盡管硅谷以其顛覆性和敢于打破傳統(tǒng)著稱，它也有自己的歷史和傳統(tǒng)，而John Hennessy是這些傳統(tǒng)和歷史的主要締造者之一。

　　Hennessy自2004年以來一直是谷歌董事會成員，曾經(jīng)擔任斯坦福大學校長一職16年。也許在硅谷精英眼中更重要的是，他也是一名成功的創(chuàng)始人，其創(chuàng)辦的芯片設計公司MIPS Computer Systems在1992年以4.06億美元售出。今年2月，65歲的Hennessy被任命為谷歌母公司Alphabet的主席。

　　在他的新書《領導事項：從我的經(jīng)驗里學到的教訓》中，Hennessy總結了自己運營斯坦福大學的經(jīng)驗，確定了領導力的10個基本要素，如謙遜、可靠、創(chuàng)新等。

　　最近，Quartz at Work采訪了Hennessy，后者談到科技界的領導力不足。以下是采訪內(nèi)容。

　　問：您在書中討論了領導力的10要素，在這些要素中，硅谷最具備哪一種？

　　Hennessy：強大的創(chuàng)新文化。很顯然這就是硅谷的優(yōu)勢：創(chuàng)新，愿意嘗試新事物，不懼失敗。

　　問：最缺乏哪一種？

　　Hennessy：硅谷的理念是：讓我們快速行動，打破當前的限制，做一些不同的事情。我認為這往往會讓你過度關注短期結果，讓你忽略你所服務的一些對象。你當然在服務股東和投資者，但是也在服務用戶。與用戶和客戶的關系是一種長期信任關系，這種關系一旦打破，無論是大學還是公司，其長期成功都會受到威脅。

　　問：在過去幾年，硅谷一些最知名的公司聲譽受到嚴重打擊，部分原因似乎是這些公司濫用了用戶的信任。這是領導力的失敗嗎？

　　Hennessy：我認為是的。在某些情況下，我認為這種失敗是出乎意料的，領導層并沒有意識到這些問題。另外一個事實是，這些公司發(fā)展得太快，公司頂層的一小群人已經(jīng)無法完全了解正在發(fā)生的所有事情。文化始于最高層，但是必須滲透到公司的各個角落，而這些公司現(xiàn)在已經(jīng)變得太龐大。

　　在某些情況下，失誤會出現(xiàn)，背后的原因之一是溝通不充分;或者存在文化上的不匹配，即人們也許遵守了法律條文，但是沒有遵守法律精神和那種信任關系的精神。

　　問：針對這些問題有什么解決辦法？

　　Hennessy：教育，建設文化，強化文化建設，讓大家真正了解公司是做什么的。我想提醒的大家的是，任何一名領導的“選民”包括用戶、員工、股東。你真正需要關注的是長期關系，不要為了短期利益而損害長期關系。

　　問：現(xiàn)在你在與谷歌創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin密切合作，你如何描述他們的領導風格？

　　Hennessy：他們看得深，想得遠，都非常注重創(chuàng)新和欽佩那些愿意成為先鋒和開創(chuàng)新事物的人。

　　問：你認識他們的時候他們是否已經(jīng)成為成熟的領導者？

　　Hennessy：當然當然。

　　問：谷歌重組為Alphabet完成了你所希望的嗎？

　　Hennessy：我認為完成了我們的目標。從某種程度上講，我們試圖向巴菲特學習，學習他運營伯克希爾哈撒韋公司的技巧。許多硅谷公司面臨的一個問題是難以實現(xiàn)多樣化。他們開發(fā)了一款非常成功的產(chǎn)品，但是由于投資現(xiàn)有產(chǎn)品與投資新產(chǎn)品之間存在天然競爭，他們很難實現(xiàn)多樣化。隨著現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)模變得非常龐大，決策過程變得更慢，創(chuàng)新速度往往也會減慢。組建Alphabet的一個關鍵目標是將那些太遠、還不是主要業(yè)務的東西從谷歌剔除，讓谷歌專注于自己的核心業(yè)務。我認為這是有效的。這是一個正在進行的實驗，可能還需要十年的時間才能確定它是否像我們認為的那樣有效果。

　　問：這無疑增加了Alphabet的領導力挑戰(zhàn)，因為是許多更小公司的CEO在爭奪資源和關注，而不是一家公司的多位副總裁在爭奪資源和關注。

　　Hennessy：這給了Alphabet旗下公司CEO更多自主權，顯然這也是我們欽佩巴菲特的一點。他為伯克希爾哈撒韋公司挑選的運營人的素質(zhì)之高令人難以置信。如果你想專注于某個特定領域，如自動駕駛汽車，那么你應該找你能找到的最優(yōu)秀的人來領導這個組織。

　　編譯：鄧桂華。