去年以來，酒店行業(yè)掀起新的連鎖化浪潮。OYO、H連鎖酒店、輕住、OYU等一批新型酒店管理公司崛起，以低門檻、低投入的品牌連鎖合作方式，吸納了數(shù)以萬計的中小單體酒店，推動酒店行業(yè)的品牌化、連鎖化，并以極快的速度向下沉市場滲透。在此背景下，H連鎖酒店推出了“店長模式”，通過向簽約酒店派駐專職店長，結(jié)合科技賦能的推動力，幫助單體酒店重塑服務(wù)、營銷和管理能力。

　　單體酒店連鎖化蔚然成風，但令人擔憂的一面也漸漸浮現(xiàn)出來：據(jù)媒體報道，全國各地已有不少已簽約酒店與連鎖品牌提前解約，又恢復(fù)了昔日“單打獨斗”的狀態(tài)。有些酒店管理公司只是單純的貼牌，不能真的提升酒店品質(zhì)，因此單體酒店業(yè)績并沒有提升。有的酒店頻繁切換品牌，兩年不到，招牌已經(jīng)換了好幾塊。H連鎖酒店“店長模式”就是針對行業(yè)中“貼牌”現(xiàn)象而提出，致力于從根本上提升單體酒店品質(zhì)。

　　中小單體酒店“落后挨打”，問題出在哪？

　　根據(jù)《中國酒店產(chǎn)業(yè)報告》顯示，中國酒店存量市場中有約92萬家單體酒店，占比超過85%。其中大部分都是中低端市場的“小”酒店，廣泛分布于三四線城市。如同其它大多數(shù)行業(yè)，酒店行業(yè)也存在明顯的馬太效應(yīng)。成熟的連鎖品牌攫取了行業(yè)大部分利潤，而作為長尾的中小單體酒店，雖然數(shù)量龐大但利潤微薄。究其原因，主要原因來自三個方面——

　　一是服務(wù)落后。許多單體酒店的服務(wù)質(zhì)量、衛(wèi)生品質(zhì)乃至安全性都處在較低水平，經(jīng)常被打上“小旅館”“不正規(guī)”等負面標簽。服務(wù)上的短板，造成住客體驗不佳。

　　二是營銷落后。大部分單體酒店仍在依賴傳統(tǒng)線下營銷方式，甚至是“守株待兔”式營銷。因此單體酒店普遍缺乏客源，平均客房出租率不到40%。

　　三是管理落后。單體酒店大多實行“作坊式”管理，甚至是“夫妻店”模式，缺乏現(xiàn)代化的管理思維。管理工具普及程度低，管理效率低下。

　　正所謂“落后就要挨打”，在如今消費升級、商業(yè)重構(gòu)和技術(shù)變革趨勢下，實力薄弱的單體酒店正加速被淘汰出局。新型的酒店管理公司，會是它們的“救命稻草”嗎?

　　單體酒店業(yè)績能否“逆襲” 關(guān)鍵看“店長”

　　單體酒店想要扭轉(zhuǎn)頹勢、實現(xiàn)“逆襲”，就亟需進行服務(wù)、營銷和管理的升級。而投奔具有專業(yè)化、規(guī)�；�、標準化等優(yōu)勢的連鎖集團，成為一條快速升級的捷徑，但傳統(tǒng)連鎖酒店往往有很高門檻。新型酒店管理公司必須幫助單體酒店進行服務(wù)、營銷和管理的深層變革，而“人”是實現(xiàn)這一切變革的核心——只有酒店里各個崗位的人才升級了，酒店的服務(wù)、營銷、管理水平才能上去。

　　作為酒店執(zhí)掌者的“店長”，是關(guān)鍵之中的關(guān)鍵。這是因為，店長負責酒店經(jīng)營戰(zhàn)略的落地實施，是各項戰(zhàn)術(shù)的制定者、團隊的直接管理者，是酒店團隊的核心和靈魂。尤其在行業(yè)加速轉(zhuǎn)型升級，各種新技術(shù)和新模式大量涌現(xiàn)的當下，店長的專業(yè)水平直接決定了酒店能否跟上市場前進的步伐。

　　H連鎖酒店創(chuàng)始人兼CEO夏青寧曾把店長的角色比喻成“特種兵”。“店長是我們酒店行業(yè)的特種兵，所有先進的理念、強大的算法都要通過店長這個特種兵來落地。”

　　以石家莊太陽城精品酒店為例。今年4月，H連鎖酒店派駐的專職店長入駐該酒店，通過人員培訓、衛(wèi)生整治、定價優(yōu)化、OTA營銷等多種手段，有效提升了酒店的用戶體驗、線上口碑、收益率和客流量。同時，還為酒店引入了H連鎖酒店自主研發(fā)的一整套智能管理系統(tǒng)，讓酒店管理效率和運營水平明顯升級。有了高科技的助力，在店長的操持下，兩個月內(nèi)酒店OCC(客房出租率)從今年3月的不足40%，增長到79%;GMV(成交總額)增長超80%。

　　像太陽城精品酒店的案例還有很多�？梢钥闯觯���“店長模式”下，一位優(yōu)秀的店長足以改變一家酒店的命運。而新技術(shù)的合理運用，則讓店長如虎添翼。

　　解析“店長模式”：幫單體酒店突圍的高維解決方案

　　分析H連鎖酒店的“店長模式”，其實分為三個環(huán)環(huán)相扣的部分：

　　第一，組建高質(zhì)量店長平臺。H連鎖酒店背靠華住集團，憑借“專業(yè)基因”和“科技賦能”優(yōu)勢，在一眾新型酒店管理公司當中獨具競爭力，因而對優(yōu)質(zhì)人才有較大吸引力。據(jù)悉，其選拔店長的門檻遠高于同行，要求擁有2年以上酒店店長崗位工作經(jīng)驗和大專及以上學歷。在培訓當中，店長不僅需要學習酒店管理知識，還要開展各類實踐和分享互助活動，不斷更新管理思維和專業(yè)技能。考核方面，店長必須通過理論考試、技能考試、答辯審核，才能最終拿到聘任證書�；�于這種高門檻、重培訓、嚴考核的人才培養(yǎng)機制，H連鎖酒店組建起由一批高質(zhì)量店長組成的人才平臺。

　　第二，向單體酒店分發(fā)店長人才。單體酒店由于規(guī)模小、管理不規(guī)范等原因，對人才缺乏吸引力，很難招到高水平的店長。為了破解單體酒店人才痛點，H連鎖酒店實行“專職店長”機制：總部將平臺上的店長分別派駐到各個簽約酒店，直接對酒店業(yè)績負責，向業(yè)主匯報。店長駐店期間，總部還會根據(jù)經(jīng)營指標、客戶滿意度等，對店長執(zhí)行嚴格的考核標準，并實行績效激勵機制，充分激發(fā)店長能力。

　　第三，總部對店長提供“助攻”。除了提供集團采購資源、營銷渠道、智庫等方面的支持以外，秉持“科技賦能”的理念，H連鎖酒店總部還為簽約酒店導(dǎo)入一整套自主研發(fā)的酒店智能化管理系統(tǒng)，包括旨在實現(xiàn)各崗位智慧協(xié)同辦公的“八爪魚”中樞平臺，店長智能化管理工具“飛燕系統(tǒng)”，協(xié)助酒店進行日常業(yè)務(wù)管理的PMS系統(tǒng)等，助攻店長高效盤活酒店。

　　解析這套“店長模式”，其實是一種瞄準單體酒店經(jīng)營困境的升維解決方案。如前文所述，單體酒店陷入經(jīng)營困局，主要問題在于服務(wù)、營銷、管理方面的落后，而破局的關(guān)鍵在于以優(yōu)質(zhì)店長為抓手，升級團隊在服務(wù)、營銷、管理方面的戰(zhàn)斗力。H連鎖酒店緊扣核心，構(gòu)建起一個高質(zhì)量店長人才的平臺化組織，并通過人才的分發(fā)，解決了單體酒店招不到專業(yè)人才的問題。這實質(zhì)上是用平臺化的人才組織模式，取代了單體酒店傳統(tǒng)的獨立招聘模式，從更高階的維度上解決了單體酒店長期存在的人才痛點，進而破解經(jīng)營困局。

　　此外，橫向來看，隨著這批擁有前沿經(jīng)營思維和過硬專業(yè)技能的店長入駐，再加上行業(yè)領(lǐng)先的智能化管理系統(tǒng)輔助店長進行管理，以及提供營銷渠道、采購資源等方面的支持，酒店將在人才、采購、營銷、管理效率等多個維度上形成系統(tǒng)性優(yōu)勢，對原本同等級的當?shù)馗偁帉κ謽?gòu)成“升維打擊”。

　　在消費升級、技術(shù)變革的大環(huán)境下，新型的酒店管理公司不僅應(yīng)該充當“領(lǐng)路人”，還必須承擔起“教練”的角色。H連鎖酒店以人為抓手，以科技為裝備，幫助單體酒店練成強健的體魄和聰慧的大腦。只有這樣，才能讓單體酒店在連鎖化的道路上走下去，才能真正支撐起一門前景無限的大生意。