文/毛平   龍湖資本副總經(jīng)理

　　數(shù)據(jù)解讀海底撈

　　海底撈的故事大家都聽過，創(chuàng)始人張勇從四川簡陽一家只有四張桌子的小店開始創(chuàng)業(yè)，上市前沒要過投資人一分錢，打造出一個中國史上最貴的餐飲集團(tuán)。

　　以下是海底撈創(chuàng)造的“驚人”數(shù)據(jù)：2017年收入106億元，年客流量達(dá)到1億人次，員工超過5萬;在火鍋品類排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增長;ROE(凈資產(chǎn)收益率)高達(dá)94.38%，是中國餐飲史上最貴的公司(900億市值，當(dāng)年50倍PE)。

　　如果把海底撈和它的同行們對比呢?再來看幾個數(shù)據(jù)：

　　海底撈的單店年收入是3800萬元，是外婆家、西貝莜面村(1900萬元，1700萬元)的兩倍;翻臺率(每張桌子每天能接納多少桌客人)高達(dá)5次，其他餐廳最多為4次。

　　如果從財務(wù)報表上來看，還有幾個更有意思的數(shù)據(jù)：

　　第一，菜品。經(jīng)濟(jì)學(xué)上都有規(guī)模效應(yīng)，以海底撈這么大的規(guī)模，而且是直采，按理來說食材占收入的成本應(yīng)該比行業(yè)低。但是你會發(fā)現(xiàn)，它的食材成本不低反高。也就是說，海底撈確實舍得花錢保證品質(zhì)。

　　第二，餐飲企業(yè)的成本主要是員工、食材和租金。由于開店邏輯基本避開了核心商圈最貴的地方，而是開在旁邊，所以海底撈的租金成本大概是4%，而整個行業(yè)平均租金占比為10%，有的甚至能高達(dá)16%。雖然能省下租金，但海底撈的利潤是15%左右，只比別的同行稍微高一些。省下來的租金差價去哪了?

　　來看另一個數(shù)據(jù)，海底撈的員工工資，比行業(yè)平均水準(zhǔn)大概高30%-50%。也就是說，用數(shù)據(jù)而不是故事來說話，海底撈的服務(wù)持續(xù)多年給人留下深刻印象的背后，是企業(yè)對員工真的好。

　　這樣一家企業(yè)，橫向來看，在整個中國餐飲行業(yè)有多大?

　　首先來看它所在的中國餐飲行業(yè)，市場規(guī)模高達(dá)4萬億，但是集中度非常低。中國中餐收入規(guī)模前三名的企業(yè)，海底撈、外婆家和西貝加起來，連0.5%的市場規(guī)模都沒有。

　　把尺度再拉大你會發(fā)現(xiàn)，即便是中國最大的中餐企業(yè)，放到全球維度來看，它也是滄海一粟，增長的空間很大。

　　一個思想實驗：

　　如何從100億元到1000億元

　　接下來，我們要做一個思想實驗。以現(xiàn)在的時間和空間為節(jié)點，讓海底撈實現(xiàn)10倍增長，該怎么做?

　　既然是一道增長題，我們先來看餐飲行業(yè)的傳統(tǒng)增長認(rèn)知。

　　1、市場空間。中國餐飲行業(yè)目前有4萬億市場，火鍋占餐飲的11%，大概是4362億元，海底撈如果要做到1000億元收入的話，需要占據(jù)23%的火鍋市場份額，理論上似乎可行。

　　2、客單價。海底撈目前客單價現(xiàn)在100塊錢左右，每年能漲一點，但由于消費者消費能力和認(rèn)知的限制，所以無法快速增長，不是好的增長變量。

　　3、翻臺率。海底撈目前翻臺率高達(dá)5次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，很難繼續(xù)上升。

　　收入=門店數(shù)x單店收入。既然單店收入快速提升的兩個方法，客單價和翻臺率提升都很難，想要實現(xiàn)10倍速增長，最好的變量就剩下開店——擴張店面數(shù)量，或者拓展店面空間。

　　下一步邏輯推演，要實現(xiàn)10倍增長，意味著從100億元收入做到1000億元收入。如果靠開店來增長，那么海底撈需要開2500家火鍋店，目前它有360家。

　　我們把這個目標(biāo)再分解，2500家門店意味著什么?能不能有那么多潛在的顧客。現(xiàn)在有1億人次，未來需要8億人次來吃海底撈。從供給端來看，要撐起這么多門店，需要30萬員工，目前海底撈有5萬。

　　供應(yīng)鏈角度，撐起2500家門店的食材怎么解決?一個形象的例子，你需要250萬只羊。

　　總結(jié)來說，要實現(xiàn)10倍增長，如果簡單分解目標(biāo)，需要8億人次消費者，30萬員工和250萬只羊。

　　具體解題之前，我試圖總結(jié)了一個企業(yè)增長的三大要素框架：大級別行業(yè)機遇、企業(yè)保持核心競爭力、找到關(guān)鍵支撐要素。我們用這個框架來破解海底撈的10 倍增長該如何做到。

　　解題第一步：

　　開2500家火鍋店?非常難

　　大店、慢餐、直營應(yīng)該是餐飲行業(yè)最難的事情，但恰恰也是海底撈的模式。這么重的模式下，我們來看海底撈是否有開起2500家火鍋店的可能：

　　1、有沒有那么多地方讓你開出2500家火鍋店?中國購物中心存量大概有4000家左右，理論上空間足夠。

　　2、30萬個服務(wù)員呢?說數(shù)字大家都沒感覺，來對比一下。中國有多少企業(yè)員工數(shù)量超過了30萬?中國移動、中國電信、中國郵政以及富士康等。

　　富士康有100多萬工人，每一個流水線分得很細(xì)，工作都非常機械和重復(fù)。服務(wù)員與之相比，標(biāo)準(zhǔn)化太難了。比如要求服務(wù)員微笑服務(wù)，應(yīng)該怎么笑，什么時候笑，要不要出聲?這都是沒有辦法規(guī)定的。海底撈能成功管理好30萬服務(wù)員嗎?我只能說，這是前無古人的事情。

　　3、最后，能不能Hold住250萬只羊?中國超過90%的餐廳供應(yīng)鏈?zhǔn)遣耸袌龌蛘咿r(nóng)貿(mào)市場采買模式，到現(xiàn)在為止，中國也沒有能承載250萬只羊的冷鏈。所以說，要開2500家火鍋店，海底撈的供應(yīng)鏈壓力會非常大。

　　到了這里，大家可以理解，如果我們把10倍速增長這個命題簡單理解為360家店增長到2500家店，是很危險的線性外推方法，難度只會指數(shù)級別增加。

　　該怎么辦?換個思路，尋找一套全新的增長邏輯。

　　給大家提供一些發(fā)散性的思考：

　　1、品類切換。比如，海底撈可不可以不做火鍋?而是去做跟火鍋類似的麻辣香鍋、麻辣燙、串串、缽缽雞?或者做火鍋的衍生品，比如底料、精釀啤酒呢?

　　2、場景延伸�；疱伒晔且粋�吃慢餐的社交場景，如果海底撈不再是一個火鍋店呢?能不能開出新的外賣店?快餐店?這樣難度會小很多。

　　3、國際化。海底撈能不能出海去做國際化?海外中餐市場也有1萬億的市場規(guī)模，對海底撈來說，還有很大的靜態(tài)增長空間。

　　4、海底撈的服務(wù)能力是不是能平移，跨界去把握別的行業(yè)機遇?比如，能不能把提供給等位顧客的免費美甲服務(wù)能力平移，開起專門的美甲連鎖店?

　　如果沿著舊有的增長邏輯去開2500家直營火鍋店非常難。但是，如果海底撈選擇發(fā)展新的增長邏輯，沿著品類、場景、市場、能力平移等方向?qū)ふ倚袠I(yè)機遇，空間很大。

　　解題第二步：

　　海底撈的核心競爭力是服務(wù)嗎

　　拆解完行業(yè)機遇，接下來的問題是，海底撈怎么才能把握住這些機遇呢?這就涉及到核心競爭力的打造。

　　相信很多人選擇海底撈的第一認(rèn)知都是它的服務(wù)。為什么偏偏是服務(wù)給你的印象那么深?黃鐵鷹老師的《海底撈你學(xué)不會》這本書中，有這樣一個小故事：

　　海底撈起家的時候，是在四川簡陽的火鍋一條街，整條街上全是賣火鍋的，競爭異常激烈。所以，創(chuàng)始人張勇盡了全力去做菜品、底料、硬件裝修。但是，這些因素各家都做得差不多，只有服務(wù)在當(dāng)時是空白的，所以強調(diào)服務(wù)的海底撈就凸顯了出來。

　　差異化的體驗一出現(xiàn)，由于火鍋的社交屬性，它會自我強化，傳遞出口碑，最終形成了海底撈服務(wù)好這個核心的品牌印象。

　　好的服務(wù)是讓客人滿意，更好的服務(wù)是是讓客人感動。要讓客戶感動，先得讓員工感動，這就是所謂的信用飛輪。也就是說，海底撈的口碑不僅是一個外化區(qū)別于同行的過程，同時也是一個內(nèi)化激勵員工的過程。

　　服務(wù)無疑是海底撈的核心印象，但是服務(wù)真的是海底撈的核心競爭力嗎?什么是核心競爭力?核心競爭力首先有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。

　　看上去服務(wù)就是海底撈的核心競爭力。但是，別忘了核心競爭力一個隱含的前提條件——核心競爭力需要隨著時間不斷變強。在這一點上，服務(wù)并不符合條件。

　　具體來說，追求一個門店里極致的服務(wù)，和追求大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，天然是矛盾的。不管你做再多品控、再多努力，都變不了這個大趨勢。

　　那什么是海底撈的核心競爭力呢?我認(rèn)為是服務(wù)下面的東西——組織能力。

　　頂級組織能力是讓員工心甘情愿地做事，或者讓普通人做成很牛的事。這是感性的維度。從理性的維度，我們可以借用阿里的上下三板斧衡量。上三板斧是使命、愿景、價值觀，下三板斧是人才、組織、KPI。張勇的原話說：把員工當(dāng)親人看，把顧客當(dāng)上帝看，相信員工，相信顧客。

　　同時，你不能光有口號，還要有激勵和培養(yǎng)的體系，讓人才和價值觀形成往復(fù)循環(huán)，維系信用飛輪。

　　那么，海底撈是如何讓5萬員工做好服務(wù)的?它的組織和價值觀是如何顯性化到制度里的?

　　海底撈的制度設(shè)計框架里，右邊是連住利益，左邊是鎖住管理。相應(yīng)的，每一邊都有明確的制度維系。

　　舉兩個例子：

　　1、ABC三級門店考核制度就是好中差考評。得A的店才占11%，得C的比得A的還多，占到16%。得C會有什么結(jié)果?6個月整改，如果期限內(nèi)達(dá)不到要求，店長就要下崗，而且整個店所有員工都沒有晉升的機會。打分的是總部、大區(qū)、外部特邀的三級“神秘嘉賓”，普通顧客去海底撈APP上，都可以申請當(dāng)海底撈神秘嘉賓。

　　2、晉升。海底撈從來沒有空降的店長，店長必須從基層服務(wù)員開始干起，10個崗位里面至少輪過7個或者8個，才能成為后備店長。

　　這套制度看起來漂亮，但都是事后諸葛亮的總結(jié)，海底撈也不是一開始就有這些制度的。如果你不理解大圖景和價值觀，直接把它的制度甚至管理人才搬用到自己公司身上，你也干不好。

　　比如，如果你馬上有資格去開店，在“生活、安全、業(yè)務(wù)、親情化、員工工資、顧客滿意度”這些指標(biāo)中，如果只讓你抓一項，你會抓哪個?這些指標(biāo)當(dāng)然都非常重要。但是海底撈告訴員工的答案是：親情化。

　　抽象來說，海底撈是用人的邏輯來解決制度問題，以攻心的思路解決標(biāo)準(zhǔn)化和組織管理激勵的問題。

　　如何發(fā)掘和培育企業(yè)的核心競爭力?不要因為看到海底撈的核心競爭力是組織，就開始盲目套用在自己身上。核心能力是不能被設(shè)計的，是在商業(yè)的自然選擇機制里進(jìn)化出來的。也就是說，你要回到創(chuàng)業(yè)的Day 1，思考在生死存亡的真正關(guān)鍵節(jié)點上，讓你一次又一次扛過去的共性因素，才是你的核心競爭力。

　　企業(yè)的核心競爭力可以構(gòu)建在以下四個維度中的任何一個：

　　認(rèn)知，也就是識別機會的能力;組織，怎么來解決規(guī)模變大之后組織效能降低的問題;產(chǎn)品，產(chǎn)品是你對用戶的價值交付，你想通過這個產(chǎn)品向用戶傳遞什么;營銷，解決消費者認(rèn)知的問題，海底撈的服務(wù)已經(jīng)成為它的口碑營銷的核心傳播點，很典型。

　　這四個點跟企業(yè)增長的關(guān)系是什么?一個優(yōu)秀的企業(yè)4個都得強，但有一個特別突出;非核心要素的升級沒有辦法幫企業(yè)突破真正的增長瓶頸，突破只能通過核心要素的識別和升級來實現(xiàn)。

　　這就意味著，海底撈想要實現(xiàn)10倍增長，就一定要完成自己的核心競爭力，也就是組織能力方面的升級。

　　解題第三步：

　　找到關(guān)鍵支撐要素——供應(yīng)鏈

　　在利用組織能力把握行業(yè)機遇的過程中，我們還需要幫海底撈找到二者之間的實現(xiàn)橋梁——關(guān)鍵支撐要素。

　　所謂支撐要素是說，當(dāng)這些要素發(fā)生5-10倍變化的時候，企業(yè)的規(guī)模可能實現(xiàn)10倍以上甚至百倍的增長。

　　對海底撈來說，關(guān)鍵支撐要素就是供應(yīng)鏈。沒有供應(yīng)鏈能力的升級，就不能把一個垂直行業(yè)打透，會不可避免受到價值鏈各個環(huán)節(jié)的撕扯和約束，無法形成增長閉環(huán)。

　　目前來看，海底撈已經(jīng)在自己的體系里拆出幾個層面：頤海，大家在超市里看到的調(diào)味品、自煮火鍋，都是頤海做的;蜀海，生鮮菜品的供應(yīng)鏈，應(yīng)該很快也會上市;微海咨詢，負(fù)責(zé)給海底撈做人力資源招聘的。

　　其中，蜀海和頤海兩家公司的收入中，來自于海底撈的部分已經(jīng)在逐漸下降。未來，這些企業(yè)是要獨立發(fā)展，還是回歸母體，不好說，大家拭目以待。

　　這是一道適用于所有行業(yè)的增長題。一個企業(yè)要謀求持續(xù)增長，一定要抓住以下三個要素：

　　大級別的行業(yè)機遇。機遇對誰都是公平的，但你要仔細(xì)去看，并不是每一陣風(fēng)你都要去接。

　　核心競爭力。要追根溯源，找到符合第一性原理的東西，別人學(xué)不會，并且要隨著時間不斷強化，不能弱化，這樣的東西才是核心競爭力。

　　關(guān)鍵支撐要素。這個要素5-10倍的變化，會帶來整個企業(yè)規(guī)模10倍甚至百倍變化，而且它能幫助你在核心競爭力跟市場之間，建立一個增長邏輯，并滾起來一個增長飛輪。對帆船來說，風(fēng)是機遇，帆就是關(guān)鍵支撐要素。

　　海底撈你學(xué)不會，只有把握住企業(yè)核心要素的升級，才能突破增長瓶頸。