文 | 荊玉

　　一般來說，經(jīng)濟下行期往往是低價商品、性價比商品的黃金機遇期。

　　上世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟泡沫破裂后，百元店遍地開花，高性價比商品成為主流，日本百元店大創(chuàng)、折舊店巨頭唐吉訶德，服裝品牌優(yōu)衣庫均在此間誕生。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾說：“經(jīng)濟危機是我的朋友。”

　　但在國內(nèi)市場，“十元店”龍頭名創(chuàng)優(yōu)品卻陷入到增長瓶頸中，發(fā)展一直不溫不火，甚至還出現(xiàn)了業(yè)績下滑。

　　名創(chuàng)優(yōu)品赴港二次上市公布的招股書顯示，2019-2021財年，其分別實現(xiàn)收入93.95億元、89.79億元和90.72億元，尚未恢復(fù)到疫情前的水平。

　　這樣的業(yè)績表現(xiàn)也難免被資產(chǎn)市場投出看空票。名創(chuàng)優(yōu)品于2020年10月登陸紐交所，其股價曾在2021年2月達(dá)到35.21美元/股的歷史高點，總市值也曾突破百億美元大關(guān)，但如今股價僅為7.48美元/股，距發(fā)行價20美元已經(jīng)腰斬不止，市值也僅剩22.96億美元。

　　值得玩味的是，2013年成立并迅速發(fā)展壯大的名創(chuàng)優(yōu)品，也曾是成功的商業(yè)案例，一度在經(jīng)濟下行期創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富對其經(jīng)營之道頗為驕傲，他曾多次“叫板”馬云，也曾經(jīng)高調(diào)地宣稱，“我們抄了經(jīng)濟形勢不好的底，經(jīng)濟形勢越不好對我越有利。”

　　《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》一書介紹稱，“2015年在國內(nèi)實體零售行業(yè)哀鴻遍野、實體經(jīng)濟艱難的時刻，名創(chuàng)優(yōu)品卻逆勢而上，打破互聯(lián)網(wǎng)電商的強勢圍攻，創(chuàng)辦不到兩年，就完成了年營收破50億，全球開店數(shù)超過1000家的壯舉，堪稱現(xiàn)代商業(yè)奇跡。”

　　如今經(jīng)濟下行期再次到來，曾經(jīng)“創(chuàng)下商業(yè)奇跡”的名創(chuàng)優(yōu)品為何業(yè)績乏力、股價暴跌?葉國富還能再次締造“奇跡”嗎?

　　01 十元店生意不香了

　　問題可能不在于名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式過時，也不是創(chuàng)始人不夠努力。

　　2013年，品牌創(chuàng)始人葉國富攜家人前往日本旅行時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜泻芏嗌�活家居尅�I店，這類店鋪銷售的日用生活百貨不僅質(zhì)量好、設(shè)計美觀，價格還很實惠，而且絕大多數(shù)都是“中國制造”。

　　葉國富因此獲得商業(yè)靈感，并憑借自己過往的經(jīng)驗、供應(yīng)鏈和渠道資源，在廣州創(chuàng)辦了名創(chuàng)優(yōu)品。其創(chuàng)立的初衷就是“用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓更多人能夠輕松地享受有品質(zhì)的美好生活”。

　　不難看出，模仿日本百貨，價格實惠、高性價比，是名創(chuàng)優(yōu)品的主要特色。因為早期店中多數(shù)商品價格在10-15元左右，“中國最大10元店”、“中國最牛10元店”“10元店標(biāo)桿”成為了媒體給名創(chuàng)優(yōu)品貼上的標(biāo)簽。

　　這樣的定位曾幫助名創(chuàng)優(yōu)品在創(chuàng)立后的幾年內(nèi)大受歡迎、高速增長。

　　彼時，意氣風(fēng)發(fā)的葉國富似乎成為了線下零售的代言人。2015年他曾公開表示：“線上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線下的流量競爭才剛剛開始!線下最大的流量在我這兒。”2016年馬云提出新零售之后，葉國富在分享時表示不看好，“線上+線下是一個很大的坑，你們千萬別跳那個坑。”

　　在接受媒體采訪時，彼時的葉國富總結(jié)了自己成功的三個原因，第一，實體店面不景氣，店租下滑，第二，出口遇阻，供應(yīng)商消庫存壓力大，名創(chuàng)優(yōu)品可以低成本進(jìn)貨。

　　第三，葉國富還補充一點，“抄了經(jīng)濟形勢不好的底，經(jīng)濟形勢越不好對我越有利，因為大眾消費更理性，必需品更暢銷，優(yōu)衣庫就是上世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟下滑時崛起的。”

　　以高性價比的商品贏得客戶，以規(guī)模優(yōu)勢獲取利潤，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式大獲成功，似乎走上了一條康莊大道。

　　但故事的發(fā)展走向卻在隨后幾年間快速變化，十元店生意逐漸不那么香了。

　　公開數(shù)據(jù)顯示，2018年名創(chuàng)優(yōu)品的營收為170億元。但根據(jù)美股上市時的招股書，2019財年(2018H1-2019H1)名創(chuàng)優(yōu)品的年營收僅為93.95億元。在此后的2020、2021兩個財年，名創(chuàng)優(yōu)品的收入仍然幾乎處于停滯狀態(tài)。

　　過去三個財年，名創(chuàng)優(yōu)品的單店收入甚至出現(xiàn)了連續(xù)的負(fù)增長。2019到2020財年，名創(chuàng)優(yōu)品單店收入從270萬元下降到220萬元，降幅達(dá)19.8%。2020到2021財年，單店收入繼續(xù)下降至190萬元，降幅為11.3%。

　　2018年從高瓴和騰訊獲得10億元融資后，葉國富曾提出中期戰(zhàn)略目標(biāo)“百國千億萬店”，即到2022年實現(xiàn)入駐全球100個國家和地區(qū)、門店數(shù)量達(dá)到10000家，營收超過1000億元。但如今“千億”和“萬店”的目標(biāo)看起來似乎已遙遙無期。

　　名創(chuàng)優(yōu)品曾在“關(guān)店浪潮下逆市崛起”，葉國富曾經(jīng)宣稱“經(jīng)濟形勢越不好對我越有利”，為什么在如今經(jīng)濟再次放緩的背景下，被消費者所拋棄?

　　問題可能不在于名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式過時，也不是創(chuàng)始人不夠努力，而是市場環(huán)境已然生變，當(dāng)下的對手太多、太強。

　　02 躲不開的競爭

　　如今走進(jìn)一家商業(yè)綜合體，消費者可以找到N多家與名創(chuàng)優(yōu)品存在產(chǎn)品重合的家居專營店或精品店。

　　從2015年葉國富自豪地表示“線下最大的流量在我這兒”開始，近年來整個零售行業(yè)的變化可謂日新月異：

　　線上紅利沒有終結(jié)，電商行業(yè)仍然保持了多年的快速增長;實體店沒有沒落，店面租金整體仍然呈現(xiàn)上升趨勢。尤其各種商業(yè)綜合體快速崛起，吸納著全城的中產(chǎn)購買力。

　　新消費浪潮下，消費品牌們重新殺回線下實體店。尤其涵蓋潮玩、小型電子產(chǎn)品、文具、美妝彩妝及家居日用品的潮流零售品牌，在產(chǎn)品定位和目標(biāo)客群上，或多或少都與名創(chuàng)優(yōu)品有所重合。

　　如今走進(jìn)一家商業(yè)綜合體，消費者可以找到N多家與名創(chuàng)優(yōu)品存在產(chǎn)品重合的家居專營店或精品店，例如晨光文具旗下的九木雜物社、紅杉與今日資本投資的NOME、2014年成立的生活品牌TheGreenParty等等。就連定位十分相似的10元店，也出現(xiàn)了韓尚優(yōu)品、熙美誠品、木槿生活等品牌——名創(chuàng)優(yōu)品面對的競爭壓力可想而知。

　　《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密》一書曾引用過葉國富的一句話：互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)，要么徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要么從事互聯(lián)網(wǎng)影響不到的行業(yè)。此話似乎暗示了10元店是“互聯(lián)網(wǎng)影響不到的行業(yè)”。

　　但事實卻并非如此。自2016年開始，定位下沉市場的拼多多快速崛起，此后淘特、京東京喜、美團(tuán)等電商平臺快速跟進(jìn)。在這些平臺上，消費者可以購買到大量的低價的白牌家居生活用戶。且名創(chuàng)優(yōu)品“性價比爆品”的打法也被平臺上的商家模仿，它們也多采用薄利多銷的方式，打造大單爆款。

　　此外，阿里、京東、拼多多、蘇寧等電商平臺都在大力拓展C2M業(yè)務(wù)，幫助工廠建立自己的品牌，將商品以更低的價格直接銷售給消費者，甚至如淘特還專門打造了“淘特10元店”。

　　這些電商平臺和背后的賣家，實際上都是名創(chuàng)優(yōu)品的競爭對手，對其銷售形成了分流。尤其是在疫情影響到線下店鋪人流的背景下。

　　從產(chǎn)品定位的角度來看，名創(chuàng)優(yōu)品的商品價格定位也處于某種尷尬的中間地帶。

　　雖然被外界稱為“中國的大創(chuàng)”，但實際上名創(chuàng)優(yōu)品的價格幾乎是日本大創(chuàng)的兩倍(所謂日本的百元店，折合人民幣6元左右);雖然葉國富曾經(jīng)表示要對標(biāo)無印良品，但在大多數(shù)消費者看來后者的定位要比名創(chuàng)優(yōu)品高不少。

　　這導(dǎo)致名創(chuàng)優(yōu)品很難向三四線城市下沉。國內(nèi)一二線城市的人均收入是三四線的2-3倍，在國內(nèi)不少消費者看來，名創(chuàng)優(yōu)品的價格算不上便宜。

　　且名創(chuàng)優(yōu)品的選址多位于"一二線城市的核心商圈、黃金地段的購物中心和人流密集的步行街"，產(chǎn)品要承擔(dān)如此高的租金成本，已經(jīng)證明了其性價比并不算很高。從超過25%的毛利率來看，也很難說有多大的性價比優(yōu)勢。

　　但與此同時，名創(chuàng)優(yōu)品的設(shè)計感和品牌力又不足以向中產(chǎn)消費者收取高額的溢價。對于這些中產(chǎn)消費者來說，名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪可以順帶逛一下，但似乎沒有非要選擇名創(chuàng)優(yōu)品的理由。

　　無論是購買玩具、耳機、護(hù)手霜、水杯、鑰匙扣、襪子……挑剔的中產(chǎn)們在線上和線下似乎都有更上檔次的、更專業(yè)的品牌可以選擇。

　　03 推翻舊戰(zhàn)略

　　其選擇的下一步不是再下沉，而是上升。

　　軟銀的CEO孫正義曾提出過一個時光機理論，即先在發(fā)達(dá)市場發(fā)展業(yè)務(wù)，等時機成熟再進(jìn)軍發(fā)展比較落后的市場，從而獲取收益。

　　這個理論似乎可以應(yīng)用于名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)家的過程。從2013年創(chuàng)立到如今營收近百億，坐擁5000余家店鋪，名創(chuàng)優(yōu)品無疑從這一策略中獲益巨大。

　　但十元店的失寵和葉國富的失意，證明了任何生意都不能刻舟求劍，而應(yīng)該緊跟市場，因地制宜。

　　國內(nèi)消費者的收入水平?jīng)Q定了，名創(chuàng)優(yōu)品對于相當(dāng)部分消費者來說并不具備高性價比，因此其無法真正像大創(chuàng)、優(yōu)衣庫在日本一樣享受到經(jīng)濟下行的“紅利”。

　　有投資人指出，名創(chuàng)優(yōu)品的15元價格帶在三四線城市難以被接受，但拼多多的定位又太低，在中間就存在一個5-10元的價格真空地帶。目前線下只有一些規(guī)模很小的連鎖低價業(yè)態(tài)和夫妻老婆店，這才是國內(nèi)真正的下沉市場。

　　葉國富也已經(jīng)意識到了戰(zhàn)略上的失誤，但其下一步的選擇卻不是再下沉，而是上升。

　　2020年美股上市前，名創(chuàng)優(yōu)品啟動了X-戰(zhàn)略，嘗試在細(xì)分領(lǐng)域打造更有競爭力的垂類品牌，迎合年輕一代消費者的同時，希望借助「品牌」帶來的溢價對抗成本上升造成的經(jīng)營壓力。

　　此前葉國富的方法論是極致性價比，他曾表示“在保證一定品質(zhì)的基礎(chǔ)上，誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場。”他曾對雷軍講，名創(chuàng)優(yōu)品的目標(biāo)是，將產(chǎn)品賣到同行價格的三分之一。

　　但自2020年，葉國富開始用興趣消費來概括年輕人的新一輪消費趨勢。他將國內(nèi)消費劃分為三個階段，前兩個階段分別是低價消費階段、性價比階段。未來則屬于興趣消費階段。

　　為了重新贏得市場，名創(chuàng)優(yōu)品做出了不少的探索。包括美妝集合店WOWCOLOUR、會員制飾品集合店ACC超級飾、潮玩集合店TOPTOY、高端美妝零售店HAYDON。不過最終留在招股書里作為業(yè)績展示的只剩下潮玩品牌TOPTOY。

　　根據(jù)財報，截至2021年12月，名創(chuàng)優(yōu)品旗下共有89家TOPTOY品牌店，其中84家為加盟店。此外，TOPTOY在21財年首次進(jìn)入公司財報，為集團(tuán)總體收入僅貢獻(xiàn)了1.1%。

　　泡泡瑪特之后，國內(nèi)的新興潮玩品牌也如雨后春筍般涌出。顯然，TOPTOY仍然處于早期成長階段，還需要更多市場沉淀。

　　針對主業(yè)，葉國富也根據(jù)消費趨勢做出了相應(yīng)調(diào)整。為迎合年輕群體為興趣價值買單的習(xí)慣，葉國富將名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品新標(biāo)準(zhǔn)定義為好看、好用、好玩，不再突出性價比，而是將情感價值排在前面。在操作層面上則更加注重IP和產(chǎn)品的設(shè)計。

　　過去幾年，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)陸續(xù)和Hello Kitty、粉紅豹、裸熊、芝麻街等知名IP合作，如今IP合作已經(jīng)升級為名創(chuàng)優(yōu)品的戰(zhàn)略，更加受到重視。

　　葉國富推翻了原來“絕對不做線上”的發(fā)言，建立了社群開始經(jīng)營私域用戶。線上網(wǎng)店也比以前更加熱鬧了。

　　04 寫在最后

　　總體而言，葉國富對于整個零售市場和發(fā)展階段的判斷已經(jīng)發(fā)生了根本變化，其戰(zhàn)略也因此發(fā)生了重大轉(zhuǎn)向。

　　但挑戰(zhàn)在于，興趣消費要求吸引和打動年輕人，這更多考驗的是企業(yè)原創(chuàng)設(shè)計、文化創(chuàng)造和打造品牌的能力，而葉國富擅長的供應(yīng)鏈、渠道等能力則變得不那么重要了。

　　為了配合戰(zhàn)略調(diào)整，葉國富也脫下穿了十來年的西裝領(lǐng)帶皮鞋，代之以白色短T、Lululemon慢跑褲、Adidas或NIKE運動鞋。不過培養(yǎng)新的競爭優(yōu)勢、改變整個品牌的形象不像把西裝換成T恤那么簡單，也絕不是一日之功。

　　名創(chuàng)優(yōu)品回港上市募資用途的分散和不聚焦，似乎也透露出其仍然找到真正的變革發(fā)力點。此次回港上市，名創(chuàng)優(yōu)品計劃將所募資金的25%用于門店網(wǎng)絡(luò)擴張和升級，20%用于供應(yīng)鏈改善和產(chǎn)品開發(fā)，20%用于增強技術(shù)能力，20%繼續(xù)投資品牌推廣及培育，約5%將用于資本開支，約10%將用于營運資金和一般公司用途。

　　舊的戰(zhàn)略已經(jīng)難以奏效，新的競爭優(yōu)勢卻尚未形成，葉國富對于新戰(zhàn)略、新答案的摸索還將繼續(xù)。