在單純的戰(zhàn)略表象背后，成立19年，北森在每一個節(jié)點做選擇的核心驅動力是什么?這家公司是否擁有自己內部的“組織密碼”?

　　作者|皮爺

　　出品|產業(yè)家

　　2013年，紀偉國決定要去美國“取取經”。和他同行的還有參與了北森A輪融資的經緯等機構投資人。對于北森接下來的方向，他是有疑問的。

　　就在出發(fā)前，紀偉國在北森內部做了一個很多人“看不懂”的決定——面向客戶從中小微改為中大型客戶。

　　這一年，在歷史上被稱為中國金融的“改革年”。更明確的口號是，要建立中小微企業(yè)的企業(yè)服務陣地，包括金融、科技。一句廣為流傳的話，“服務好中小微企業(yè)，下一個喬布斯將在中國出現(xiàn)”。

　　但紀偉國仍然是有困惑的。原因在于在過去的兩年時間里，他帶領北森在中小企業(yè)的市場服務上嘗試過諸多模式，包括免費軟件、遠程交付等等，但業(yè)務側的反饋卻不盡人意。他開始重新思考業(yè)務方向，“要不要轉型服務中大客戶?”

　　美國一行堅定了他的想法。在和美國頭部SaaS企業(yè)交流中，紀偉國得到了三個關鍵問題的答案，“為什么美國的SaaS公司基本不做免費模式?也不做中小客戶?SaaS公司為什么前期一直在虧損?”

　　從美國回來后，紀偉國帶領北森全面轉向中大客戶市場。但和原來的市場相比，中大型客戶內的產品交付場景更為復雜，甚至很多需要定制化開發(fā)。北森還需要進化。

　　2014年開始，一個新的戰(zhàn)略目標在北森內部逐漸成型——搭建一個自己的PaaS平臺。“幾乎沒有一家SaaS公司可以在自己產品中抽離出一個PaaS平臺來，國外知名的SaaS企業(yè)都是最開始就從PaaS做起的。”紀偉國表示。

　　這給北森帶來的挑戰(zhàn)是：如果要做服務于HR 業(yè)務場景的PaaS平臺，就必須從底層到上層重新打磨產品。更清晰的視角觀察是，從2014年到2019年，在近乎五年的時間里，北森始終都處在PaaS“打磨期”。

　　但其實，北森做PaaS平臺還有一個更重要的原因，即“一體化戰(zhàn)略”。早在2010年，北森就提出一體化HR SaaS戰(zhàn)略，而如果想要實現(xiàn)真正的HR軟件及系統(tǒng)一體化，就必須要構建一個PaaS底層。

　　這條路線在北森的PaaS平臺成型后被迅速驗證。此后幾年時間里，北森先后完成了SaaS模式下的全新在線考試、eHR相關(基礎人事、薪酬、假勤)、繼任&盤點、eLearning等多個模塊產品，正式形成了一體化HR SaaS及人才管理平臺——iTalentX。

　　從外界的視角里，2019年之后北森開始具備服務從候選人投遞簡歷、入職、管理、發(fā)展、到離職的全周期的能力，再加之前具備絕對優(yōu)勢的人才測評產品和人才技術能力，這個“突然”崛起的HR SaaS企業(yè)已然構建起一個真正的HR一體化服務模式。

　　在知乎上，對于北森以aPaaS平臺為起點構建出的一體化路徑有一個形象的比喻，“突然打開了‘潘多拉魔盒’。”換言之，相較于HR單個環(huán)節(jié)的服務商，廠商更希望獲得的是一體化產品、一個解決方案，以及先天的一體化數(shù)據(jù)。這正是北森的優(yōu)勢。

　　今年5月11日，北森宣布完成包含軟銀在內的多家機構的2.6億美元F輪融資，刷新了中國HR SaaS賽道最大規(guī)模單筆融資紀錄。

　　在如今的SaaS時代里，競爭似乎已經不可避免，不論是CRM、ERP還是IT運維，炮火都在成為這個戰(zhàn)場的常態(tài)。

　　但特殊的是，在當下中國的HR領域，這種炮火的交織聲似乎被過分減弱。更明確的信號是，提及中國的HR SaaS，不論是資本市場，亦或是中大客戶，再或者是行業(yè)從業(yè)人員，北森都已經成為無可爭議的領跑者。

　　從行業(yè)視角來看，無論是安裝部署模式的eHR廠商，還是SaaS模式下的招聘系統(tǒng)、在線學習等單模塊廠商，都很難提供和北森相似的服務。

　　領跑源于選擇和堅持。但盡管如此，對于風口上的北森，疑問仍必不可少。即幾個需要解答的問題是，在單純的戰(zhàn)略表象背后，成立19年，北森在每一個節(jié)點做選擇的核心驅動力是什么?這家公司是否擁有自己內部的“組織密碼”?以及在行業(yè)化升級驅動的產業(yè)互聯(lián)網下半場，這個專注HR領域企業(yè)如今正走在哪一步?

　　在距離鳥巢車程不到10分鐘的外運大廈會議室，我們和紀偉國聊聊了關于北森的過去，現(xiàn)在和未來。

　　北森的“里子”到底是什么?

　　一、HR SaaS的“第三步”

　　簡單干練，絲毫不拖泥帶水，這是紀偉國給我們的第一印象。

　　就在前一天，他出現(xiàn)在北森發(fā)布會現(xiàn)場，宣布基于“場景一體化”理念的iTalentX 3.0版本的正式發(fā)布。“場景一體化才是人力資源數(shù)字化落地的最后一公里。”

　　這是北森邁出的第三步。即在單個產品的功能、服務上實現(xiàn)通用一體化之后，北森更大的錨定點來到了場景一體化。

　　關于“第三步”的更細顆粒度解讀是，如果說之前的一體化服務是基于服務能力，也就是更多從服務商可以提供的能力出發(fā)，那么“場景一體化”則是更多的從客戶的角度出發(fā)，真正服務具體的人力資源場景，比如北森在發(fā)布會上發(fā)布的iTalentX3.0針對招聘業(yè)務升級了定編制、提需求、招聘、錄用一體的端到端高效招聘;針對新員工流失率問題打造了幫助新員工快速建立企業(yè)歸屬感的“新員工融入計劃”等，都是為了讓數(shù)字化HR管理融入到每個人、每次協(xié)同、每個場景中。

　　在北森內部，基于此的更多變化已經發(fā)生。“我們現(xiàn)在的打法就是按行業(yè)來做輸出，包括前端的銷售和解決方案。”紀偉國告訴產業(yè)家。

　　即更大的背景是，和CRM等方向相比，HR SaaS的定制化屬性更強，不同客戶的需求存在較大的差別，這種差別一部分是因為公司屬性，也更有一部分是源自行業(yè)特性。“比如互聯(lián)網和連鎖門店，就需要不一樣的HR服務。”

　　以互聯(lián)網公司為例，其架構調整頻率和人員變動速度都遠超其它行業(yè)，這就要求前端的HR架構必須具備適應這種行業(yè)屬性的能力。同樣的例子也更在連鎖門店和加工制造業(yè)，由于不同行業(yè)人員承擔的任務和職責不同，因此HR服務必須要具備較強的“行業(yè)屬性”。

　　核心挑戰(zhàn)點在業(yè)務側。更可以看作，如果說推動從產品一體化到服務一體化的核心驅動力來自技術和戰(zhàn)略驅動，那么場景一體化的更多成型點則在前端的業(yè)務側，即企業(yè)需要對不同行業(yè)和不同客戶有足夠深厚的業(yè)務理解力，進而搭配北森的成熟產品能力，出具不同的企業(yè)解決方案。

　　從更大的視角看，近兩年，尤其是疫情之后，企業(yè)的數(shù)字化意愿愈發(fā)強烈。而在諸多企業(yè)數(shù)字化需求中，排在前列的除了CRM轉型，更是對于HR流程重塑的剛需。

　　IDC數(shù)據(jù)顯示，2020年全年該市場規(guī)模達到4.7億美金，同比增長37.5%，高于中國SaaS市場整體增速。其中績效管理與人才招聘的市場占比最高，Core-HR的市場份額逐年遞增。未來五年中國HR SaaS市場將以超過30%的速度上漲。

　　紀偉國對于這種變化有明顯的感知。“在很多企業(yè)看來，人力資源管理必須完成數(shù)字化才能支撐整個企業(yè)的數(shù)字化轉型，雖然它不是整個轉型戰(zhàn)略中最重要的那個。”

　　從具體的時間刻度來看，北森打法的改變始于去年。“我們是從2019年開始討論，去年開始正式按行業(yè)的打法來做。”紀偉國表示。

　　但在外界看來，盡管發(fā)力時間不長，但北森的速度卻“足夠驚艷”。以這次發(fā)布會為例，其實在今年春季發(fā)布會上，北森才剛剛對外宣布聚焦“一體化+低代碼”戰(zhàn)略，而在四個月后，也就是本次發(fā)布會上，北森就已經完成了諸多業(yè)務場景產品的迭代。

　　“我們是在春秋兩次發(fā)布會把這些東西系統(tǒng)性地發(fā)布給客戶。”紀偉國笑了笑，解釋道，“但內部我們700人的產研團隊，一直保持敏捷開發(fā)的速度。”

　　據(jù)了解，在產研側，在北森內部，一套完整的IPD端到端敏捷開發(fā)的流程已然成型。即開發(fā)需求從客戶中來，最終流向客戶，最終搭建成針對的具體業(yè)務場景的“高速”開發(fā)流程。

　　對于“第三步”的實現(xiàn)時間，紀偉國很篤定。“最多兩年，基本所有場景一體化的環(huán)節(jié)就都可以打通。”

　　二、“只走一條路”

　　戰(zhàn)略定位。在近兩個小時的采訪過程中，紀偉國曾四次提及這個關鍵詞。在他看來，北森之所以能走到現(xiàn)在，最核心的內核恰是“有自己的戰(zhàn)略定位”。

　　錨定點首先在市場。截止目前，每天，有超過15萬的HR和2000萬的企業(yè)員工使用北森iTalentX，覆蓋超過6000家中大型企業(yè)。

　　“我們只做中大客戶，不會做小客戶，現(xiàn)階段也很少碰政務領域。”紀偉國告訴我們，“北森選擇的更多的是一個對人力資源管理數(shù)字化認知相對成熟的市場，不會在市場偏早期的時候進入。”

　　比如政務、金融等行業(yè)，多數(shù)客戶還是更傾向于“安裝部署”模式，這不是北森的業(yè)務選擇。

　　不僅在市場選擇上，“窄向”的定位也更在業(yè)務上。以北森在2020年推出的eLearning平臺為例，如果從市場規(guī)模來看，定位“企業(yè)學習云”的eLearning平臺面向的是企業(yè)培訓和課程內容市場，整個市場潛在規(guī)模不可小覷。目前國內做學習類SaaS軟件的企業(yè)，基本都同步提供內容服務。

　　但北森沒有這樣做。“我們只是通過eLearning平臺來幫我們的企業(yè)客戶對接課程供應商，中間也不收取任何的費用。”在紀偉國看來，北森在eLearning領域的角色只是“課程開發(fā)的黑土地”。

　　“北森有自己的戰(zhàn)略定力，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，我們還是采取聚焦壓強性的戰(zhàn)略，就是只在自己最擅長的人力資源軟件這個方向發(fā)力，脫離這個業(yè)務的我們都不碰。”

　　只走一條路。這句話在“聚焦、強壓“的定位背后，還有更深的一層釋義——在一個方向不斷縱深打井。

　　這也正是北森的內核。以本次秋季發(fā)布會上北森優(yōu)化的魯班低代碼平臺為例，即和其它低代碼平臺不同的是，北森的低代碼平臺只“面向人力資源領域”，足夠垂直，也足夠專業(yè)。

　　“基于HR的低代碼平臺需要對行業(yè)的專業(yè)理解和長期開發(fā)，是專屬HR行業(yè)的簡單開發(fā)模式。”紀偉國告訴我們，這其實是個很艱難的過程。

　　“比如北森的低代碼中間架構做了很多次迭代，流程引擎架構了三遍，第一第二遍都推倒重來過。”

　　這個過程走過來，北森已經構建出HR行業(yè)數(shù)字化足夠適配的底層基建，這種基建不僅在HR流程的設計和服務形態(tài)，更在底層開發(fā)框架。

　　再比如本次發(fā)布會上北森發(fā)布的移動端One iTalent。北森在這個產品中體現(xiàn)出來的是HR數(shù)字化的分布式節(jié)點和無感知管理。“我們不僅面向員工，更會面向管理者、HR和系統(tǒng)管理員，讓企業(yè)可以一站式地完成人力資源業(yè)務。”

　　一個總結是，不論是在營收增長，還是在業(yè)務聚焦上，紀偉國和北森都有足夠的定力和專注度。在人力資源數(shù)字化的路徑上“懂進退，知取舍”，在過去的19年里，這是北森一直走的一條路。

　　在這個單核向前的路上，這種選擇已經給北森帶來了絕對加速度。根據(jù)IDC在8月公布的《中國公有云人力資本管理應用(HCM)SaaS市場2020年下半年跟蹤報告》顯示，在過去5年里，北森一直是中國本土最大的HR SaaS供應商，持續(xù)位居市場榜首。

　　三、“權利下放，炮火前移”

　　如果說戰(zhàn)略思考決定的是企業(yè)的天花板有多高，那么組織能力便是決定企業(yè)到達天花板的可能性有多大。從某種程度看，這恰是紀偉國和北森走到如今的內在保障。

　　在研究北森之前，一個更明顯的例子是華為。2009年1月，任正非在華為銷服體系奮斗頒獎大會上，發(fā)表了一篇名為《讓聽得見炮聲的人做決策》，重新敲定了“誰來呼喚炮聲”，定義了“什么是炮火”。

　　所謂“一線炮聲”，是指來自市場一線的客戶需求，競爭對手的情報和資源、市場環(huán)境等;“炮火”，是指華為的各種資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等。而“聽得見炮火的人”指的是與客戶緊密接觸的團隊，包括銷售人員、售前技術人員、售后技術人員等。

　　也恰是基于這種敏捷作戰(zhàn)的團隊模式，在之后的華為“度過漫長的冬天”過中，保證了華為在全球市場上的強大作戰(zhàn)能力。

　　這也同樣是北森的內核組織密碼。2019年，北森完成了新一輪的流程化變革。對于新的組織模式，他總結為“權利下放，炮火前移”。

　　“客戶一線做出的決定不能往后，我們整個營銷線叫做CBG，每個戰(zhàn)區(qū)叫CPU。我們的核心邏輯是‘80%的決定不能出CPU，90%不能出CBG’”。紀偉國解釋道。

　　此外，“以客戶為中心”的路徑被提到最高優(yōu)先級。“我們對高管的要求就是，要走向客戶，走向一線。因為我們要為客戶去做研發(fā)，要以客戶為中心，了解客戶的戰(zhàn)略。”

　　可以看作，這也恰是北森近兩年迅速崛起的另一個支撐點。即在一體化的定位之外，北森的發(fā)展邏輯和組織驅動力都被真正地建立在以客戶為中心的核心戰(zhàn)略之上，進而保證了戰(zhàn)略的強執(zhí)行和強迭代。

　　從這點來看，北森確實走在前列。一個明確的信號是，隨著如今諸多SCRM、CRM等企業(yè)的崛起，“以客戶為中心”似乎正在成為TO B的新產業(yè)內核。但對紀偉國和北森而言，這已經是企業(yè)基因里的沉淀。

　　拆解來看，這種獨特的組織模式和業(yè)務核心也恰是如今北森“行業(yè)化”打法的最佳保障。即不論是對于工業(yè)制造，還是連鎖店等零售行業(yè)，再或者是泛互聯(lián)網等方向，用戶的需求可謂是瞬息萬變。只有足夠靈活的組織模式，才能迅速對應形成適配的業(yè)務服務形態(tài)。

　　工欲善其事，必先利其器。對北森和紀偉國而言，底層基礎顯然已正在被夯實。

　　四、尋找“北森”們

　　在采訪過程中，我們曾問過紀偉國一個問題，“未來每個行業(yè)是否都會跑出一個類似北森的玩家?”

　　或者把這個問題拆解則是，當今各條數(shù)字化賽道，到底需要怎樣的產業(yè)服務商?

　　隨著數(shù)字化趨勢的愈發(fā)深入，當今足夠明顯的一個優(yōu)勢是，數(shù)字化的決策權正在從IT部門向具體的業(yè)務部門轉移，與之對應的則是產業(yè)服務商需要在固有的技術能力上，具備足夠強的業(yè)務理解力。

　　紀偉國對此有明顯的感知。“現(xiàn)在北森更多對接是HR部門，基本是由IT部門的人來配合HR部門的人完成前端的數(shù)字化建設。”

　　以HR領域為例，更清晰的現(xiàn)狀是，如今HR數(shù)字化的“直接拍板人”是HRD或HRVP，而不是直接的CIO。即IT部門和前端具體的業(yè)務部門的分割線正在愈發(fā)明顯。

　　這個趨勢在最近兩年正在被加速驗證。一方面是后端的IT運維部門隨著云計算、數(shù)據(jù)庫等軟硬件的加持，任務愈發(fā)龐雜，另一方面是包括前端的CRM、HR等企業(yè)前端的業(yè)務部門需要通過掌控自主的數(shù)字化決策權，來實現(xiàn)自我環(huán)節(jié)的更為徹底的數(shù)字化轉型。

　　但從另一個角度來看，這種趨勢對產業(yè)服務商也提出了更高的要求。以北森為例，不論是其一體化戰(zhàn)略，還是最近兩年的“行業(yè)路徑”，都要求其不僅需要具備足夠的產品能力，更需要具備aPaaS和對具體行業(yè)客戶的產業(yè)理解力。只有依托這樣的能力底座，才可能幫助企業(yè)實現(xiàn)具體環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉型。

　　從更大的視角來看，不論在CRM，還是ERP，再或者是IT運維等方向，“產品+aPaaS+產業(yè)“都在成為服務好中大客戶的標配和基本門檻。一如北森。

　　對于企業(yè)的判定，巴菲特有一個特別的稱謂，對有的企業(yè)而言，對其價值的判斷是以“投票機”的原則，而對另一部分企業(yè)而言，其價值判斷緯度則是“稱重器”。

　　紀偉國和北森是后者。“我們始終是站在地面上，從下往上，一步步向上爬的。一切以客戶為中心，一切以解決客戶的問題為導向。”他告訴我們。