格力的渠道變革，只是陣痛?

　　2020年，家電行業(yè)在變天。

　　“疫情只是原因之一，主要是行業(yè)碰到天花板了，就拿空調來說，今年雙11各家的銷量都不行，下降了40%還要多，格力、奧克斯、海爾、美的……這些廠商的日子沒一個容易的，我們這些經(jīng)銷商，就賺一個辛苦錢。”

　　一位常年往返于廣東與湖南的經(jīng)銷商告訴“螳螂財經(jīng)”，從2019年開始其實就已經(jīng)有了這個苗頭，三大白的格局倒是沒怎么變化，但是有些白電確實難賣了。

　　“感觸最深的是格力，空調業(yè)務上半年被美的超越，董明珠心里肯定急，結果搞直播又碰到了渠道商吐槽，這肯定是一個硬傷。”

　　在劉先生的眼里，格力已經(jīng)掉隊。

　　格力業(yè)績下滑趨勢明顯？原因有三

　　的確，對于格力而言2020年確實稱得上坎坷。

　　混改剛剛敲定，但是股價卻一直橫盤，始終徘徊在3000億到4000億之間。相比來看，海爾的股價接近翻倍，美的市值沖破6000億元，可謂是士氣如虹。

　　前三季度，格力不可避免的受到疫情沖擊，三季度營收同比下滑18.64%，凈利潤同比下滑37.92%，而同時期的美的集團和海爾智家，雖然在第一季度營收下降，但是二、三季度都同比轉正，表現(xiàn)都優(yōu)于格力。

　　格力，真的不行了嗎?

　　并非如此。

　　比如，作為一個資深股民，陳先生就顯得淡定了許多。

　　“冰箱、洗衣機、空調這些白色家電的利潤率本身就要高很多，相比來看小家電和廚電等產(chǎn)品在財務貢獻上就要好很多，所以三大白中，美的集團一直很受外資的青睞，再受全球貨幣政策和國內消費預期的刺激，一路漲起來也在情理之中，事實上今年中國的核心資產(chǎn)也漲了很多，股價并不能反應格力的真實競爭力。”

　　就事論事，白色家電本身就是一個典型的周期性行業(yè)，與房地產(chǎn)的景氣度息息相關，2019年格力的營收增速僅為0.24%，而真正導致其銷售疲軟的深層次原因，則主要有三個。

　　第一，家電行業(yè)景氣度下降，新增量卻面臨銷售邏輯的轉換。

　　2019年，國內房地產(chǎn)調控政策縮緊，房屋裝修帶來的對家用空調的需求明顯下降，據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2020年國內空調市場上半年零售量規(guī)模為2886萬臺，同比下降14.3%，零售額規(guī)模831億元，同比下降26 .9%。

　　以往市場一片向好的時候，也有人喊出“狼來了”，但大家就當故事聽一聽，認為房地產(chǎn)需求下降，但是國內精裝修的風潮來了，空調市場仍然火爆。

　　但是，零售家裝與精裝修的銷售邏輯是不一樣的。前者主要是看品牌和技術，而后者則是搞定開發(fā)商和裝修公司就好了，主要看性價比，格力以往的口碑和技術在精裝修面前并無優(yōu)勢。

　　第二，家電銷售線上化，格力布局卻滯后。

　　近年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)覆蓋面擴大和物流通道的打通，空調的線上銷售份額逐年上升，據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，我國空調線上渠道銷售占比從2016年的15%上升至2019年的35%。

　　不止空調，整個家電的銷售渠道都在加速線上化。

　　以美的為例，早在2015年前就開始布局線上渠道，在各平臺開設旗艦店，嘗試利用大數(shù)據(jù)精準營銷策略推動自身電商業(yè)務的增長，到2016年，其線上銷售占其內銷比20%以上，2019年美的空調業(yè)務的線上市場份額為30%，線下市場份額接近29%。

　　相比來看，格力的線上布局則相對要滯后，且前期力度明顯不足，對線上平臺頗有一種欲拒還迎的感覺，在近兩年才開始發(fā)力線上布局，并積極參與線上促銷活動，但畢竟稍慢一步。

　　2018年與2019年“雙11”空調線上銷售，美的始終盤踞在首位，格力位居第二，奧克斯和海爾緊隨其后。

　　在2020年1-10月的線上市場，美的占據(jù)35.11%的市場份額，第二的格力為28.45%。

　　關于線上化的標志事件，就是格力2019年與奧克斯掐架，事件的本質就是主打性價比的奧克斯在線上攻城略地，成了一個電商網(wǎng)紅，格力依然用傳統(tǒng)的眼光看線上，于是憤而舉報“不良商家”。

　　第三，品牌形象固化，多元化產(chǎn)品銷量不佳。

　　前面我們就說了，家電行業(yè)的大型家電利潤率不高，比如美的和海爾近兩年都在積極豐富自己的產(chǎn)品線，打造IoT生態(tài)。

　　但是，通過對比三大白2019年的家電業(yè)務，我們發(fā)現(xiàn)格力的營收中幾乎70%為空調業(yè)務，結構非常單一。

　　美的集團營收結構中，空調和生活電器分別占43%和39%;海爾智家的總營收中空調業(yè)務僅占14.6%，最高的電冰箱業(yè)務也只占29.9%，業(yè)務相對多元化。

　　“螳螂財經(jīng)”認為，格力營收結構單一不是因為產(chǎn)品單一，而是其自身品牌的固化形象導致多元化進程緩慢，消費者普遍對格力的印象就是專做空調的企業(yè)，“格力”兩個字后面基本跟著“空調”，這既穩(wěn)固其在空調行業(yè)的地位，但也束縛了格力的多元增長。

　　實際上，格力電器旗下有專做生活電器的TOSOT大松，其產(chǎn)品包括取暖器、電飯煲、加濕器、電風扇等;專做大家電的晶弘，產(chǎn)品包括電冰箱、洗衣機以及廚衛(wèi)大電器;此外格力本身還有熱水器、取暖器等系列產(chǎn)品。

　　但是，這些產(chǎn)品的市場聲量都比較小。

　　尤其是2020年，美的和海爾憑借各自多元化品牌和產(chǎn)品矩陣，率先在疫情中掙脫出來，而格力除了空調外的家電營收占比卻不足10%，并沒有給公司帶來足夠的增長。

　　格力的渠道變革，只是陣痛？

　　那么，董明珠有沒有意識到這些問題?答案肯定是有。

　　格力近兩年的戰(zhàn)略調整，無論是渠道變革還是品牌營銷，都有針對性地想要解決后兩個問題，但是成功轉型的阻力也不少。

　　今年，董明珠進行了兩場“著名”的直播，就引發(fā)了“格力過度依賴線下經(jīng)銷商”等一系列的討論。

　　實際上，2017年以前，格力主要依靠“自建渠道”，其23家區(qū)域性銷售公司和各級經(jīng)銷商發(fā)揮著營銷的重要作用，區(qū)域銷售公司付款拿貨，再以統(tǒng)一價格批發(fā)給下一級經(jīng)銷商，區(qū)域銷售公司還負責對區(qū)內價格體系的監(jiān)控。

　　在這套體系下，格力在線下市場對供應鏈把控能力極強，渠道價格盡在掌控，這也是格力空調毛利率可以高達37%的原因之一。

　　按理說，電商發(fā)展趨勢早已凸顯，格力的渠道變革不至于這么滯后，到底是什么原因導致的呢?

　　在這背后，是股東與經(jīng)銷商之間的博弈。

　　眾所周知，格力的經(jīng)銷商在其股東大會中有相當?shù)陌l(fā)言權。通過格力的股東表可以看到，河北京海擔保投資有限公司持股8.2%，是第三大股東，其背后則是格力在全國的區(qū)域經(jīng)銷商。

　　這就意味著，格力既要積極擁抱線上，又要照顧線下經(jīng)銷商，而偏偏蛋糕只有這么大，線上與線下的利益本質上是沖突的。

　　早期，董明珠早就意識到了渠道變革的重要性，不僅通過減少經(jīng)銷商層級來壓低價格，而且側重線上銷售，結果就是作為股東的經(jīng)銷商們不滿，甚至是反彈，還有少部分經(jīng)銷商直接反水，成為了美的經(jīng)銷商。

　　格力堅持每年分紅，并且在進軍線上之后分紅更多，實質上也算是對經(jīng)銷商的一種安撫。

　　除了入駐第三方電商平臺的旗艦店，格力還自建電商平臺“董明珠的店”(后更名為“格力董明珠店”)，并以注冊資本1億元成立格力電子商務有限公司。

　　今年5月14日，董明珠在格力電器投資者交流上表示，新零售是線下線上融合，希望經(jīng)銷商要意識到新時代的渠道變革，把線上線下結合起來，并承認格力的渠道變革晚了點，現(xiàn)在自己要親自抓銷售。

　　格力的網(wǎng)上商城“格力董明珠店”采取新零售模式，兼顧線上和線下，消費者可以直接從“格力董明珠店”下單，再由當?shù)亟?jīng)銷商出貨并配送安裝;經(jīng)銷商也可以通過分享二維碼將線下消費者引流至“格力董明珠店”，兩種方式形成的訂單均計入經(jīng)銷商銷售。

　　除此之外，董明珠將直播銷售常態(tài)化，今年以來多次親自直播賣貨，用自身的話題性吸引新一代消費者對格力的關注。

　　2020年直播風起，董明珠利用自身IP親自下場直播，歷經(jīng)首播翻車、第二場帶貨3.1億、第三場7.03億……618活動帶貨102.7億，終于在線上有所突破。

　　一步步排雷，查漏補缺的同時又要兼顧各方利益，2020年可以說是格力渠道變革的關鍵點。

　　擺脫“冰箱”束縛，或許才是對抗周期的最佳方法？

　　如果說，格力在渠道方面的變革僅僅只是陣痛，多方博弈之后最終會妥協(xié)，只要品牌的影響力仍然在，線上反攻只是一個事件問題。

　　那么，“螳螂財經(jīng)”認為，格力真正要考慮的問題，是如何對抗行業(yè)周期。

　　家電行業(yè)的上一輪周期節(jié)點出現(xiàn)在2015年，格力的營收同比2014年下滑了29.06%，于2016年房地產(chǎn)市場景氣度上升，增速才重新回正，同比增長10.79%。

　　反觀兩外兩家：美的集團2015年營收下滑2.08%，2016年同比增加14.71%;海爾智家2015年營收下滑7.41%，2016年同比增長32.59%。這說明，二者不僅2015年受沖擊比格力小，而且在次年復蘇也比格力更為強勁。

　　2020年，受到疫情與行業(yè)景氣度雙殺，格力又重演了2015年的故事。

　　如何對抗房地產(chǎn)周期?

　　藥方，在于多品牌多元化。

　　就拿競爭對手舉例，美的收購華凌、小天鵝、東芝等企業(yè);海爾則是以自主創(chuàng)牌為主，坐擁卡薩帝、統(tǒng)帥、三洋電機、斐雪派克、GEA、Candy等多個品牌。這些競爭對手，在完善自身產(chǎn)品和品牌矩陣的同時，又差異化踏足多個細分需求領域以及國外市場，逐漸擺脫了對房地產(chǎn)的依賴。

　　當前，國內房地產(chǎn)平穩(wěn)發(fā)展，再出現(xiàn)迅猛交房潮的可能性極低，格力如果要擺脫對房地產(chǎn)的依賴，那么就需要自己打破原有品牌印象，塑造全品類家電商形象。

　　早在2018年，幾乎是與渠道變革同一時間段，董明珠就一直嘗試推動格力旗下子品牌系列產(chǎn)品的銷售。

　　比如，在2019年“雙11”讓利期間推動晶弘系列冰箱的銷售，在2020年的多場直播活動中她也積極向觀眾介紹格力的生活電器系列，要給新一代的消費者打造出格力的全品類家電品牌形象。

　　格力的官網(wǎng)，開始側重空調以外的產(chǎn)品介紹，給多元化戰(zhàn)略留出更多的宣傳空間，董明珠親自給晶弘冰箱作代言人。

　　而在進入格力的自營電商平臺“格力董明珠店”后，可以發(fā)現(xiàn)首頁推薦與展示的商品門類齊全，而生活電器和智能家電占據(jù)了較靠前的位置，這也是格力加大對生活家電產(chǎn)品推廣的表現(xiàn)之一，想要以此促進空調以外的業(yè)務增長。

　　那么格力的這些營銷策略成效幾何?

　　2019年，格力的小家電同比增長達46.96%，是家電業(yè)務中唯一實現(xiàn)正增長的業(yè)務。

　　不過，相較于空調業(yè)務，小家電的營收占比仍然很小，就以2019年為例，格力的空調業(yè)務營收1386.65億元，而小家電僅僅55.76億元，占比3%還不到。

　　2020年上半年，小家電業(yè)務營收22.19億，占比為3.1%，雖然有增長，但對總營收的貢獻仍然很微小。

　　也就是說，多品牌和多元化在近兩年內，格力是看不著了，這是最讓人頭痛的一點。

　　結語

　　上半年，格力的空調品類營收首次被美的超越。9月份，董明珠表示：“空調永遠有需求，只是短期出現(xiàn)異常。長跑健將偶爾也需要找個驛站休息一下。”

　　2020年比較特殊，業(yè)績下降可以有很多理由。行業(yè)不景氣、渠道變革、多元化吃力，三者都是緊貼在格力身上的標簽，也是催促著其轉型的壓力。

　　前兩者，行業(yè)看天吃飯，渠道靠人變革。至于多元化，格力本身資金充裕，砸錢推廣與收購成熟品牌都是不錯的突圍選擇。

　　也希望格力“陣痛”之后，不再“頭痛”。