文/劉德   小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁  小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人

　　對(duì)任何一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品而言，如何認(rèn)定它的本質(zhì)非常重要。我們不論做任何行業(yè)，都要把這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)看清楚，只有當(dāng)你知道它的生意本質(zhì)的時(shí)候，才能掌握住節(jié)奏;只有當(dāng)你對(duì)產(chǎn)品定義清楚，你的思考方式和策略才會(huì)變得完全不同。

　　我們?cè)谧鲂∶滓苿?dòng)電源、小米插線板和小米凈化器這三款產(chǎn)品時(shí)，就是按照這樣的邏輯去找到我們的打法的。

　　只有了解商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)

　　你才有可能贏

　　我們?yōu)樾∶變艋�器取了一個(gè)新名字——戰(zhàn)略物資。為什么叫它戰(zhàn)略物資?因?yàn)槊鎸?duì)霧霾，凈化器的屬性完全變了，它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的賬篷，核戰(zhàn)爭(zhēng)以后的面具有了相同的屬性，所以我們管它叫“戰(zhàn)略物資”。

　　為什么要重新定義空氣凈化器?你做的每個(gè)產(chǎn)品，打過的每一仗，都要對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)有所認(rèn)識(shí)。只有當(dāng)你定義清楚以后你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的思考方式和策略會(huì)變得完全不一樣，知道要按什么邏輯備貨，按什么邏輯做產(chǎn)品。

　　如果按照傳統(tǒng)產(chǎn)品邏輯做這款產(chǎn)品，一定會(huì)憂慮，我一年備這么多貨賣不出去怎么辦?但當(dāng)你重新定義這個(gè)領(lǐng)域，不再將空氣凈化器當(dāng)成普通民用產(chǎn)品，而是提升到戰(zhàn)略物資的高度，你就會(huì)按照戰(zhàn)略物資的邏輯來想這個(gè)產(chǎn)品。

　　2017年11月8日，我們發(fā)布了小米凈化器，單月售出68萬(wàn)臺(tái)，并在當(dāng)年“雙十一”單日創(chuàng)下22萬(wàn)臺(tái)的銷售量。第一年賣出不到100萬(wàn)臺(tái)，有十億元多一點(diǎn)的收入;第二年賣出200萬(wàn)臺(tái)，收入17億元。

　　對(duì)任何領(lǐng)域的產(chǎn)品而言，你怎么定義它非常重要。想清楚你的產(chǎn)品定義，才能精確實(shí)施你的產(chǎn)品策略和銷售策略。只有真正了解了一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)，你才有可能打贏它。

　　小米是雜貨鋪還是國(guó)民公司

　　因?yàn)樾∶踪u的東西很雜，所以有人說小米是雜貨鋪，但其實(shí)我們每一個(gè)布局都有嚴(yán)格的邏輯，我們更像一個(gè)國(guó)民公司。

　　有一年，忽然有大量媒體報(bào)道，人們到日本買馬桶蓋和電飯煲，我們意識(shí)到，這是個(gè)信號(hào)：輿論正在幫我們教育市場(chǎng)。而我們應(yīng)該做的，是進(jìn)去收割它，享受紅利——我們應(yīng)該做電飯煲。

　　大數(shù)據(jù)公司布局——精準(zhǔn)渠道

　　我對(duì)只做一家電飯煲公司不感興趣，那充其量只是一家賣鍋的公司，但是當(dāng)這家公司可以做出IH壓力煲的時(shí)候，它還是普通的電飯煲公司嗎?它將成為有科技制高點(diǎn)的公司。所以，我當(dāng)時(shí)給這家公司提出的要求是：做出這個(gè)世界上難度系數(shù)最高的鍋，也就是IH壓力煲。這種電飯煲升溫迅速，加熱均勻，燜制過程也可精準(zhǔn)控制。這是第一個(gè)臺(tái)階，屬性的改變：從賣鍋的公司成為一家高科技公司。

　　第二個(gè)臺(tái)階：當(dāng)這些鍋能夠相互連接、能夠和手機(jī)連接、能夠遠(yuǎn)程控制，其制造者就開始成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。因?yàn)殄佊辛耸謾C(jī)的早期屬性——可以相連。而互聯(lián)網(wǎng)公司比科技公司還要酷一點(diǎn)、值錢一點(diǎn)、含金量高一點(diǎn)。

　　第三個(gè)臺(tái)階：當(dāng)這家公司一年賣出兩千萬(wàn)個(gè)聯(lián)網(wǎng)飯煲的時(shí)候，它得到的就是大量信息，比如用戶幾點(diǎn)開飯、吃什么米、經(jīng)常吃米飯還是吃粥、每天做幾頓飯、在中國(guó)哪個(gè)位置更多用我的飯煲等。這家公司會(huì)成為一家大數(shù)據(jù)公司，含金量更高了。

　　但這仍舊不是我想要的公司。當(dāng)飯煲可以聯(lián)網(wǎng)，我就可以精準(zhǔn)地知道你每天喜歡吃什么樣的米;一袋米快吃完的時(shí)候，我還可以通過APP把大米賣給你。也就是說，我們可以從田間地頭直接把大米賣到你家廚房的鍋里。

　　這個(gè)世界永遠(yuǎn)是效率高的打敗效率低的。所以，離人越近越有競(jìng)爭(zhēng)力，路徑短的打敗路徑長(zhǎng)的。

　　過去100年，渠道是強(qiáng)權(quán)的：誰(shuí)有渠道誰(shuí)厲害。未來100年會(huì)變成什么樣我不知道，但未來20年，渠道將依然是強(qiáng)權(quán)的。不同的是，那時(shí)一定是高效率渠道打敗低效率渠道，短通道渠道打敗長(zhǎng)通道渠道——如果你創(chuàng)業(yè)要做渠道，就要按照這個(gè)思路去做。

　　“雜貨鋪”在為國(guó)民企業(yè)布局

　　渠道分為幾種?

　　傳統(tǒng)渠道，包括地推渠道和傳統(tǒng)店面渠道。

　　互聯(lián)網(wǎng)渠道，包括阿里這種自由市場(chǎng)式電商渠道，京東這樣的百貨公司電商渠道，以及小米這樣的品牌電商渠道。此外還存在第四種形式，遙控器電商。所有的硬件都可以聯(lián)網(wǎng)和智能化，當(dāng)這些硬件具備手機(jī)屬性的時(shí)候，就開始具有一個(gè)新屬性，即渠道：只要你賣的量大，這些都是渠道。凈化器可以賣濾芯，電飯煲可以賣大米。

　　我們的凈化器在本質(zhì)上也是一個(gè)渠道公司：它是大數(shù)據(jù)公司，也是互聯(lián)網(wǎng)公司。因?yàn)樗�所有產(chǎn)品都互聯(lián)，可以精準(zhǔn)知道每家每戶的空氣質(zhì)量;當(dāng)你沒有濾芯的時(shí)候，還可做到一鍵讓濾芯到家。

　　這也是精準(zhǔn)的渠道公司，而且不僅于此。一個(gè)人買了小米凈化器，回家后打開，我們就可以知道這個(gè)人家中空氣比較干燥。我們推送一條信息給他：兄弟，你家里空氣比較干燥。尤其在北方的11月份以后，建議你使用加濕器。如果你需要加濕器，你可以按一個(gè)鍵，明天小米加濕器送到你家。

　　這個(gè)人買了加濕器以后，每天加水使用，覺得效果非常好。接著，他可能還會(huì)接到一個(gè)推送：兄弟，我們建議你添加純凈水，因?yàn)槟慵宜�質(zhì)數(shù)據(jù)顯示不太好，我建議你買一個(gè)凈水器。如果你需要凈水器，按一個(gè)鍵，明天凈水器送到你家。

　　一個(gè)推薦一個(gè)，這是一個(gè)“打都打不死”的電商：因?yàn)檫@個(gè)自動(dòng)販賣機(jī)是你自己花錢請(qǐng)到你家去的。我們今天對(duì)耗材的布局，都是為了未來享受渠道優(yōu)勢(shì)和紅利。所有的硬件產(chǎn)品相連，都是遙控器電商，都是渠道。

　　三年后，小米將會(huì)迎來巨大的渠道紅利期。在此之前，我們需要布置大量的產(chǎn)品品類。否則到時(shí)候渠道管子修得很粗，沒有東西就該傻了。

　　要把問題的本質(zhì)看透，到底是在用什么邏輯干這件事，這樣才能夠在別人罵你是“雜貨鋪”的時(shí)候頂住壓力。我們做的都是民生產(chǎn)品，是80%的人都用得到的剛性產(chǎn)品。產(chǎn)品和品類都是剛需，我做的品質(zhì)又很好，價(jià)格又便宜，還擁有自己的渠道，成長(zhǎng)對(duì)我們來講只是時(shí)間問題。只要給我們?nèi)�五年時(shí)間，就會(huì)成長(zhǎng)為有強(qiáng)烈國(guó)民屬性的國(guó)民企業(yè)。

　　做任何決策永遠(yuǎn)站在

　　80%用戶的立場(chǎng)上去想

　　我們有90家公司，這是一個(gè)不控股的公司群，它的管理很有趣。最初，面對(duì)生態(tài)鏈這個(gè)陌生領(lǐng)域，我們不知道該怎么干，不知道方向在哪兒，那個(gè)時(shí)候我們訂立了以下幾個(gè)原則：

　　決策機(jī)制：包產(chǎn)到戶、集體制、議會(huì)制

　　第一年，對(duì)投資人來說，我們用的是包產(chǎn)到戶制，即這個(gè)公司是你投的，你一帶到底。這種模式的好處是成長(zhǎng)非�？�，把決策權(quán)下放到一線，一個(gè)人負(fù)責(zé)到底，就像銀行的柜員制一樣。

　　后來發(fā)現(xiàn)這種機(jī)制有問題，投資人短板可能會(huì)成為這個(gè)公司的短板，所以第二年我們進(jìn)行調(diào)整，改為集體制。我們有六個(gè)核心的產(chǎn)品經(jīng)理，也是投資人，這六個(gè)人集體決策一些事情，集體負(fù)責(zé)多個(gè)公司。

　　在小米生態(tài)鏈里，我們投哪家公司是由這六個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理決定，而不是由我決定的。很多人找我說，能不能投我這家公司，我說我沒有權(quán)力。當(dāng)我搭建這個(gè)機(jī)制的時(shí)候就把決策權(quán)放給了一線產(chǎn)品經(jīng)理，我只有否決權(quán)，沒有投票權(quán)。我給自己畫了一條線，這條線下面的事情我不會(huì)碰，我只碰上面的事情，比如找方向、找資源和布局。

　　第三年，我們發(fā)現(xiàn)集體決策也有問題，于是開始引入新的機(jī)制——議會(huì)制。那時(shí)候我們除了投新公司，還面臨管理七八十家生態(tài)鏈公司，我們把這個(gè)體系看成一個(gè)小國(guó)家，這些產(chǎn)品經(jīng)理是“議員”。你想做一個(gè)巨大的企業(yè)，就要擺平所有的“議員”，整個(gè)“議會(huì)”都聽你的。

　　總體上，我們做的事情就是享受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的人口紅利。我們要求做任何決策、想任何問題永遠(yuǎn)站在80%用戶的立場(chǎng)上去想，這才是享受人口紅利的經(jīng)營(yíng)邏輯。我做夢(mèng)都會(huì)樂醒，這是一個(gè)巨大的人口紅利時(shí)代。

　　品牌建設(shè)：先增速，后品牌

　　這些生態(tài)鏈公司到底什么時(shí)候做自己的品牌比較合適?我經(jīng)常跟他們說，作為生態(tài)鏈公司，最重要的一個(gè)緯度是高速增長(zhǎng)，不要上來就做牌子，這不是最重要的。一旦進(jìn)入品牌積淀和推廣，成本會(huì)非常高。

　　我給生態(tài)鏈公司設(shè)了幾個(gè)權(quán)重：第一，保持高速增長(zhǎng)，這是最重要的;第二，提高用戶的數(shù)量和質(zhì)量;第三，持續(xù)保持技術(shù)制高點(diǎn)(當(dāng)一家公司沒有技術(shù)制高點(diǎn)的時(shí)候會(huì)被各種因素綁架，所以一定要占據(jù)持久技術(shù)制高點(diǎn)，不放棄每一次技術(shù)迭代);第四，品牌。

　　今天的公司對(duì)品牌的認(rèn)知跟歷史上完全不同，品牌實(shí)際上可以往后放。我曾見過一個(gè)做鎖的團(tuán)隊(duì)，他們過去一年很痛苦地推廣自己的品牌。當(dāng)我們沉下心來分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，鎖這個(gè)領(lǐng)域其實(shí)是一個(gè)弱品牌認(rèn)知、強(qiáng)渠道的領(lǐng)域。

　　家家都有門鎖，誰(shuí)知道自己家的鎖是什么牌子?鎖屬于弱品牌認(rèn)知。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)域是弱品牌、強(qiáng)渠道屬性，這家公司卻一直努力樹立自己的品牌，這顯然不對(duì)。所以一定要把企業(yè)看透。

　　理論依據(jù)：精準(zhǔn)打擊、特種部隊(duì)

　　當(dāng)我們想好了要怎么做，還得給自己找一些理論依據(jù)。生態(tài)鏈這一戰(zhàn)，我們叫精密的戰(zhàn)爭(zhēng)，需要找一些理論依據(jù)來支撐。

　　任何一個(gè)時(shí)代，最先鋒的理論一定是軍事理論而不是商業(yè)理論。軍事的輸贏要命，商業(yè)的輸贏要錢。最先進(jìn)的軍事理論，無(wú)非兩點(diǎn)：第一，精準(zhǔn)打擊。第二，特種部隊(duì)。

　　什么是精準(zhǔn)打擊?比如，在傳統(tǒng)戰(zhàn)場(chǎng)里，我打一個(gè)山頭，肯定是一百門山炮齊發(fā)，一平米兩個(gè)彈坑，總有一炮打到你。傳統(tǒng)的白電企業(yè)做產(chǎn)品就是這樣，我做一百款空調(diào)，總有一款你喜歡，這是傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯。

　　今天戰(zhàn)場(chǎng)上需要精確打擊，我清楚地知道我的用戶畫像，一炮打倒你。單品海量做的好處是讓所有產(chǎn)品價(jià)格都降低，效率提高。

　　特種部隊(duì)又有何意?傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)靠人海戰(zhàn)術(shù)，如果小米自己做所有的生態(tài)鏈產(chǎn)品，我們可能要上萬(wàn)員工才行，但我們采用了投資的方式，投了一批在這個(gè)領(lǐng)域里的特種部隊(duì)，就不需要那么多人了。

　　我們背后有五角大樓、有航母群，我們告訴他哪有重要的商業(yè)機(jī)會(huì)，我們給他提供生態(tài)鏈背書，我們幫助他融資，我們幫助小股部隊(duì)在前面斬首行動(dòng)，我們用軍事理論來做今天的商業(yè)。因?yàn)檐娛吕碚撛谌魏我粋�(gè)時(shí)代都是最先鋒的。

　　通過這個(gè)例子我想告訴大家：做戰(zhàn)略性的事情，一定要想透了再動(dòng)手。

　　小米的增長(zhǎng)是不是太快了

　　小米創(chuàng)業(yè)前三年，第一年做了126億元，第二年314億元，第三年743億元，2017年大概做了1000億元。經(jīng)常有人問我，小米的增長(zhǎng)是不是太快了?在傳統(tǒng)行業(yè)，一家公司增長(zhǎng)太快不是什么好現(xiàn)象，但互聯(lián)網(wǎng)公司的速度跟傳統(tǒng)公司確有差異。

　　竹林效應(yīng)

　　傳統(tǒng)公司像一棵松樹，可能需要用30-50年的時(shí)間慢慢長(zhǎng)大，100年長(zhǎng)成一棵參天大樹，但松樹往往會(huì)在枝繁葉茂的時(shí)候轟然倒下。今天的摩托羅拉和諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)就是這樣，大家都不知道問題出在哪兒便轟然倒下，救都沒得救。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，雨后的春筍能瞬間成長(zhǎng)起來，如果環(huán)境成熟，三年時(shí)間就能迅速長(zhǎng)成一棵參天的竹子。但竹子的問題在于生命周期很短，需要不斷新陳代謝。

　　所以，小米做生態(tài)鏈的模式就是要把小米打造成一個(gè)竹林一樣的公司，而不是松樹一樣的公司。我們通過投資發(fā)現(xiàn)我們的竹筍，把公司變成一片竹林。竹林公司比松樹公司更穩(wěn)定和安全，因?yàn)樗�能完成自我新陳代謝，擴(kuò)張起來沒有邊界。我想擴(kuò)張任何一個(gè)領(lǐng)域，只要投一家公司就能做起來。

　　一把手理解產(chǎn)品很重要

　　雖說互聯(lián)網(wǎng)公司成長(zhǎng)速度很快，但其實(shí)傳統(tǒng)企業(yè)也能保持很高速的增長(zhǎng)。我以前一直以為只有互聯(lián)網(wǎng)公司才能有100%的增長(zhǎng)，當(dāng)我和外界做了很多交流后才發(fā)現(xiàn)，有很多傳統(tǒng)企業(yè)也能夠保持百分之百的增長(zhǎng)，并且持續(xù)保持了很多年。我印象比較深的是，我和碧桂園的楊主席交流的時(shí)候，他分享了他做企業(yè)的感受。

　　碧桂園作為一個(gè)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)，它前16年連續(xù)100%增長(zhǎng)。很多1000億元以上規(guī)模的公司都是在某一個(gè)時(shí)段超高速增長(zhǎng)，用這樣的速度沖起來的。一家公司成長(zhǎng)有重要的維度，叫速度。

　　我們后來用四句話總結(jié)了楊主席的分享，我覺得非常有價(jià)值。

　　第一，永遠(yuǎn)要做最大的市場(chǎng)。這句話未必適用所有人，不同性質(zhì)的公司關(guān)注市場(chǎng)邏輯完全不同，有些公司注定做一家小而美的公司。這個(gè)理論不具有普遍性，但是有代表性。

　　第二，要有取舍。在中國(guó)，每個(gè)市場(chǎng)都龐大無(wú)比，有14億人口紅利，所有的領(lǐng)域都有機(jī)會(huì)，但不證明你都能干成。要有取舍，有所為有所不為，這樣才能聚焦。碧桂園從來不進(jìn)一線城市，都是做三四線城市最好的房子，這就是有取舍。

　　第三，追求性價(jià)比。要做品質(zhì)高、價(jià)格低的產(chǎn)品。大家會(huì)有一個(gè)誤區(qū)，覺得高性價(jià)比的公司low。其實(shí)這是非常不對(duì)的，讓更多的人用更便宜的價(jià)格享受到好東西，這才符合人性，做一家公司絕對(duì)要符合人性。

　　第四，老板是行家，深刻理解產(chǎn)品。企業(yè)一把手如果不懂商品，可能指揮不到點(diǎn)上。我記得楊主席說，他是泥瓦匠出身，工地上看一眼就知道成本是多少。老板是產(chǎn)品家，企業(yè)一把手深刻理解產(chǎn)品，這非常重要。

　　在中國(guó)做一家小公司非常容易，因?yàn)槭袌?chǎng)太大了。但如果你要做一家大公司，就要靠運(yùn)氣。所謂運(yùn)氣就是，是不是踩在了時(shí)代的脈搏上。所有的大公司都是時(shí)代造就的，不是你造就的，這是一個(gè)逆向選擇。你要看清楚這個(gè)時(shí)代，成全什么樣的公司極其重要，如果想干大公司，不要貿(mào)然去做。