4月12日，據(jù)外媒報(bào)道，杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)周四發(fā)布了亞馬遜的年度股東信，他在信中呼吁競爭對手提供與亞馬遜相同的薪酬和福利。

　　貝索斯還警告稱，由于亞馬遜擁有如此龐大的規(guī)模，因此股東們應(yīng)該料到，隨著亞馬遜嘗試新的舉措，該公司可能會遭遇“數(shù)十億美元的失敗”。

　　以下是這封股東信的全文：

　　致股東：

　　在過去20年時(shí)間里，發(fā)生了一些奇怪而不尋常的事情�？纯匆韵逻@些數(shù)字：

　　1999年3%;2000年3%;2001年6%;

　　2002年17%;2003年22%;

　　2004年25%;2005年28%;

　　2006年28%;2007年29%;

　　2008年30%;2009年31%;

　　2010年34%;2011年38%;

　　2012年42%;2013年46%;

　　2014年49%;2015年51%;

　　2016年54%;2017年56%;

　　2018年58%。

　　這些百分比代表了獨(dú)立第三方賣家(主要是中小型企業(yè))在亞馬遜實(shí)體商品銷售總額中所占的份額，而不是亞馬遜零售公司自己的第一方銷售額。第三方銷售額已從占總銷售額的3%增長到了58%。不妨直截了當(dāng)?shù)剡@么說：

　　第三方賣家正在踢我們第一方的屁股，而且踢得非常狠。

　　而且，第三方賣家的這種增長也代表著一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵诖似陂g，我們的第一方業(yè)務(wù)大幅增長，從1999年的16億美元增長到去年的1170億美元。在此期間，我們第一方業(yè)務(wù)的復(fù)合年增長率為25%。但與此同時(shí)，第三方銷售額從1億美元增長到了1600億美元——復(fù)合年增長率為52%。在這里提供一個(gè)外部對比基準(zhǔn)：同期eBay商品銷售總額的復(fù)合年增長率為20%，從28億美元增長到了950億美元。

　　為什么獨(dú)立賣家在亞馬遜平臺上的銷售表現(xiàn)要比在eBay平臺上好得多呢?為什么獨(dú)立賣家能夠比亞馬遜自己高度組織化的第一方銷售組織增長得快得多呢?雖然并無確切的答案，但我們確實(shí)知道答案中一個(gè)極其重要的部分：

　　我們幫助獨(dú)立賣家與自己的第一方業(yè)務(wù)競爭，對他們進(jìn)行了投資，并為他們提供了我們所能想象和打造的最好的銷售工具。這樣的工具有很多，其中包括幫助賣家管理庫存、處理付款、跟蹤發(fā)貨、創(chuàng)建報(bào)告和跨境銷售的工具——我們每年都在發(fā)明更多的工具，其中Fulfillment by Amazon和Prime會員計(jì)劃尤其重要。這這項(xiàng)計(jì)劃結(jié)合在一起，大幅改善了客戶從獨(dú)立賣家購物的體驗(yàn)。隨著這兩個(gè)計(jì)劃的成功，現(xiàn)在大多數(shù)人很難完全理解它們在我們剛剛推出的時(shí)候有多么不同凡響。我們在這兩個(gè)計(jì)劃上的投資都是在巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)下進(jìn)行的，而且經(jīng)過了大量的內(nèi)部辯論。隨著時(shí)間的推移，我們不得不繼續(xù)進(jìn)行重大的投資，因?yàn)槲覀儑L試了各種不同的想法和迭代。我們當(dāng)時(shí)不能肯定地預(yù)見到這些計(jì)劃最終會變成什么樣子，更不用說它們是否會取得成功了，但我們還是憑著直覺和熱誠推動了這些計(jì)劃的發(fā)展，并以樂觀的態(tài)度為其提供了滋養(yǎng)。

　　直覺、好奇心和游蕩的力量

　　在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創(chuàng)造一種建設(shè)者——擁有好奇心的人，或者說是探險(xiǎn)家——的文化。他們喜歡發(fā)明，哪怕他們是專家，還是抱有跟初學(xué)者一樣“新鮮的”心態(tài)。他們認(rèn)為，我們做事的方式應(yīng)該是專注于當(dāng)下。建設(shè)者的心態(tài)能幫助我們以一種謙卑的信念來對待巨大的、難以解決的機(jī)會，明白可以通過迭代的方式來取得成功：發(fā)明、啟動、重新發(fā)明、重新啟動、重新開始、抹除、重復(fù)、一次又一次地重復(fù)。他們知道，通往成功的道路絕不是一帆風(fēng)順的。

　　在商業(yè)活動中，有些時(shí)候(經(jīng)常是在實(shí)際上)你知道自己要去哪里，這樣你就可以變得更有效率，制定計(jì)劃并加以執(zhí)行。相反，在商業(yè)活動中“游蕩”(wandering)并不是有效的……但也不是隨機(jī)的，而是由直覺、好奇心和強(qiáng)烈的信念所引導(dǎo)的，這種信念認(rèn)為顧客的價(jià)值是足夠大的。為了找到去路，我們有必要保持一點(diǎn)混亂和不那么切題的態(tài)度。“游蕩”是對效率的一種必要的制衡，你需要同時(shí)采用兩者。超大的發(fā)現(xiàn)——也就是那些“非線性”的發(fā)現(xiàn)——很可能是需要“游蕩”的。

　　AWS(亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù))擁有數(shù)以百萬計(jì)的客戶，從初創(chuàng)企業(yè)到大型企業(yè)，從政府實(shí)體到非營利組織，它們都希望為最終用戶構(gòu)建更好的解決方案。我們花了很多時(shí)間來思考這些組織想要什么，以及他們內(nèi)部的人員——開發(fā)人員、開發(fā)經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理、首席投資官、首席數(shù)字官、首席信息安全官，等等——想要什么。

　　我們在AWS業(yè)務(wù)中構(gòu)建的大部分東西都是以傾聽客戶聲音為基礎(chǔ)的。詢問客戶他們想要什么，仔細(xì)聆聽他們的回答，并想出一個(gè)計(jì)劃來思慮周到而又迅速(速度在商業(yè)活動中是很重要的!)地提供他們想要的東西，這是至關(guān)重要的。沒有這種對客戶的癡迷，任何企業(yè)都不可能興旺發(fā)達(dá)，但這還不夠。最重要的是客戶自己都不知道他們需要的東西，而我們必須為他們發(fā)明出來。我們必須發(fā)掘自己的內(nèi)在想象力，去想象有哪些東西是能被發(fā)明的。

　　AWS本身——作為一個(gè)整體而言——就是個(gè)例子。以前沒人想要AWS，真的沒人。但事實(shí)證明，其實(shí)那時(shí)候這個(gè)世界已經(jīng)準(zhǔn)備好了，而且是渴望得到像AWS這樣的服務(wù)，只是并不知道這一點(diǎn)而已。我們有了一種預(yù)感，然后跟隨著我們的好奇心，承擔(dān)了必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并開始建設(shè)——在前進(jìn)的過程中，我們進(jìn)行了無數(shù)次的返工、試驗(yàn)和迭代。

　　在AWS中，同樣的模式已經(jīng)多次重現(xiàn)。舉例來說，我們發(fā)明了DynamoDB，這是一個(gè)具有高度可擴(kuò)展性的、低延遲的鍵值數(shù)據(jù)庫，現(xiàn)在已被成千上萬的AWS客戶所使用。在仔細(xì)傾聽客戶的方面，我們聽到了很大的聲音，也就是很多公司都覺得自己受到了商業(yè)數(shù)據(jù)庫可選性的限制，并且?guī)资�年來一直都對他們的�?shù)據(jù)庫提供商感到不滿——這些產(chǎn)品價(jià)格昂貴，具有專有性，還有高度鎖定的、懲罰性的許可條款。我們花了幾年時(shí)間構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)庫引擎Amazon Aurora，這是一項(xiàng)管理完善的兼容MySQL和PostgreSQL的服務(wù)，具有與商業(yè)引擎相同乃至更好的耐用性和可用性，但成本只有商業(yè)引擎的十分之一。當(dāng)這種服務(wù)起作用時(shí)，我們并不感到意外。

　　對于針對特定工作負(fù)載的專用數(shù)據(jù)庫，我們也同樣抱有樂觀態(tài)度。在過去的20到30年中，公司使用關(guān)系數(shù)據(jù)庫來運(yùn)行它們的大部分工作負(fù)載。開發(fā)人員普遍都很熟悉關(guān)系數(shù)據(jù)庫，從而使得這項(xiàng)技術(shù)成為了首選，盡管它并不理想。雖然不是最優(yōu)選擇，但數(shù)據(jù)集的大小通常足夠小，而可接受的查詢延遲時(shí)間也足夠長，因此還是可行的。但時(shí)至今日，許多應(yīng)用程序都存儲了非常大的數(shù)據(jù)量，要用TB和PB來計(jì)量，因此對應(yīng)用程序的要求也就發(fā)生了變化。現(xiàn)代應(yīng)用程序正在推升公司對低延遲的、實(shí)時(shí)處理的、每秒能夠處理數(shù)百萬請求的處理能力的需求�，F(xiàn)在的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)不是只有DynamoDB這樣的鍵值數(shù)據(jù)庫，還有Amazon ElstriCache這樣的內(nèi)存數(shù)據(jù)庫、Amazon Timstream這樣的時(shí)間序列數(shù)據(jù)庫、以及Amazon QuantumLedger Database這樣的分類帳解決方案——這種工具可以節(jié)省資金，并讓你們的產(chǎn)品更快地進(jìn)入市場。

　　我們還致力于幫助公司使用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，已經(jīng)在這個(gè)方面從事了很長時(shí)間的工作。跟其他重要的進(jìn)展一樣，我們最初試圖將早期的一些內(nèi)部機(jī)器學(xué)習(xí)工具外部化的嘗試都失敗了。經(jīng)過多年的“游蕩”——實(shí)驗(yàn)、迭代和改進(jìn)，以及來自客戶的寶貴見解——我們才找到了SageMaker，這項(xiàng)服務(wù)已在18個(gè)月前推出。SageMaker從機(jī)器學(xué)習(xí)過程的每一步中消除了繁重的負(fù)擔(dān)、復(fù)雜性和猜測——這就令人工智能(AI)變得大眾化。今天，成千上萬的客戶正在使用SageMaker在AWS上構(gòu)建機(jī)器學(xué)習(xí)模型。我們正在繼續(xù)加強(qiáng)這項(xiàng)服務(wù)，包括增加新的強(qiáng)化學(xué)習(xí)能力等。強(qiáng)化學(xué)習(xí)有著陡峭的學(xué)習(xí)曲線和許多“活動件”，這在很大程度上意味著，只有那些資金最充足、技術(shù)最強(qiáng)的組織才能開發(fā)這種能力。如果沒有一種充滿好奇心的文化和為客戶嘗試全新事物的意愿，那么這一切都是不可能做到的。客戶正在響應(yīng)我們以客戶為中心的“游蕩”和傾聽——AWS現(xiàn)在已經(jīng)成為了一項(xiàng)年收入高達(dá)300億美元的業(yè)務(wù)，并且正在快速增長。

　　敢于想象看似不可能的事

　　今天，亞馬遜在全球零售業(yè)中仍是一個(gè)小角色。我們在零售市場中所占的百分比很低，而且在我們經(jīng)營的每個(gè)國家里都有大得多的零售商。這在很大程度上是因?yàn)閷⒔?0%的零售交易依然還在線下，是在實(shí)體商店中進(jìn)行的。多年以來，我們一直在考慮如何在實(shí)體店中為顧客服務(wù);但我們認(rèn)為，首先需要發(fā)明一種能夠真正讓顧客在這種環(huán)境中感到高興的東西。隨著亞馬遜的發(fā)展，我們有了一個(gè)清晰的愿景，那就是讓顧客擺脫實(shí)體零售中最糟糕的一件事：結(jié)賬。沒人喜歡排隊(duì)，而我們設(shè)想了一種商店，在那里你們可以走進(jìn)店里，拿起你們想要的東西，然后離開。

　　這要做到這點(diǎn)是很難的，需要攻克技術(shù)難關(guān)，需要世界各地?cái)?shù)以百計(jì)聰明而又敬業(yè)的計(jì)算機(jī)科學(xué)家和工程師付出努力。我們必須設(shè)計(jì)和制造我們自己的專有攝像頭和貨架，發(fā)明新的計(jì)算機(jī)視覺算法，包括將數(shù)百臺協(xié)作攝像頭的圖像拼接在一起的能力等。我們還必須做好技術(shù)工作，以至于使其消失在背景之中，不會被顧客看見。顧客已經(jīng)用他們的反應(yīng)給我們帶來了獎勵(lì)，他們形容在Amazon Go購物的體驗(yàn)是“神奇的”。目前我們在芝加哥、舊金山和西雅圖有10家分店，并對未來充滿期待。

　　失敗也是需要規(guī)模的

　　隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴(kuò)展，包括失敗實(shí)驗(yàn)的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴(kuò)大，那就無法以一種真正能讓指針移動的規(guī)模進(jìn)行發(fā)明。亞馬遜將以適當(dāng)?shù)囊?guī)模進(jìn)行試驗(yàn)，而以我們的公司規(guī)模來看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。當(dāng)然，我們不會輕率地進(jìn)行這樣的實(shí)驗(yàn)。我們會努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會得到回報(bào)。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險(xiǎn)行為是我們可以為客戶和社會提供的服務(wù)的一部分。對股東來說，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注，就能彌補(bǔ)多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐�來的損失。

　　Fire手機(jī)和Echo的開發(fā)大約是在同一時(shí)間開始的。雖然Fire手機(jī)失敗了，但我們(以及開發(fā)人員)得以學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并加快我們的努力來打造Echo和Alexa。Echo和Alexa的愿景是受到“星際迷航”計(jì)算機(jī)的啟發(fā)。這個(gè)想法也起源于我們多年來一直都在建設(shè)和“游蕩”的另外兩個(gè)領(lǐng)域：機(jī)器學(xué)習(xí)和云服務(wù)。從亞馬遜早期開始，機(jī)器學(xué)習(xí)就是我們產(chǎn)品推薦的重要部分，而AWS為我們提供了云功能的“前排座位”。經(jīng)過多年的開發(fā)，Echo于2014年首次亮相，由AWS云內(nèi)部的Alexa提供支持。

　　那時(shí)候沒有客戶想要Echo，那對我們來說絕對是一次“游蕩”。市場調(diào)查也幫不上忙，因?yàn)槿绻�你�?013年去找一位顧客說：“你想不想在廚房里放一個(gè)品客罐頭大小的黑色圓柱體呢?你可以和它交談和提問，它還可以打開你的燈和播放音樂。”我可以保證，他們會奇怪地看著你說：“不想，謝謝。”

　　自第一代Echo以來，客戶已經(jīng)購買了超過1億臺支持Alexa的設(shè)備。去年，我們將Alexa理解請求和回答問題的能力提高了20%以上，同時(shí)為其添加了數(shù)十億條信息，從而令A(yù)lexa變得比以往任何時(shí)候都更有知識。與2017年相比，2018年里開發(fā)人員將Alexa技能的數(shù)量提高了一倍，達(dá)到了8萬以上，客戶與Alexa通話的次數(shù)增加了數(shù)百億次。2018年中，內(nèi)置Alexa的設(shè)備數(shù)量翻了一番還多�，F(xiàn)在已有150多種不同的產(chǎn)品可以內(nèi)置Alexa，其中包括耳機(jī)、個(gè)人電腦、汽車和智能家居設(shè)備等，而以后還會有更多!

　　接下來是我要說的最后一件事。正如我在20多年前發(fā)出的第一封股東信中所說，我們的重點(diǎn)是要招聘和留住那些多才多藝的、能像老板一樣思考的員工。要做到這一點(diǎn)，就需要對我們的員工進(jìn)行投資。就像亞馬遜的許多其他事情一樣，我們在這個(gè)方面也不僅需要分析，還需要直覺和熱誠來找到前進(jìn)的道路。

　　去年，我們將全美所有全職員工、兼職員工、臨時(shí)員工和季節(jié)性員工的最低工資提高到了每小時(shí)15美元，此次加薪令25萬名以上的亞馬遜員工從中受益，而去年假期在全美各地亞馬遜網(wǎng)站工作的10萬多名季節(jié)性員工也一樣獲得了好處。我們堅(jiān)信，對員工進(jìn)行投資將會有利于我們的業(yè)務(wù)，但這并不是促使我們做出這一決定的原因。一直以來，我們提供的工資都是很有競爭力的。但我們認(rèn)為，現(xiàn)在已經(jīng)到了該要搶先一步的時(shí)候，提供不僅僅是具備競爭力的工資。我們這么做是因?yàn)�，這似乎是正確的選擇。

　　今天，我要挑戰(zhàn)我們最大的零售競爭對手(你們知道自己是誰!)，他們應(yīng)該追平我們的員工福利和15美元的最低工資。趕緊做起來吧!或者你們該做到更好，把最低工資提高到16美元來反擊我們。這是一種對每個(gè)人都有利的競爭。

　　我們?yōu)閱T工推出的許多其他計(jì)劃都是發(fā)自內(nèi)心的，也是經(jīng)過思考的。我之前提到過“職業(yè)選擇”計(jì)劃，內(nèi)容是為符合資格的學(xué)習(xí)領(lǐng)域中的證書或文憑支付高達(dá)95%的學(xué)費(fèi)和費(fèi)用，從而為我們的同事帶來他們需要的事業(yè)，哪怕這種事業(yè)將讓他們離開亞馬遜。目前已有1.6萬多名員工參與了這項(xiàng)計(jì)劃，而且人數(shù)還在繼續(xù)增加。同樣，我們的職業(yè)技能項(xiàng)目也在關(guān)鍵工作技能(如簡歷撰寫、如何有效溝通和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ))方面對小時(shí)工進(jìn)行了培訓(xùn)。去年10月，為了繼續(xù)履行這些承諾，我們簽約加入了特朗普總統(tǒng)的“對美國工人的承諾”(Pledge to America’s Workers)行動，并宣布將通過一系列創(chuàng)新培訓(xùn)計(jì)劃來加強(qiáng)5萬名美國雇員的技能。

　　我們的投資并不局限于現(xiàn)有員工，甚至并不局限于現(xiàn)在。為了培訓(xùn)明天的勞動力，我們已經(jīng)承諾將投入5000萬美元——包括通過我們最近宣布的“亞馬遜未來工程師”(Amazon Future Engineer)計(jì)劃——來支持全美各地的小學(xué)、高中和大學(xué)生接受STEM和CS教育，重點(diǎn)是吸引更多的女孩和少數(shù)民族從事這些職業(yè)。我們還將繼續(xù)利用退伍軍人的優(yōu)秀才能，正在履行到2021年時(shí)雇用2.5萬名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過“亞馬遜技術(shù)退伍軍人學(xué)徒”(Amazon Technical Veterans Apprenticeship)計(jì)劃，我們正在云計(jì)算等領(lǐng)域?yàn)橥宋檐娙颂峁┰诼毰嘤?xùn)。

　　非常感謝客戶允許我們?yōu)槟銈兲峁┓��?wù)，并不斷挑戰(zhàn)我們來讓我們做得更好。感謝股東的持續(xù)支持，感謝世界各地所有員工的辛勤工作和開拓精神。亞馬遜各地的團(tuán)隊(duì)都在傾聽客戶的聲音，并代表他們四處“游蕩”!

　　一如以往，在此我謹(jǐn)附上1997年第一封股東信的副本一份。我們?nèi)耘f保持著“第一天”的心態(tài)。

　　此致

　　亞馬遜公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官

　　杰弗里·貝索斯

　　(騰訊科技審校/瑞雪)