一直以來，小紅書都讓很多人著急：手握全中國最關(guān)心消費的用戶，怎么就沒有把商業(yè)化規(guī)模做出來?

　　回頭看，小紅書基本每次都趕上了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的潮流，只是沒有堅持下去。比如2014年就啟動的福利社，就對應(yīng)了上一波跨境電商興起的風(fēng)潮，但沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)勢，價格沒有打下來。再比如幾乎和抖音直播同步開啟的直播業(yè)務(wù)，當(dāng)時說的是“補充內(nèi)容類型”，并沒有進一步堅持商業(yè)化。

　　最成功的決策則是從2017年開始，到2020年，專心做社區(qū)內(nèi)容建設(shè)，推動站內(nèi)視頻化，不斷拓展圈層。這不但讓小紅書的月活在去年年底達到2.6億，同時男性用戶也達到了30%。這讓小紅書掌握住了最直接的變現(xiàn)途徑，廣告。但此時，種草的天然劣勢也體現(xiàn)出來了——用戶想看真實的分享，不想看廣告。

　　這樣的拉扯在組織里也很明顯，根據(jù)品玩的報道，這讓以往主要負責(zé)社區(qū)內(nèi)容建設(shè)和維護的社區(qū)生態(tài)部門，在負責(zé)起了直播電商以后，顯得更加左右為難——他們既要提升營收，又害怕過多的賣貨內(nèi)容影響社區(qū)調(diào)性。但是，種草的失能所帶來的的營收下降，對于商業(yè)化途徑還很單一的小紅書來說，已經(jīng)刻不容緩。

　　其實，對于社區(qū)來說，只要是自然生長出來的內(nèi)容，就不會顯得突兀。這讓我們想到快手——很多主播早期就是平臺上的KOL，帶貨也只是他們生活中的一部分。快手從內(nèi)容走到電商，也許擔(dān)心過監(jiān)管的問題，但從未擔(dān)心過調(diào)性問題。

　　1、為什么不能依賴種草

　　最近，一個品牌負責(zé)人有些煩惱。她的老板每天都會在深夜打開小紅書，然后搜索自己公司的產(chǎn)品評論的差評，然后一條一條地發(fā)給團隊，讓他們解決問題。如果用戶在小紅書搜它們的產(chǎn)品，負面評論經(jīng)常在最前面，或者搜索的前幾頁。這也讓她在小紅書的投放越來越謹(jǐn)慎，畢竟沒有品牌想看到自己辛苦做的內(nèi)容和差評一起并列出現(xiàn)。

　　她懷疑，平臺是不是故意給差評分配了更大的流量?不然為什么品牌投放的達人內(nèi)容精致，卻數(shù)據(jù)平平;但是普通素人隨便寫幾句圖文，就能有很大的討論熱度?

　　這顯然不是小紅書的本意。小紅書的流量分配邏輯是內(nèi)容標(biāo)簽匹配，以及社交關(guān)系鏈推薦。也就是說，一篇筆記會首先被打上不同的標(biāo)簽，推薦給對這個內(nèi)容感興趣的、同樣被打上相應(yīng)標(biāo)簽的用戶。如果這篇筆記引起的互動量足夠大，比如點贊、收藏、評論、轉(zhuǎn)發(fā)和關(guān)注等數(shù)量夠多，就會被推薦進下一個更大的流量池，推薦給打了更寬泛標(biāo)簽的用戶。

　　差評之所以在小紅書上看著流量高，就是因為差評是一種相對真實的、能夠引起情感共鳴進而引發(fā)用戶互動的內(nèi)容，所以會被算法認定為值得推薦。這樣的“流量密碼”當(dāng)然也會被博主發(fā)現(xiàn)，不少博主早期就是靠著不同的測評足夠“真性情”火起來的。

　　這仿佛進入了一個邏輯悖論：因為足夠真實，所以用戶愛看小紅書的測評——因為看測評的人足夠多，品牌也產(chǎn)生了投放的欲望——但是如果這是廣告，那么測評還可信嗎?內(nèi)容質(zhì)量還有保障嗎?對于B站、知乎、小紅書這樣以UGC為核心內(nèi)容的社區(qū)而言，這就是通過廣告來推動商業(yè)化的究極難題。

　　另外一個問題則是，品牌主在小紅書上投放，在此前沒有明確的留存鏈路。

　　李博是某零食品牌的投放負責(zé)人，她解釋，市場部門通用的營銷模型叫AIPL模型，即認知(Awareness)→興趣(INTEREST)→購買(PURCHASE)→忠誠(LOYALTY)，代表了一個用戶對于品牌黏度由淺至深的流轉(zhuǎn)過程。“我沒有辦法向我的老板證明，我在小紅書上觸達的用戶，產(chǎn)生了實際的流轉(zhuǎn)”。

　　小紅書當(dāng)然也知道這個問題，所以才會推出“種草值”，試圖讓種草成為可以被量化的指標(biāo)。簡單來說，就是除了上述的點贊、收藏、評論等顯性數(shù)據(jù)，小紅書還記錄了用戶的“深度閱讀”和“深度互動”行為，比如筆記頁面的截圖次數(shù)、瀏覽多篇筆記搜索關(guān)鍵詞的次數(shù)，這被視為種草的次數(shù)。

　　圖說：今年小紅書在WILL商業(yè)大會推出“種草值”

　　“至少在當(dāng)下，我還沒有看到很大的作用”，李博表示，和他們類似的快消品牌，在小紅書的投放邏輯還是額外想吸引一些女性消費者。但市場預(yù)算的大頭，還是會被放在電商平臺以及直播電商上購買流量。在消費增長乏力的當(dāng)下，品牌不想再“蓄水”，不想再延遲所謂的滿足感了。

　　而且，在小紅書投放始終是“非標(biāo)品”。我們向不同品牌詢問后了解到，小紅書的頭部博主的粉絲數(shù)在50萬+，腰部博主的粉絲數(shù)是20-50萬，而尾部(有基礎(chǔ)投放價值的)博主在10萬粉絲上下。頭部博主的報價在5-15萬之間。對于一個市場預(yù)算大概在幾十萬的新產(chǎn)品而言，5萬和15萬就是天壤之別。

　　2、一份參考答案

　　擁有強社區(qū)屬性的平臺已經(jīng)逐漸回過味兒來：今時今日，只靠廣告可能已經(jīng)很難實現(xiàn)亮眼增長，挖掘用戶的需求，讓他們直接在平臺上消費、購物，可能是最現(xiàn)實的辦法。而且，相信小紅書的很多股東都已經(jīng)到了退出期，對于上市翹首以盼，小紅書需要電商來實現(xiàn)更健康的營收結(jié)構(gòu)。

　　現(xiàn)在，小紅書舍棄了“自己做”的執(zhí)念，開放了小黃車和直播電商的權(quán)限，讓商業(yè)生態(tài)隨著內(nèi)容生態(tài)自由生長。不過，僅有幾個明星主播顯然遠遠不夠，怎么能夠建立健全、蓬勃的電商業(yè)態(tài)，可能是接下來一段時間市場判斷小紅書增長空間的關(guān)鍵。

　　這讓我們想到了快手。在此前，快手正是因為“外循環(huán)”受限、商業(yè)化放緩，而選擇大做“內(nèi)循環(huán)”，推動中小商家的增長，保住了增長速度。整體來看，2023年一季度，快手營收252億元，同比增長19.7%，超出市場預(yù)期，增速也達到了過去四個季度環(huán)比新高。

　　從具體數(shù)據(jù)來看，內(nèi)循環(huán)為快手帶來了很有意義的增量。一個是快手的廣告業(yè)務(wù)同比增長15.1%，來自電商及達人投流的內(nèi)循環(huán)廣告增長勢頭更快。另一個則是，快手從一季度開始通過快分銷抽取傭金，在當(dāng)季錄得51.3%的高速增長。按照快手電商2200多億的季度GMV規(guī)模來計算，它的傭金變現(xiàn)率近1%左右，還有一定的增長空間。

　　可以看到，當(dāng)商業(yè)鏈條在快手實現(xiàn)了閉環(huán)以后，更主動的商家投放、主播投放，和品牌效果廣告投放也就隨之而來。

　　我們并不是在強行“拉郎”。盡管社區(qū)調(diào)性上南轅北轍，但快手和小紅書的起點是類似的——內(nèi)容平臺。甚至，兩者之間還有另外一個共同點，那就是流量分配機制都更傾向于去中心化，不僅僅圍繞爆款內(nèi)容做分發(fā)，都希望讓普通人的內(nèi)容也能被看見、被欣賞，從而激發(fā)用戶的分享欲和創(chuàng)造欲。

　　由此，快手所強調(diào)的用戶之間的信任機制、“互關(guān)對數(shù)”，其實在小紅書也是可以成立的。不同的只是，快手在用戶自然而然開始帶貨、直播，做生意的時候，沒有太多管制，并且將其視為一個重要的商業(yè)化機會，最后走向了野蠻生長。

　　而在某種程度上，小紅書暫時壓抑了類似生態(tài)的生長，并且到現(xiàn)在依然保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。到現(xiàn)在，小紅書上能看到博主帶貨的類別，依然主要圍繞著服飾、日用品進行，供給還相對單薄。

　　回顧快手，早期一批微商的貨源迅速充實了貨盤，到后面“三個大搞”來做服務(wù)商、品牌和平臺基礎(chǔ)建設(shè)，建立了購物心智。盡管此后快手在平臺治理上下了很大的功夫，甚至有段時間的口號就是“不要騙老鐵”，但是在電商搭建上的大方向是沒有動搖過的。

　　回到小紅書這里，讓種草能夠真正被轉(zhuǎn)化為消費力，而不是去計算用戶的“種草值”，對于平臺的整體發(fā)展才有質(zhì)變層面的意義。同理，博主究竟應(yīng)該怎么定價，則新增了一個轉(zhuǎn)化率參考維度，廣告主也不會覺得小紅書投放是一個流量黑箱了。

　　3、不能再搖擺

　　棋局走到這一步，小紅書大做電商，幾乎可以說是必然的命運。

　　小紅書的商業(yè)化和社區(qū)生態(tài)部門的拉扯一直存在，商業(yè)化的目標(biāo)是賺錢，而社區(qū)生態(tài)的目標(biāo)是活躍度。到現(xiàn)在，當(dāng)一貫重視調(diào)性的社區(qū)生態(tài)部門需要承擔(dān)起直播電商的責(zé)任時，內(nèi)部的別扭可以說更進一步。

　　品玩就提到，社區(qū)生態(tài)并不希望把小紅書變成一個“直接進行消費轉(zhuǎn)化的平臺”，擔(dān)憂這樣會失去內(nèi)容社區(qū)的獨特性，對于標(biāo)桿性主播的選擇也是慎之又慎，要體現(xiàn)小紅書的調(diào)性。但創(chuàng)收又已經(jīng)是直播團隊的重要任務(wù)。這樣的拉扯和博弈，直接導(dǎo)致了當(dāng)下直播電商業(yè)務(wù)的割裂局面。

　　我相信，小紅書的創(chuàng)始人瞿芳和毛文超，曾經(jīng)面臨過無數(shù)次類似的抉擇。創(chuàng)立小紅書以前，毛文超曾經(jīng)先后在貝恩咨詢、貝恩資本工作了4年，而瞿芳則在外企工作，這些企業(yè)的特點是，重視數(shù)據(jù)和調(diào)查，也重視策略推演分析，有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策流程，另一方面就會讓不少新想法得不到充分的試錯空間。

　　一樣從內(nèi)容走向新業(yè)務(wù)，抖音的想法和小紅書完全不同。一個曾經(jīng)接過抖音本地生活挖角電話的人告訴20社，當(dāng)時她問挖人的HR，美團已經(jīng)這么成功了，抖音能做出來什么不一樣的東西?

　　結(jié)果，抖音的HR非常自信地向她解釋，“美團滿足需求，我們創(chuàng)造需求”。他們思考的方向不是用戶是否需要這些東西，而是關(guān)注怎么才能創(chuàng)造出讓用戶買單的需求供給。

　　無法像快手一樣無為而治，先給足流量扶持，讓商家先自由探索;也無法像抖音一樣一切向錢看，按照直播間成交金額來分配流量，小紅書又一次開始遲疑。

　　但不論如何，小紅書現(xiàn)在的基建遠遠不足以支持它發(fā)展完整的電商體系。比如現(xiàn)在的主播只有金字塔尖，那么腰部和底部的主播、博主，應(yīng)該怎么安排?還有，要大幅提升平臺交易額，就要靠大品牌，小紅書怎么讓哪里都能買到的快消品在自己的平臺上顯得*?

　　供應(yīng)鏈管理、服務(wù)商招商、物流、客服、售后等等全新的基礎(chǔ)建設(shè)，還需要小紅書自己啃下來。有一句俗語叫Go big or go home，可能就是小紅書當(dāng)下面臨的情況。

　　但幸運的是，小紅書現(xiàn)在可能擁有著當(dāng)下中國最愿意花錢、對生活最有要求的消費者(不是哪個平臺都會有人任意一條產(chǎn)品圖文下問，哪家店、能不能發(fā)鏈接的)，只要能在他們打瞌睡的時候送上最合適的枕頭，問題不大。