阿里巴巴的最高機(jī)密是組織架構(gòu)圖

　　文/衛(wèi)哲  嘉御基金創(chuàng)始合伙人

　　改革開(kāi)放四十多年，中國(guó)太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓(xùn)練了把握商機(jī)、找風(fēng)口、創(chuàng)新模式的能力。但他們很少向企業(yè)內(nèi)部看。

　　向內(nèi)看什么?看組織。美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨：放眼中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，真正有運(yùn)營(yíng)體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云不止一次說(shuō)，阿里最大的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。

　　馬云提出過(guò)一個(gè)問(wèn)題：是“做事用人”還是“用人做事”?答案是肯定的，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是“用人做事”，而不是要做這件事了，再去找人。

　　舉個(gè)例子。你的企業(yè)上一輪融了1000萬(wàn)美金，這輪融了5000萬(wàn)美金，人還是原來(lái)這批人，怎么能花好?寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠(yuǎn)。

　　你要將注意力的最高級(jí)別放在“人”上。而這之中很重要的，就是要把一個(gè)普通人變成干部，把一個(gè)一般干部變成優(yōu)秀干部，把一個(gè)初級(jí)干部變成高級(jí)干部。如果你是這么考慮問(wèn)題的，組織創(chuàng)新的第一步就到位了。

　　具體怎么做呢?

　　組織根基“三板斧”

　　招聘：源頭別失誤

　　我剛加入阿里巴巴時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的流失率極大，我問(wèn)有沒(méi)有什么控制方法?他們說(shuō)有，流失率作為干部的考核指標(biāo)，超過(guò)多少要扣分降職。結(jié)果是，還不如不放這個(gè)指標(biāo)。留下的都是不該留的，那些想走的還是會(huì)走。

　　問(wèn)題出在哪兒?首先得把招聘源頭做好，不輕易下放招人權(quán)。

　　看看這兩種情況你有沒(méi)有發(fā)生過(guò)：

　　錯(cuò)誤一：新人剛加入公司，就讓新人再去招新人。不可能有一個(gè)新干部來(lái)了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標(biāo)準(zhǔn)一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會(huì)被稀釋;他再去招人，又接著稀釋。所以，新人不能馬上招新人。

　　錯(cuò)誤二：一般員工只讓人力資源部經(jīng)理和總監(jiān)去招。阿里巴巴在三四百個(gè)人的時(shí)候，進(jìn)任何人，馬云都是親自面試的。

　　世界500強(qiáng)跨國(guó)公司有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，招人至少要跨兩級(jí)。我向A匯報(bào)，A向B匯報(bào)，那么招我至少要B同意。

　　有一段時(shí)間，阿里采用跨四級(jí)招聘。那時(shí)候，我一年花在面試的時(shí)間大約70-80天。很多人說(shuō)衛(wèi)哲你還干不干業(yè)務(wù)?是不是時(shí)間都花在三板斧上?對(duì)，差不多。把人的事做對(duì)了，其實(shí)不用花很多力量去做別的事。

　　關(guān)注專業(yè)能力以外的味道

　　味道就是能力以外，公司對(duì)人的其他要求。我們?cè)L問(wèn)谷歌時(shí)，發(fā)現(xiàn)谷歌的面試有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術(shù)，也不看業(yè)務(wù)能力，但也會(huì)參與面試。

　　面試完，谷歌有一個(gè)問(wèn)題會(huì)問(wèn)這些面試官：你見(jiàn)了這個(gè)人以后，愿不愿跟他一起出去旅游?說(shuō)大了，創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是在路上，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是問(wèn)，你愿不愿意和他一起同行?這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行。

　　以前做零售，沃爾瑪和家樂(lè)福的人在我面前說(shuō)三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨(dú)特的味道。你們公司的味道是什么?創(chuàng)始人、高管要把這些味道討論出來(lái)。

　　很多創(chuàng)業(yè)者讓我?guī)退�推薦一些優(yōu)秀的人才，找行業(yè)精英。馬云剛剛?cè)诘藉X的時(shí)候也是，非世界500強(qiáng)不要。最后呢?一個(gè)都沒(méi)留下。我說(shuō)：寧可要二流大學(xué)的一流人才，也不要一流大學(xué)的二流人才。別總是想著招精英。

　　很多公司招人，能開(kāi)1萬(wàn)塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒(méi)有形成人才的地極差。該怎么招呢?

　　極端一點(diǎn)說(shuō)：你應(yīng)該從掙3000塊錢的人里去找。他一旦來(lái)你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊錢的，他認(rèn)為是自己成就了公司，你給他這么多是應(yīng)該的。

　　這說(shuō)的是基礎(chǔ)員工。如果是招高管的時(shí)候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。創(chuàng)始人要敢于給他股權(quán)。他信不信股權(quán)?信的話應(yīng)該不會(huì)在意那些工資;不信，就要那些固定工資。你招一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)高管，他連你做的這件事都不相信會(huì)成功，你還需要他嗎?

　　培訓(xùn)：用難度和強(qiáng)度去淘汰

　　一個(gè)人以前是工程師，來(lái)你這兒也是當(dāng)工程師，就不用培訓(xùn)了嗎?這么巧，你們公司工程師寫代碼的規(guī)矩和別人一樣?不可能。所以，任何新人必須培訓(xùn)。

　　培訓(xùn)時(shí)不淘汰，上崗后淘汰率一定高。培訓(xùn)時(shí)，阿里讓工程師進(jìn)行魔鬼訓(xùn)練，88小時(shí)寫代碼。這強(qiáng)度比正常上班高50%，甚至100%。

　　很多公司的培訓(xùn)相反，白天搞個(gè)拓展訓(xùn)練，晚上團(tuán)建，還能喝酒，唱歌……上班以后發(fā)現(xiàn)不是這樣。你應(yīng)該倒過(guò)來(lái)。培訓(xùn)時(shí)候像地獄一樣，很多人熬不起，就干不了。這樣挺好，對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)個(gè)人也負(fù)責(zé)，他不適合這份工作。

　　每年雙11，阿里巴巴幾千位工程師48-72小時(shí)不睡覺(jué)，保證大家剁手順利。經(jīng)歷過(guò)魔鬼式寫代碼的同學(xué)，很多人第一年就很適應(yīng)。

　　一個(gè)公司真正要馬步扎得穩(wěn)，最小作戰(zhàn)單位的領(lǐng)導(dǎo)是最關(guān)鍵的，更需要培訓(xùn)。有些人走的時(shí)候，會(huì)埋怨馬云。馬云真冤啊，這人跟他連話都沒(méi)說(shuō)過(guò)，面都沒(méi)見(jiàn)過(guò)。為什么走呢?其實(shí)是對(duì)自己的直接上級(jí)不滿意。

　　一個(gè)公司不管多大，員工直接匯報(bào)的那一層不出問(wèn)題，就不會(huì)有太大問(wèn)題。公司的第一層干部，必須內(nèi)部培養(yǎng)。如果一個(gè)主管7-10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎?連第一級(jí)干部都升不上去。

　　考核：把虛的做實(shí)

　　公司考核什么，就得到什么;反過(guò)來(lái)，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯(cuò)了，你得到的結(jié)果就是錯(cuò)誤的�？己说膬�(nèi)容，最重要的是同時(shí)考慮到業(yè)績(jī)和非業(yè)績(jī)因素。

　　很多老板說(shuō)，今年年初定的收入利潤(rùn)、業(yè)績(jī)都達(dá)到了，但他還是覺(jué)得不滿意。這就對(duì)了，你不滿意的是什么?同樣也有的時(shí)候，業(yè)績(jī)差一點(diǎn)兒，老板卻覺(jué)得今年其實(shí)挺滿意的。那么，你滿意什么?請(qǐng)把它寫下來(lái)，作為非業(yè)績(jī)的考核因素。

　　舉個(gè)例子。幾個(gè)銷售區(qū)域，蘇州區(qū)域給四川開(kāi)拓新區(qū)，貢獻(xiàn)了兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理，完成了一個(gè)億;無(wú)錫區(qū)域，沒(méi)有貢獻(xiàn)經(jīng)理，也完成了一個(gè)億。請(qǐng)問(wèn)誰(shuí)的難度大?當(dāng)然是蘇州區(qū)域。你獎(jiǎng)勵(lì)了沒(méi)有?有些公司連口頭表?yè)P(yáng)都忘了。這樣的話，還有人愿意出干部嗎?你要讓輸出干部跟你的考核有關(guān)系。

　　再比如，他原來(lái)下面有五個(gè)經(jīng)理，當(dāng)年的業(yè)績(jī)完成了，但是跑了三個(gè)特別優(yōu)秀的經(jīng)理。你是不是該扣他呢?要扣，因?yàn)楣�司明年可持續(xù)的業(yè)績(jī)發(fā)展可能有問(wèn)題。

　　很多公司對(duì)損失錢有罰，對(duì)損失人沒(méi)有罰。同樣，在錢上，賺了錢有獎(jiǎng);在人事方面，出了干部沒(méi)獎(jiǎng)勵(lì)，總覺(jué)得是虛的。其實(shí)，虛的要做實(shí)。

　　組織頂層“搭班子”

　　你有班子嗎?很多人說(shuō)：怎么可能沒(méi)有?我創(chuàng)業(yè)，有幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。我說(shuō)，你最多有一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。

　　怎么界定班子?它要像“扳子”一樣，給你擰著。團(tuán)隊(duì)中，有沒(méi)有人能夠踩剎車，是檢驗(yàn)?zāi)阌袥](méi)有班子的核心。如果都順著你來(lái)，不叫班子。

　　一個(gè)公司的發(fā)展速度，是由公司的引擎和剎車共同決定的。阿里巴巴的人曾說(shuō)：馬云的一個(gè)主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外幾個(gè)人，這幾個(gè)人一說(shuō)No，馬云就不做了。

　　很多企業(yè)車毀人亡，不是方向錯(cuò)，也不是速度不夠，是在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)上沒(méi)有人踩剎車;或者有剎車，但剎車性能不足以抗衡引擎的強(qiáng)大。

　　這樣的班子該怎么搭?

　　男女搭。哪怕給女漢子配個(gè)女的，給嬌柔的男的配個(gè)男的都行，如果性格沒(méi)有這么鮮明，先從性別上錯(cuò)開(kāi)。男女的思維方法是不一樣的。

　　老少搭。差5歲不叫老少搭，那是一代人，沒(méi)用，要跨一代人。你不要追求完美，不能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他。

　　動(dòng)態(tài)搭。搭班子不是靜態(tài)的，搭好就不動(dòng)了。人數(shù)，可不可以變?分工，有沒(méi)有動(dòng)過(guò)?

　　動(dòng)分工有點(diǎn)輪崗的性質(zhì)。阿里內(nèi)部是頻繁輪崗的。當(dāng)然，換行不換崗，換崗不換行。經(jīng)常會(huì)看到阿里公告，阿里云的總裁又回到支付寶當(dāng)總裁，支付寶的人去大文娛當(dāng)總經(jīng)理。

　　專業(yè)性夠不夠呢?真正的CEO和部門負(fù)責(zé)人，更多的時(shí)間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。

　　搭組織。馬云說(shuō)，阿里巴巴的最高機(jī)密是我們的組織架構(gòu)圖。很多公司的組織架構(gòu)圖5年沒(méi)變過(guò)，公司戰(zhàn)略得不到實(shí)施，是組織保障沒(méi)有到位，匯報(bào)關(guān)系沒(méi)有理清楚。

　　比如新零售，很重要的是會(huì)員為中心。會(huì)員部應(yīng)該設(shè)置在什么部門下面?有的在營(yíng)銷部門，有的在客服中心，有的在運(yùn)營(yíng)中心。他們有一個(gè)共通點(diǎn)，這些部門都不向CEO匯報(bào)。

　　能不能把一個(gè)二級(jí)部門上升到一級(jí)部門?或者把一級(jí)部門降為二級(jí)部門呢?什么時(shí)候降?它的重要性達(dá)不到直接向總裁匯報(bào)，或者總裁不希望直接聽(tīng)它匯報(bào)，交給某個(gè)副總裁管就行了。

　　“三板斧”加“搭班子”，構(gòu)成了“出干部”的基本要素。更重要的是，千萬(wàn)不要“馬步”沒(méi)扎穩(wěn)，就開(kāi)始練一些花拳繡腿。搭班子是組織的頂層設(shè)計(jì)，是在三板斧之后才能用的。