以高人力成本為代價(jià)打造極致服務(wù)的傳統(tǒng)模式亟待改變,海底撈該如何擁抱智能化變革的浪潮 ?

　　2018年9月26日，隨著港交所一聲鐘響，中餐品牌里的“老大哥”、火鍋界的標(biāo)桿企業(yè)——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業(yè)，憑借極致周到的服務(wù)支撐起了千億港元的市值，如其招股書中所說，“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹一幟并如此成功的原因”。

　　很難想象，支撐這家千億元市值連鎖企業(yè)的是一位創(chuàng)業(yè)之初不擅做菜的創(chuàng)始人和5萬余名學(xué)歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡(luò)了第一批忠實(shí)“粉絲”，當(dāng)海底撈開遍全國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時(shí)的美甲擦鞋、用餐時(shí)的體貼細(xì)節(jié)……張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務(wù)文化，打造了讓競爭對(duì)手“學(xué)不會(huì)”的壁壘以及讓顧客口口相傳的品牌價(jià)值，也迎合了現(xiàn)今餐飲供給側(cè)需求的變化，食客們已不滿足于口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的“按摩”。

　　自2015年起，海底撈的門店數(shù)量飛速增長，當(dāng)年的146家門店在三年后變成了341家(圖1)。但隨著企業(yè)加速擴(kuò)張，海底撈模式的局限也開始顯現(xiàn)，來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)悄然而至。一個(gè)核心的問題是：以高人力成本為代價(jià)打造極致服務(wù)的傳統(tǒng)模式是否還能支撐海底撈的持續(xù)發(fā)展？

　　內(nèi)憂：人力成本居高不下

　　計(jì)件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價(jià)值環(huán)節(jié)。

　　海底撈的極致服務(wù)是靠員工“干出來的”，從點(diǎn)菜端盤，到遞毛巾甩拉面，再到等位區(qū)的美甲擦鞋，都需要多個(gè)崗位的員工同時(shí)工作，這還不包括占員工總數(shù)三分之一的后廚員工和管理人員(圖2)。如何做到服務(wù)多樣且及時(shí)到位?海底撈的回答是“人多、高效”。而如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)?海底撈的回答是“狼性”。

　　2014年，為追求業(yè)績的進(jìn)一步提升，精準(zhǔn)的KPI考核制度——計(jì)件制在海底撈各家門店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。同時(shí)推行的還有殘酷的“末位淘汰制”，員工被分為初、中、高三級(jí)，門店也被分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，中、高級(jí)崗位員工每月至少淘汰4%，每隔兩個(gè)月考核績效最差的10家門店會(huì)被通報(bào)批評(píng)并指導(dǎo)整改。一切考核都與業(yè)績、顧客滿意度掛鉤。

　　狼性十足的制度意圖明確，直指運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量。門店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發(fā)條，力求工作高效并讓顧客滿意。從某些方面看，制度似乎是奏效的，門店總體翻臺(tái)率得到提升。但仔細(xì)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，新開業(yè)的門店翻臺(tái)率在快速下降(圖3)。這似乎暗示著，在快速擴(kuò)張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵(lì)作用，但對(duì)大量缺乏經(jīng)驗(yàn)的新員工們并不總是奏效。

　　更令人擔(dān)憂的是人力成本。“狼性”制度實(shí)施后，海底撈的人力成本悄然攀升到營業(yè)額的30%，每年高達(dá)31億元，遠(yuǎn)高于同業(yè)，未來還可能會(huì)更高(圖4)。海底撈自創(chuàng)業(yè)以來，一直致力于讓來自農(nóng)村的員工有一份體面的收入，但不可忽視的是，餐飲業(yè)固有的人力結(jié)構(gòu)決定了很大比例的員工被安排在洗菜、洗碗、配菜等崗位，這意味著計(jì)件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價(jià)值環(huán)節(jié)。

　　此外，隨著企業(yè)規(guī)模愈發(fā)龐大，監(jiān)管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業(yè)，很容易因?yàn)閭�(gè)別門店的管理不善而導(dǎo)致品牌受損，付出高昂代價(jià)。比如，餐飲行業(yè)的食品衛(wèi)生安全問題尤為敏感，近兩年的“老鼠門”“蒼蠅門”等事件都讓海底撈焦頭爛額，用盡了公關(guān)手段才將事件平息。為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員負(fù)責(zé)食品質(zhì)量和安全，并進(jìn)行高頻次的突擊檢查，其背后是高昂的監(jiān)管成本。在監(jiān)管主要靠人的情況下，監(jiān)管成本會(huì)隨著門店的增加而不斷攀升。

　　為了保證服務(wù)品質(zhì)，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導(dǎo)致其利潤率低于行業(yè)平均水平。海底撈不會(huì)永遠(yuǎn)擴(kuò)張，業(yè)績?cè)鲩L終會(huì)放緩，彼時(shí)高昂的人力成本將拿什么來支撐?

　　外患：技術(shù)正在重塑行業(yè)

　　源于技術(shù)變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于能否勇于投身變革。

　　身為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲業(yè)很久以來都與前沿科技無緣，這也是導(dǎo)致行業(yè)同質(zhì)化競爭的重要原因之一�？v然像海底撈這樣另辟蹊徑以服務(wù)取勝的餐飲企業(yè)，依賴的也多是傳統(tǒng)的人工。

　　然而今日不比往昔，新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊一波接著一波。以人工智能為代表的變革性技術(shù)的使用者們，正在嘗試對(duì)一切行業(yè)的秩序進(jìn)行重構(gòu)。如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車制造業(yè)，但在無人駕駛領(lǐng)域的默默深耕令傳統(tǒng)車企提心吊膽。餐飲業(yè)也不例外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)缫研岬搅?ldquo;人工智能+餐飲”的無限商機(jī)，憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，積極開發(fā)算法，應(yīng)用于餐廳后廚物料管理和前廳顧客服務(wù)。另有大量機(jī)器人企業(yè)正在致力于為餐廳打造適用的智能硬件，如機(jī)械臂、送餐機(jī)器人、人機(jī)交互屏幕等等。

　　餐飲業(yè)中嗅覺靈敏的企業(yè)同樣已經(jīng)開始進(jìn)行積極嘗試。從全球范圍來看，由于擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場(chǎng)，中國餐飲企業(yè)在智慧餐廳的布局方面彰顯出領(lǐng)先之勢(shì)。

　　海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要將人工智能運(yùn)用于保潔和客房服務(wù)，近期才將相關(guān)技術(shù)引入酒店餐廳;美國相對(duì)知名的僅有一家成立于2018年的小型智慧餐廳Spyce，創(chuàng)辦者是四位MIT的大學(xué)生。

　　反觀國內(nèi)，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智能自助體驗(yàn)式餐廳，點(diǎn)菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗(yàn)感和參與度。2016年，稻香集團(tuán)在門店裝配了自助炒菜機(jī)和送餐機(jī)器人。2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度在北京金融街打造了“Original+”概念店，將人臉識(shí)別點(diǎn)餐、AR表情互動(dòng)等人工智能技術(shù)應(yīng)用到了餐飲場(chǎng)景，借助百度強(qiáng)大的人臉識(shí)別技術(shù)和海量數(shù)據(jù)庫打造的“智在心情點(diǎn)餐空間”，基于對(duì)顧客面部的分析，判斷出年齡、性別以及當(dāng)時(shí)的心情等，給顧客推薦個(gè)性化套餐，并完成消費(fèi)閉環(huán)，當(dāng)顧客再度光臨時(shí)，通過拍照識(shí)別出顧客，并調(diào)取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點(diǎn)餐效率。

　　目前看來，這些餐廳大多將發(fā)力點(diǎn)錨定在利用AI技術(shù)提高顧客在線下門店的體驗(yàn)上面。擁有大量的線下門店作為體驗(yàn)場(chǎng)景，并能直接為顧客服務(wù)，是它們最大的優(yōu)勢(shì)和阻擋跨界者進(jìn)入的壁壘�？傊�，源于技術(shù)變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于能否勇于投身變革。海底撈想要繼續(xù)坐穩(wěn)頭把交椅，必須迎接挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)：擁抱智能化變革的姿勢(shì)

　　是繼續(xù)在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務(wù)端？

　　內(nèi)困于人力成本高企且利用不均衡，相當(dāng)一部分投入在后廚等低附加價(jià)值環(huán)節(jié)和監(jiān)管上;外困于同行甚至跨行業(yè)競爭者利用新興技術(shù)打破服務(wù)壁壘，海底撈多年形成的優(yōu)勢(shì)遭到重大挑戰(zhàn)。

　　在董事長張勇看來，海底撈亟需借助科技打破困局，領(lǐng)跑餐飲業(yè)的變革：

　　“餐飲業(yè)是一個(gè)非常低效的行業(yè)，需要借助科技進(jìn)行改造。前端服務(wù)業(yè)、后端制造業(yè)是未來餐飲業(yè)應(yīng)該有的姿態(tài)。”

　　在海底撈股票全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)上，提及高昂的人力成本背后的隱患，首席發(fā)展官周兆呈博士的回答將破局的關(guān)鍵利器指向AI。

　　“在海底撈內(nèi)部，給員工的待遇從不是基于純粹的成本概念，恰恰相反，這是我們最寶貴的價(jià)值。我們正在進(jìn)行相關(guān)的投入和研發(fā)，實(shí)現(xiàn)后廚的智能化和自動(dòng)化。如果能減少人員在這些崗位的設(shè)置，那么在服務(wù)方面，我們能提供更多豐富體驗(yàn)的內(nèi)容，把人員轉(zhuǎn)化到為顧客提供豐富體驗(yàn)的崗位上去。”

　　2018年10月28日，位于北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對(duì)外試營業(yè)。這家號(hào)稱歷時(shí)3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個(gè)角落都充滿科技感。除了炫目的環(huán)境設(shè)計(jì)，兩大智能改變最為吸睛：

　　01、近三成人員被AI替代

　　后廚、傳菜、收臺(tái)工作交給了AI控制的智能廚房和機(jī)器人，等位區(qū)的擦鞋美甲等服務(wù)變成了互動(dòng)游戲區(qū)的影音娛樂。

　　02、實(shí)時(shí)智能控制

　　店內(nèi)監(jiān)測(cè)大屏上實(shí)時(shí)顯示著每部機(jī)器、每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，甚至每種菜品的剩余數(shù)量。

　　這家智慧餐廳是海底撈聯(lián)合松下、阿里云和擎朗機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司的一次“試水”，意味著海底撈正式張開雙臂擁抱智能時(shí)代。松下CNS負(fù)責(zé)智慧餐廳后廚的自動(dòng)化設(shè)計(jì)。在前廳和后廚間不斷來回傳菜和收臺(tái)的機(jī)器人名為“花生”，由擎朗公司提供。“花生”單次負(fù)重60斤，平均送餐次數(shù)能夠達(dá)到140次/天，算下來能抵2~3人的工作量，租金卻僅99元/天，從成本來看十分劃算。

　　使用AI替代低價(jià)值崗位的員工和進(jìn)行實(shí)時(shí)智能控制，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人力成本的減少和安全保障的提高，智慧餐廳的設(shè)計(jì)理念似乎確實(shí)能幫助海底撈擺脫當(dāng)前的兩大煩惱。但從目前的實(shí)際效果來看，并不完全盡如人意。

　　智慧餐廳開業(yè)以來，慕名而來的顧客絡(luò)繹不絕，用餐后對(duì)這家“新新餐廳”的評(píng)價(jià)卻毀譽(yù)參半。好評(píng)多源于餐廳環(huán)境設(shè)計(jì)和機(jī)器人帶來的新鮮感和噱頭，差評(píng)則集中在對(duì)用餐體驗(yàn)的失望，老顧客的感受尤其深。除了在服務(wù)、食物口味等顧客最在意的方面基本沿襲傳統(tǒng)，這家試營業(yè)的智慧餐廳在智能化環(huán)節(jié)頻頻失誤，例如機(jī)器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復(fù)上菜等。

　　此外，餐廳還常常出現(xiàn)機(jī)器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現(xiàn)象，因此店內(nèi)仍然留存了大量的“候補(bǔ)人員”，人力成本的節(jié)約效果大打折扣。《成都商報(bào)》對(duì)此點(diǎn)評(píng)道：“機(jī)器人全場(chǎng)賣萌，傳菜大多靠人。”某同行企業(yè)更是直接指出：“海底撈智慧餐廳至少在目前看，公關(guān)意義大于顧客體驗(yàn)與效率。”

　　從長遠(yuǎn)來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的戰(zhàn)略使命。但踏出第一步之后的海底撈仍然面臨諸多問題，比如：在北京這家智慧餐廳“雛形”的基礎(chǔ)上，是繼續(xù)在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務(wù)端?哪種形態(tài)的回報(bào)更高、前景更好?是稍作調(diào)整就開始推廣以獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，還是繼續(xù)打磨等待更好的時(shí)機(jī)，哪種選擇更有利于海底撈破局?在愈演愈烈的智能化變革中，海底撈的選擇至關(guān)重要。

　　案例點(diǎn)評(píng)

　　讓“AI+”成為“里子工程”

　　(文 / 于曉宇 )張益銘  上海大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生

　　“AI+”是服務(wù)業(yè)升級(jí)的必然趨勢(shì)，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，就像一些傳統(tǒng)餐飲企業(yè)曾在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮中做足了一系列“面子工程”，卻以失敗告終。“面子工程”只能建立瞬時(shí)競爭優(yōu)勢(shì)，但逃不出客戶“僅愿一時(shí)嘗鮮，不愿持續(xù)買單”的困境。

　　智能時(shí)代，客戶價(jià)值已由“性價(jià)比”向“質(zhì)量、發(fā)展理念、主觀體驗(yàn)”轉(zhuǎn)變(圖1)。“質(zhì)量”指客戶獲得超預(yù)期的服務(wù)品質(zhì)，前提是對(duì)客戶預(yù)期的精準(zhǔn)把握和匠心打磨;“發(fā)展理念”指客戶從服務(wù)體驗(yàn)中獲得的認(rèn)同感和歸屬感，是企業(yè)和創(chuàng)始人的商業(yè)信仰;“主觀體驗(yàn)”指客戶在服務(wù)體驗(yàn)中的情緒和認(rèn)知，意味著企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從服務(wù)消費(fèi)到心理消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。

　　目前海底撈“AI+”的主要價(jià)值體現(xiàn)于制造端，一定程度上緩解了成本壓力，而這僅是第一步。要形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，海底撈需要利用AI的三個(gè)底層技術(shù)——大數(shù)據(jù)、算力、深度學(xué)習(xí)來“精準(zhǔn)”地滿足客戶在質(zhì)量、發(fā)展理念和體驗(yàn)三方面的價(jià)值需求，“重構(gòu)”而不是“微調(diào)”商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程。

　　質(zhì)量  食材用量和涮燙時(shí)間在很大程度上決定了火鍋餐廳的食用體驗(yàn)。若想利用AI提升火鍋的品質(zhì)，可以關(guān)心客戶在用餐前后的每個(gè)動(dòng)作，讀取客戶偏好，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)用餐流程，利用AI智能算法配以傳感器等硬件，盡可能減少客戶的認(rèn)知和操作負(fù)擔(dān)。

　　發(fā)展理念  海底撈智慧餐廳通過機(jī)器人傳遞科技和創(chuàng)新的發(fā)展理念，但客戶真正感受并認(rèn)同這一理念才是關(guān)鍵，AI賦能后的服務(wù)還能傳遞綠色、共享、自主、健康等發(fā)展理念，海底撈需要在科技創(chuàng)新理念下，引發(fā)客戶對(duì)其多維發(fā)展理念的充分感受、認(rèn)同，形成消費(fèi)習(xí)慣。

　　主觀體驗(yàn)  安全感、獲得感和幸福感是新時(shí)代客戶最關(guān)心的主觀體驗(yàn)。AI可以賦能企業(yè)實(shí)現(xiàn)相對(duì)精準(zhǔn)的衡量與定制化滿足�？蛻舻陌踩�感除了食品安全��，對(duì)用餐環(huán)境私密性等方面的要求正在逐漸提升。智慧餐廳需要關(guān)注客戶對(duì)用餐場(chǎng)景的個(gè)性需求。

　　客戶的獲得感來自需求滿足層次的提升。運(yùn)用AI技術(shù)，通過對(duì)大量客戶數(shù)據(jù)的留存分析，掌握個(gè)體特征和心理需求，實(shí)現(xiàn)用餐全過程的高度定制化;對(duì)員工的培養(yǎng)也轉(zhuǎn)為更深入的人性關(guān)懷。AI替代的是重復(fù)性的勞動(dòng)，擅于以大數(shù)據(jù)和算法對(duì)個(gè)性化需求的精準(zhǔn)捕捉;人擁有洞察力，能提供人性化服務(wù)。幸福感則取決于能力、自主和關(guān)系三方面基礎(chǔ)需求的滿足。

　　未來智慧餐廳應(yīng)做到使客戶在與AI科技頻繁互動(dòng)的過程中提高認(rèn)知與自身成長;對(duì)環(huán)境、流程、菜品、服務(wù)模式各個(gè)環(huán)節(jié)擁有充分的自主選擇權(quán);體驗(yàn)AI加持下體貼暖心的服務(wù)，與服務(wù)者建立起長期穩(wěn)固的情感聯(lián)系。

　　大公司病讓用工成本成為“刺”

　　（文 / 王新磊) 《餐飲老板內(nèi)參》首席研究員、《道哥下午茶》出品人

　　今天，一家餐廳正在成為一個(gè)商業(yè)實(shí)驗(yàn)室。它是農(nóng)業(yè)、手工業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)的連接器，也是供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、渠道、品牌的綜合體;它是老手藝的傳承者，也是新技術(shù)的擁抱者。把餐飲企業(yè)歸到“企業(yè)”這個(gè)大的類別中，我們更容易看清：好的經(jīng)營就是在“成本”“效率”“體驗(yàn)”三者之間尋找平衡和利益的最大化。

　　高用工成本一度成就了海度撈的競爭優(yōu)勢(shì)。師徒制加上高薪、高福利，形成了海底撈獨(dú)有的管理模式，這種模式將內(nèi)部員工緊緊凝聚在一起，讓其產(chǎn)生了一種家的歸屬感。在招股書里，海底撈把過去取得的成就歸功于“連住利益，鎖住管理”的一系列組織變革。

　　真正讓用工成本變成一根刺的其實(shí)是“大公司病”。隨著組織變大，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率低下，使成本變高。

　　比如，2014年，海底撈招聘一個(gè)新員工的成本為1800元，而行業(yè)平均水平為1200元，原因是招聘太難。為了應(yīng)對(duì)這一難題，海底撈想出了“蓄水池”模式，把人招過來“養(yǎng)在池子里”，門店要人時(shí)再放過去。鼎盛時(shí)，一個(gè)月的蓄水池人員有1000人，而平均一個(gè)人要在“蓄水池”里待60多天，成本極高。這引發(fā)了海底撈的組織變革，如海底撈把人力資源部分拆成為獨(dú)立的微海咨詢，招聘成本降到了600元。2015年，海底撈基本完成轉(zhuǎn)型，把多個(gè)部門拆分成獨(dú)立的公司，形成了“海底撈系”，既降低了成本，又提高了內(nèi)部運(yùn)營效率。

　　未來，高薪仍然是餐飲企業(yè)爭奪人才的利器。2015年起，為減少人才流失，餐飲企業(yè)紛紛加大對(duì)優(yōu)秀人才的激勵(lì)，應(yīng)用了股權(quán)、期權(quán)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等一系列方式。比如一個(gè)優(yōu)秀的門店店長在30萬元的年薪之外還能拿到分紅。一邊高喊用工成本高，一邊用高薪爭奪人才，這就是餐飲業(yè)的現(xiàn)狀。

　　高成本時(shí)代解決用工成本高的方法，絕不是降工資，而是調(diào)整結(jié)構(gòu)，在成本、效率、體驗(yàn)三者之間尋找最優(yōu)平衡方案。拿案例中提到的智能餐廳的相關(guān)嘗試來說，海底撈用機(jī)器代替人工，減少后廚用工，把人集中到前廳，強(qiáng)化服務(wù)的體驗(yàn)感，就是在通過技術(shù)升級(jí)提高效率、降低成本，這一方法比直接優(yōu)化人工成本結(jié)構(gòu)更有效。比如，2014年餐飲O2O爆發(fā)，不僅讓消費(fèi)軌跡數(shù)據(jù)化，還讓收銀員這個(gè)崗位逐漸消失;2018年，一些走向零售化的餐飲企業(yè)，選擇聯(lián)合阿里口碑，試水智慧餐廳，對(duì)前廳實(shí)現(xiàn)優(yōu)化;2019年，餐飲業(yè)借力供應(yīng)鏈第三方服務(wù)，減少了后廚人員……

　　從企業(yè)發(fā)展的角度來說，每一步成長幾乎都是壓力倒逼的結(jié)果。餐飲企業(yè)同樣如此，都要通過解決問題追求階段勝利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)體系升級(jí)。一個(gè)企業(yè)的成長性取決于它解決問題的能力，海底撈也不例外。

　　來源：中歐商業(yè)評(píng)論