北森 SaaS風(fēng)口上的「新范式」

　　在單純的戰(zhàn)略表象背后，成立19年，北森在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)做選擇的核心驅(qū)動(dòng)力是什么?這家公司是否擁有自己內(nèi)部的“組織密碼”?

　　作者|皮爺

　　出品|產(chǎn)業(yè)家

　　2013年，紀(jì)偉國決定要去美國“取取經(jīng)”。和他同行的還有參與了北森A輪融資的經(jīng)緯等機(jī)構(gòu)投資人。對于北森接下來的方向，他是有疑問的。

　　就在出發(fā)前，紀(jì)偉國在北森內(nèi)部做了一個(gè)很多人“看不懂”的決定——面向客戶從中小微改為中大型客戶。

　　這一年，在歷史上被稱為中國金融的“改革年”。更明確的口號(hào)是，要建立中小微企業(yè)的企業(yè)服務(wù)陣地，包括金融、科技。一句廣為流傳的話，“服務(wù)好中小微企業(yè)，下一個(gè)喬布斯將在中國出現(xiàn)”。

　　但紀(jì)偉國仍然是有困惑的。原因在于在過去的兩年時(shí)間里，他帶領(lǐng)北森在中小企業(yè)的市場服務(wù)上嘗試過諸多模式，包括免費(fèi)軟件、遠(yuǎn)程交付等等，但業(yè)務(wù)側(cè)的反饋卻不盡人意。他開始重新思考業(yè)務(wù)方向，“要不要轉(zhuǎn)型服務(wù)中大客戶?”

　　美國一行堅(jiān)定了他的想法。在和美國頭部SaaS企業(yè)交流中，紀(jì)偉國得到了三個(gè)關(guān)鍵問題的答案，“為什么美國的SaaS公司基本不做免費(fèi)模式?也不做中小客戶?SaaS公司為什么前期一直在虧損?”

　　從美國回來后，紀(jì)偉國帶領(lǐng)北森全面轉(zhuǎn)向中大客戶市場。但和原來的市場相比，中大型客戶內(nèi)的產(chǎn)品交付場景更為復(fù)雜，甚至很多需要定制化開發(fā)。北森還需要進(jìn)化。

　　2014年開始，一個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)在北森內(nèi)部逐漸成型——搭建一個(gè)自己的PaaS平臺(tái)。“幾乎沒有一家SaaS公司可以在自己產(chǎn)品中抽離出一個(gè)PaaS平臺(tái)來，國外知名的SaaS企業(yè)都是最開始就從PaaS做起的。”紀(jì)偉國表示。

　　這給北森帶來的挑戰(zhàn)是：如果要做服務(wù)于HR 業(yè)務(wù)場景的PaaS平臺(tái)，就必須從底層到上層重新打磨產(chǎn)品。更清晰的視角觀察是，從2014年到2019年，在近乎五年的時(shí)間里，北森始終都處在PaaS“打磨期”。

　　但其實(shí)，北森做PaaS平臺(tái)還有一個(gè)更重要的原因，即“一體化戰(zhàn)略”。早在2010年，北森就提出一體化HR SaaS戰(zhàn)略，而如果想要實(shí)現(xiàn)真正的HR軟件及系統(tǒng)一體化，就必須要構(gòu)建一個(gè)PaaS底層。

　　這條路線在北森的PaaS平臺(tái)成型后被迅速驗(yàn)證。此后幾年時(shí)間里，北森先后完成了SaaS模式下的全新在線考試、eHR相關(guān)(基礎(chǔ)人事、薪酬、假勤)、繼任&盤點(diǎn)、eLearning等多個(gè)模塊產(chǎn)品，正式形成了一體化HR SaaS及人才管理平臺(tái)——iTalentX。

　　從外界的視角里，2019年之后北森開始具備服務(wù)從候選人投遞簡歷、入職、管理、發(fā)展、到離職的全周期的能力，再加之前具備絕對優(yōu)勢的人才測評(píng)產(chǎn)品和人才技術(shù)能力，這個(gè)“突然”崛起的HR SaaS企業(yè)已然構(gòu)建起一個(gè)真正的HR一體化服務(wù)模式。

　　在知乎上，對于北森以aPaaS平臺(tái)為起點(diǎn)構(gòu)建出的一體化路徑有一個(gè)形象的比喻，“突然打開了‘潘多拉魔盒’。”換言之，相較于HR單個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)商，廠商更希望獲得的是一體化產(chǎn)品、一個(gè)解決方案，以及先天的一體化數(shù)據(jù)。這正是北森的優(yōu)勢。

　　今年5月11日，北森宣布完成包含軟銀在內(nèi)的多家機(jī)構(gòu)的2.6億美元F輪融資，刷新了中國HR SaaS賽道最大規(guī)模單筆融資紀(jì)錄。

　　在如今的SaaS時(shí)代里，競爭似乎已經(jīng)不可避免，不論是CRM、ERP還是IT運(yùn)維，炮火都在成為這個(gè)戰(zhàn)場的常態(tài)。

　　但特殊的是，在當(dāng)下中國的HR領(lǐng)域，這種炮火的交織聲似乎被過分減弱。更明確的信號(hào)是，提及中國的HR SaaS，不論是資本市場，亦或是中大客戶，再或者是行業(yè)從業(yè)人員，北森都已經(jīng)成為無可爭議的領(lǐng)跑者。

　　從行業(yè)視角來看，無論是安裝部署模式的eHR廠商，還是SaaS模式下的招聘系統(tǒng)、在線學(xué)習(xí)等單模塊廠商，都很難提供和北森相似的服務(wù)。

　　領(lǐng)跑源于選擇和堅(jiān)持。但盡管如此，對于風(fēng)口上的北森，疑問仍必不可少。即幾個(gè)需要解答的問題是，在單純的戰(zhàn)略表象背后，成立19年，北森在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)做選擇的核心驅(qū)動(dòng)力是什么?這家公司是否擁有自己內(nèi)部的“組織密碼”?以及在行業(yè)化升級(jí)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下半場，這個(gè)專注HR領(lǐng)域企業(yè)如今正走在哪一步?

　　在距離鳥巢車程不到10分鐘的外運(yùn)大廈會(huì)議室，我們和紀(jì)偉國聊聊了關(guān)于北森的過去，現(xiàn)在和未來。

　　北森的“里子”到底是什么?

　　一、HR SaaS的“第三步”

　　簡單干練，絲毫不拖泥帶水，這是紀(jì)偉國給我們的第一印象。

　　就在前一天，他出現(xiàn)在北森發(fā)布會(huì)現(xiàn)場，宣布基于“場景一體化”理念的iTalentX 3.0版本的正式發(fā)布。“場景一體化才是人力資源數(shù)字化落地的最后一公里。”

　　這是北森邁出的第三步。即在單個(gè)產(chǎn)品的功能、服務(wù)上實(shí)現(xiàn)通用一體化之后，北森更大的錨定點(diǎn)來到了場景一體化。

　　關(guān)于“第三步”的更細(xì)顆粒度解讀是，如果說之前的一體化服務(wù)是基于服務(wù)能力，也就是更多從服務(wù)商可以提供的能力出發(fā)，那么“場景一體化”則是更多的從客戶的角度出發(fā)，真正服務(wù)具體的人力資源場景，比如北森在發(fā)布會(huì)上發(fā)布的iTalentX3.0針對招聘業(yè)務(wù)升級(jí)了定編制、提需求、招聘、錄用一體的端到端高效招聘;針對新員工流失率問題打造了幫助新員工快速建立企業(yè)歸屬感的“新員工融入計(jì)劃”等，都是為了讓數(shù)字化HR管理融入到每個(gè)人、每次協(xié)同、每個(gè)場景中。

　　在北森內(nèi)部，基于此的更多變化已經(jīng)發(fā)生。“我們現(xiàn)在的打法就是按行業(yè)來做輸出，包括前端的銷售和解決方案。”紀(jì)偉國告訴產(chǎn)業(yè)家。

　　即更大的背景是，和CRM等方向相比，HR SaaS的定制化屬性更強(qiáng)，不同客戶的需求存在較大的差別，這種差別一部分是因?yàn)楣�司屬��，也更有一部分是源自行業(yè)特性。“比如互聯(lián)網(wǎng)和連鎖門店，就需要不一樣的HR服務(wù)。”

　　以互聯(lián)網(wǎng)公司為例，其架構(gòu)調(diào)整頻率和人員變動(dòng)速度都遠(yuǎn)超其它行業(yè)，這就要求前端的HR架構(gòu)必須具備適應(yīng)這種行業(yè)屬性的能力。同樣的例子也更在連鎖門店和加工制造業(yè)，由于不同行業(yè)人員承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)不同，因此HR服務(wù)必須要具備較強(qiáng)的“行業(yè)屬性”。

　　核心挑戰(zhàn)點(diǎn)在業(yè)務(wù)側(cè)。更可以看作，如果說推動(dòng)從產(chǎn)品一體化到服務(wù)一體化的核心驅(qū)動(dòng)力來自技術(shù)和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，那么場景一體化的更多成型點(diǎn)則在前端的業(yè)務(wù)側(cè)，即企業(yè)需要對不同行業(yè)和不同客戶有足夠深厚的業(yè)務(wù)理解力，進(jìn)而搭配北森的成熟產(chǎn)品能力，出具不同的企業(yè)解決方案。

　　從更大的視角看，近兩年，尤其是疫情之后，企業(yè)的數(shù)字化意愿愈發(fā)強(qiáng)烈。而在諸多企業(yè)數(shù)字化需求中，排在前列的除了CRM轉(zhuǎn)型，更是對于HR流程重塑的剛需。

　　IDC數(shù)據(jù)顯示，2020年全年該市場規(guī)模達(dá)到4.7億美金，同比增長37.5%，高于中國SaaS市場整體增速。其中績效管理與人才招聘的市場占比最高，Core-HR的市場份額逐年遞增。未來五年中國HR SaaS市場將以超過30%的速度上漲。

　　紀(jì)偉國對于這種變化有明顯的感知。“在很多企業(yè)看來，人力資源管理必須完成數(shù)字化才能支撐整個(gè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，雖然它不是整個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中最重要的那個(gè)。”

　　從具體的時(shí)間刻度來看，北森打法的改變始于去年。“我們是從2019年開始討論，去年開始正式按行業(yè)的打法來做。”紀(jì)偉國表示。

　　但在外界看來，盡管發(fā)力時(shí)間不長，但北森的速度卻“足夠驚艷”。以這次發(fā)布會(huì)為例，其實(shí)在今年春季發(fā)布會(huì)上，北森才剛剛對外宣布聚焦“一體化+低代碼”戰(zhàn)略，而在四個(gè)月后，也就是本次發(fā)布會(huì)上，北森就已經(jīng)完成了諸多業(yè)務(wù)場景產(chǎn)品的迭代。

　　“我們是在春秋兩次發(fā)布會(huì)把這些東西系統(tǒng)性地發(fā)布給客戶。”紀(jì)偉國笑了笑，解釋道，“但內(nèi)部我們700人的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，一直保持敏捷開發(fā)的速度。”

　　據(jù)了解，在產(chǎn)研側(cè)，在北森內(nèi)部，一套完整的IPD端到端敏捷開發(fā)的流程已然成型。即開發(fā)需求從客戶中來，最終流向客戶，最終搭建成針對的具體業(yè)務(wù)場景的“高速”開發(fā)流程。

　　對于“第三步”的實(shí)現(xiàn)時(shí)間，紀(jì)偉國很篤定。“最多兩年，基本所有場景一體化的環(huán)節(jié)就都可以打通。”

　　二、“只走一條路”

　　戰(zhàn)略定位。在近兩個(gè)小時(shí)的采訪過程中，紀(jì)偉國曾四次提及這個(gè)關(guān)鍵詞。在他看來，北森之所以能走到現(xiàn)在，最核心的內(nèi)核恰是“有自己的戰(zhàn)略定位”。

　　錨定點(diǎn)首先在市場。截止目前，每天，有超過15萬的HR和2000萬的企業(yè)員工使用北森iTalentX，覆蓋超過6000家中大型企業(yè)。

　　“我們只做中大客戶，不會(huì)做小客戶，現(xiàn)階段也很少碰政務(wù)領(lǐng)域。”紀(jì)偉國告訴我們，“北森選擇的更多的是一個(gè)對人力資源管理數(shù)字化認(rèn)知相對成熟的市場，不會(huì)在市場偏早期的時(shí)候進(jìn)入。”

　　比如政務(wù)、金融等行業(yè)，多數(shù)客戶還是更傾向于“安裝部署”模式，這不是北森的業(yè)務(wù)選擇。

　　不僅在市場選擇上，“窄向”的定位也更在業(yè)務(wù)上。以北森在2020年推出的eLearning平臺(tái)為例，如果從市場規(guī)模來看，定位“企業(yè)學(xué)習(xí)云”的eLearning平臺(tái)面向的是企業(yè)培訓(xùn)和課程內(nèi)容市場，整個(gè)市場潛在規(guī)模不可小覷。目前國內(nèi)做學(xué)習(xí)類SaaS軟件的企業(yè)，基本都同步提供內(nèi)容服務(wù)。

　　但北森沒有這樣做。“我們只是通過eLearning平臺(tái)來幫我們的企業(yè)客戶對接課程供應(yīng)商，中間也不收取任何的費(fèi)用。”在紀(jì)偉國看來，北森在eLearning領(lǐng)域的角色只是“課程開發(fā)的黑土地”。

　　“北森有自己的戰(zhàn)略定力，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，我們還是采取聚焦壓強(qiáng)性的戰(zhàn)略，就是只在自己最擅長的人力資源軟件這個(gè)方向發(fā)力，脫離這個(gè)業(yè)務(wù)的我們都不碰。”

　　只走一條路。這句話在“聚焦、強(qiáng)壓“的定位背后，還有更深的一層釋義——在一個(gè)方向不斷縱深打井。

　　這也正是北森的內(nèi)核。以本次秋季發(fā)布會(huì)上北森優(yōu)化的魯班低代碼平臺(tái)為例，即和其它低代碼平臺(tái)不同的是，北森的低代碼平臺(tái)只“面向人力資源領(lǐng)域”，足夠垂直，也足夠?qū)�業(yè)。

　　“基于HR的低代碼平臺(tái)需要對行業(yè)的專業(yè)理解和長期開發(fā)，是專屬HR行業(yè)的簡單開發(fā)模式。”紀(jì)偉國告訴我們，這其實(shí)是個(gè)很艱難的過程。

　　“比如北森的低代碼中間架構(gòu)做了很多次迭代，流程引擎架構(gòu)了三遍，第一第二遍都推倒重來過。”

　　這個(gè)過程走過來，北森已經(jīng)構(gòu)建出HR行業(yè)數(shù)字化足夠適配的底層基建，這種基建不僅在HR流程的設(shè)計(jì)和服務(wù)形態(tài)，更在底層開發(fā)框架。

　　再比如本次發(fā)布會(huì)上北森發(fā)布的移動(dòng)端One iTalent。北森在這個(gè)產(chǎn)品中體現(xiàn)出來的是HR數(shù)字化的分布式節(jié)點(diǎn)和無感知管理。“我們不僅面向員工，更會(huì)面向管理者、HR和系統(tǒng)管理員，讓企業(yè)可以一站式地完成人力資源業(yè)務(wù)。”

　　一個(gè)總結(jié)是，不論是在營收增長，還是在業(yè)務(wù)聚焦上，紀(jì)偉國和北森都有足夠的定力和專注度。在人力資源數(shù)字化的路徑上“懂進(jìn)退，知取舍”，在過去的19年里，這是北森一直走的一條路。

　　在這個(gè)單核向前的路上，這種選擇已經(jīng)給北森帶來了絕對加速度。根據(jù)IDC在8月公布的《中國公有云人力資本管理應(yīng)用(HCM)SaaS市場2020年下半年跟蹤報(bào)告》顯示，在過去5年里，北森一直是中國本土最大的HR SaaS供應(yīng)商，持續(xù)位居市場榜首。

　　三、“權(quán)利下放，炮火前移”

　　如果說戰(zhàn)略思考決定的是企業(yè)的天花板有多高，那么組織能力便是決定企業(yè)到達(dá)天花板的可能性有多大。從某種程度看，這恰是紀(jì)偉國和北森走到如今的內(nèi)在保障。

　　在研究北森之前，一個(gè)更明顯的例子是華為。2009年1月，任正非在華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上，發(fā)表了一篇名為《讓聽得見炮聲的人做決策》，重新敲定了“誰來呼喚炮聲”，定義了“什么是炮火”。

　　所謂“一線炮聲”，是指來自市場一線的客戶需求，競爭對手的情報(bào)和資源、市場環(huán)境等;“炮火”，是指華為的各種資源，包括團(tuán)隊(duì)人員、支撐人員、成本、物流、設(shè)備等。而“聽得見炮火的人”指的是與客戶緊密接觸的團(tuán)隊(duì)，包括銷售人員、售前技術(shù)人員、售后技術(shù)人員等。

　　也恰是基于這種敏捷作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)模式，在之后的華為“度過漫長的冬天”過中，保證了華為在全球市場上的強(qiáng)大作戰(zhàn)能力。

　　這也同樣是北森的內(nèi)核組織密碼。2019年，北森完成了新一輪的流程化變革。對于新的組織模式，他總結(jié)為“權(quán)利下放，炮火前移”。

　　“客戶一線做出的決定不能往后，我們整個(gè)營銷線叫做CBG，每個(gè)戰(zhàn)區(qū)叫CPU。我們的核心邏輯是‘80%的決定不能出CPU，90%不能出CBG’”。紀(jì)偉國解釋道。

　　此外，“以客戶為中心”的路徑被提到最高優(yōu)先級(jí)。“我們對高管的要求就是，要走向客戶，走向一線。因?yàn)槲覀円獮榭蛻羧プ鲅邪l(fā)，要以客戶為中心，了解客戶的戰(zhàn)略。”

　　可以看作，這也恰是北森近兩年迅速崛起的另一個(gè)支撐點(diǎn)。即在一體化的定位之外，北森的發(fā)展邏輯和組織驅(qū)動(dòng)力都被真正地建立在以客戶為中心的核心戰(zhàn)略之上，進(jìn)而保證了戰(zhàn)略的強(qiáng)執(zhí)行和強(qiáng)迭代。

　　從這點(diǎn)來看，北森確實(shí)走在前列。一個(gè)明確的信號(hào)是，隨著如今諸多SCRM、CRM等企業(yè)的崛起，“以客戶為中心”似乎正在成為TO B的新產(chǎn)業(yè)內(nèi)核。但對紀(jì)偉國和北森而言，這已經(jīng)是企業(yè)基因里的沉淀。

　　拆解來看，這種獨(dú)特的組織模式和業(yè)務(wù)核心也恰是如今北森“行業(yè)化”打法的最佳保障。即不論是對于工業(yè)制造，還是連鎖店等零售行業(yè)，再或者是泛互聯(lián)網(wǎng)等方向，用戶的需求可謂是瞬息萬變。只有足夠靈活的組織模式，才能迅速對應(yīng)形成適配的業(yè)務(wù)服務(wù)形態(tài)。

　　工欲善其事，必先利其器。對北森和紀(jì)偉國而言，底層基礎(chǔ)顯然已正在被夯實(shí)。

　　四、尋找“北森”們

　　在采訪過程中，我們曾問過紀(jì)偉國一個(gè)問題，“未來每個(gè)行業(yè)是否都會(huì)跑出一個(gè)類似北森的玩家?”

　　或者把這個(gè)問題拆解則是，當(dāng)今各條數(shù)字化賽道，到底需要怎樣的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商?

　　隨著數(shù)字化趨勢的愈發(fā)深入，當(dāng)今足夠明顯的一個(gè)優(yōu)勢是，數(shù)字化的決策權(quán)正在從IT部門向具體的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移，與之對應(yīng)的則是產(chǎn)業(yè)服務(wù)商需要在固有的技術(shù)能力上，具備足夠強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解力。

　　紀(jì)偉國對此有明顯的感知。“現(xiàn)在北森更多對接是HR部門，基本是由IT部門的人來配合HR部門的人完成前端的數(shù)字化建設(shè)。”

　　以HR領(lǐng)域?yàn)槔�，更清晰的現(xiàn)狀是，如今HR數(shù)字化的“直接拍板人”是HRD或HRVP，而不是直接的CIO。即IT部門和前端具體的業(yè)務(wù)部門的分割線正在愈發(fā)明顯。

　　這個(gè)趨勢在最近兩年正在被加速驗(yàn)證。一方面是后端的IT運(yùn)維部門隨著云計(jì)算、數(shù)據(jù)庫等軟硬件的加持，任務(wù)愈發(fā)龐雜，另一方面是包括前端的CRM、HR等企業(yè)前端的業(yè)務(wù)部門需要通過掌控自主的數(shù)字化決策權(quán)，來實(shí)現(xiàn)自我環(huán)節(jié)的更為徹底的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　但從另一個(gè)角度來看，這種趨勢對產(chǎn)業(yè)服務(wù)商也提出了更高的要求。以北森為例，不論是其一體化戰(zhàn)略，還是最近兩年的“行業(yè)路徑”，都要求其不僅需要具備足夠的產(chǎn)品能力，更需要具備aPaaS和對具體行業(yè)客戶的產(chǎn)業(yè)理解力。只有依托這樣的能力底座，才可能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)具體環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　從更大的視角來看，不論在CRM，還是ERP，再或者是IT運(yùn)維等方向，“產(chǎn)品+aPaaS+產(chǎn)業(yè)“都在成為服務(wù)好中大客戶的標(biāo)配和基本門檻。一如北森。

　　對于企業(yè)的判定，巴菲特有一個(gè)特別的稱謂，對有的企業(yè)而言，對其價(jià)值的判斷是以“投票機(jī)”的原則，而對另一部分企業(yè)而言，其價(jià)值判斷緯度則是“稱重器”。

　　紀(jì)偉國和北森是后者。“我們始終是站在地面上，從下往上，一步步向上爬的。一切以客戶為中心，一切以解決客戶的問題為導(dǎo)向。”他告訴我們。