)秀傳染給你的員工，這才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)該有的“霸氣”。

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　　那么具體如何做?這也是我接下來(lái)要講的構(gòu)成影響力的第二個(gè)重要因素——領(lǐng)導(dǎo)要教給員工“為什么”，而不是“做什么”。

　　做培訓(xùn)這么久，我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)老板做事方法和溝通方式往往是由外而內(nèi)的，也就是從“怎么做”“做什么”到“為什么”。我們總是會(huì)告訴別人，自己是干什么的，怎么做的，可卻極少說(shuō)，為什么要這么做。

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的員工能輕松說(shuō)出公司賣(mài)什么產(chǎn)品，自己是做什么的，提供什么服務(wù)，卻很難說(shuō)清楚“我們?yōu)槭裁匆�這么做”。

　　是因?yàn)槟愕钠髽I(yè)沒(méi)有初心，員工不給力嗎?當(dāng)然不是!是因?yàn)槟阍谛袆?dòng)上忽略了“為什么”這個(gè)環(huán)節(jié)。

　　真正想構(gòu)成影響力，需要“由內(nèi)而外”地去引導(dǎo)和教育員工。

　　先給員工一個(gè)努力的理由，也就是Why——為什么你要做，你應(yīng)該懷著什么樣的信念去做;

　　再給員工一個(gè)進(jìn)步的方向，也就是What——你要為了這個(gè)初心做什么，向哪個(gè)方向去努力;

　　最后給員工一個(gè)具體的方法，也就是How——你應(yīng)該怎么做更符合初心，達(dá)成你的所愿。

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　　大家可能熟知制造出飛機(jī)的萊特兄弟，但其實(shí)在20世紀(jì)初，無(wú)錢(qián)無(wú)勢(shì)無(wú)人支持的萊特兄弟根本就是小啰啰，一點(diǎn)影響力都沒(méi)有，真正有名的是一個(gè)叫塞繆爾·蘭利的人。

　　這位老兄出生很高貴，是個(gè)哈佛畢業(yè)生，人脈不愁，美國(guó)國(guó)防部還給了他5萬(wàn)美金研發(fā)費(fèi)，而且當(dāng)時(shí)《紐約時(shí)報(bào)》還對(duì)他進(jìn)行了跟蹤報(bào)道，總之，當(dāng)時(shí)所有人都支持他，相信他能造出飛機(jī)。

　　但，最后成功的為什么是三無(wú)的萊特兄弟?問(wèn)題就出在塞繆爾·蘭利只是想把飛機(jī)造出來(lái)發(fā)財(cái)、出名，所以聚集在他身邊的人只是為了工資，為了收入。

　　而萊特兄弟呢?人家追求的是一份終身的事業(yè)、一個(gè)堅(jiān)定的信念——讓人類(lèi)能夠飛上天，因此吸引的是那些跟他們一樣有共同夢(mèng)想、共同愿景的人，在一起拼命奮力拼搏。

　　你看這才是關(guān)鍵，如果你一開(kāi)始傳遞的是你的信念，那么你吸引到的也會(huì)是那些跟你志同道合、愿意為信念而拼搏的人，而這些人一定比那些只為工資工作的人優(yōu)秀的多、付出的多。

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　　每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要明白，我們要雇傭的不是那些需要一份工作的人，而是和你有著共同信念的人。

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力，從來(lái)都不是霸氣粗魯?shù)厝ゲ倏v別人的行為，而是以心攻心，去鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)為目標(biāo)而努力行動(dòng)。

　　作者：?jiǎn)稳?/p>

　　來(lái)源：?jiǎn)稳市?/p>