2023年，“折扣業(yè)態(tài)”在國內零售業(yè)如火如荼地開展，“低價”似乎已經成為了線下零售的關鍵詞。

　　從街頭巷尾越開越多折扣超市、零食集合店，到當下大熱的倉儲會員店、奧萊，再到傳統(tǒng)商超、零售品牌紛紛試水折扣店，“便宜”成了消費關鍵詞。

　　根據國家統(tǒng)計局的數據，2023年社消品零售總額47.15萬億元，同比增長7.2%，全國網上零售額為15.43萬億元，同比增長11.0%，其中實物商品網上零售額13.02萬億元，占社會消費品零售總額比重達27.6%，人們的日常消費場景正在轉移。

　　圖源：華創(chuàng)證券

　　如果把互聯網分成上下半場，可以說“個性化推薦”技術的出現就是二者的分界線。

　　平臺電商解決了生產效率和流通效率的難題，于是Temu在海外市場瘋狂擴張，成為拼多多的第二增長曲線，SHEIN則從名不經傳的女裝電商，搖身一變成為中國跨境電商巨頭，零售市場也步入了數字化轉型的淘汰賽階段。

　　而最讓人意外的是，受低價和渠道沖擊最大的名創(chuàng)優(yōu)品，卻成了市場上少有的“大贏家”，業(yè)績和股價都實現強增長。

　　根據名創(chuàng)優(yōu)品最新財報顯示，其2024財年Q1營收達37.9億元，同比增37%;毛利率升至41.8%;單季調整后凈利潤6.4億元，同比漲54%。上述三項關鍵指標均創(chuàng)下歷史新高，交出史上最強“成績單”。

　　是什么，讓近三年累計虧損20億的名創(chuàng)優(yōu)品，從“一潭死水”蛻變成多點開花的“一池春水”?

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　　“性價比+營銷”，名創(chuàng)優(yōu)品的兩板斧

　　總覽名創(chuàng)優(yōu)品的發(fā)展史，和創(chuàng)始人葉國富的發(fā)家經歷有一些共性，其每一次成功踩準時代脈絡,都是因為捕捉到市場轉型的趨勢,而這個時間窗口是稍縱即逝的。

　　1988年連中專畢業(yè)證都沒拿到的葉國富，知道簡單重復勞動無法改變自己的命運，于是轉行做銷售。他深入研究產品性能，研究技術和工藝，客戶一致對他的專業(yè)產生了信任，所以第一年，葉國富就奪得廠里的銷售冠軍，光獎金就拿了12萬元。

　　如魚得水的葉國富逐漸在行業(yè)里摸到了門路，他決定自己單干，從佛山到福建倒賣瓷器。結果缺知識、少資源的他第一次創(chuàng)業(yè)很快以失敗告終，不得已又返回佛山做起老本行。好在此時葉國富遇上了人生中最重要的人——后來成為他妻子的楊云云，當時她正在做化妝品銷售。

　　2002年是葉國富創(chuàng)業(yè)路上的一個轉折點。

　　葉國富和楊云云共同創(chuàng)業(yè)，二人在佛山商場租下一塊小鋪面，銷售化妝品。與普通的化妝品店不同，那時候的葉國富就懂得“營銷”，店里除了銷售還提供為顧客化妝的服務。這一招引爆了化妝品店生意，于是，葉國富如法炮制，在佛山多地啟動連鎖經營。

　　“十元店”在一些城市興起，葉國富經過多番考察嗅到了商機�；瘖y品是女性市場的剛需，既然大頭都被知名品牌吃掉了，那就做品牌方看不上的“小飾品”，而且還要賣得便宜!

　　葉國富試水一家專門針對年輕女生的“10元飾品店”，主要經營品類包括發(fā)夾、皮筋、錢包、毛絨玩具等，單價基本在10元以內，光鮮亮麗的款式、時髦的造型和極低的價格很快受到追捧。

　　兩年之后，2004年，葉國富注冊商標“哎呀呀”，在廣州成立了哎呀呀飾品有限公司，就是如今名創(chuàng)優(yōu)品的前身。

　　哎呀呀成立3年時間就將店鋪擴張至400家，2007年時店鋪將近1000家，小小10元店銷售額高達5.6億元，2010年店鋪已經開至3000多家，店鋪遍布中國各地。

　　葉國富在帶領哎呀呀大肆擴張的同時，2010年后國內電商行業(yè)興起，曾經喜歡“哎呀呀”的小姑娘們有了淘寶這個新寵，電商能讓顧客足不出戶買到價格更低、品類更多的小商品，葉國富自然無法抵擋行業(yè)更迭的沖擊。

　　2013年之前，哎呀呀的銷售規(guī)模和開店數量都保持雙線增長，但到2014年銷售規(guī)模卻從28億元直線滑落至3.6億元，致使哎呀呀單店銷售規(guī)模從百萬級降到十幾萬。

　　眼看無法招架，葉國富決定進行產品升級，當時日系風格的產品在國內乃至全球都賣得很好，無論店鋪裝修還是商品設計都沒有那種廉價感，整體風格的“高端”與商品價格的“低端”，給顧客帶來了極大的視覺和心理沖擊，形成了一種奇妙的反差和張力。

　　他立即決定要把“200元日元店”開到中國來，做10元店的“升級版”，聯合日本青年設計師三宅順也，在哎呀呀的基礎上，創(chuàng)辦了名創(chuàng)優(yōu)品。為了給品牌背書，葉國富還請應采兒、李湘等眾多知名女明星為名創(chuàng)優(yōu)品代言，名創(chuàng)優(yōu)品的廣告還植入當時的熱播劇《丑女無敵》中，這讓名創(chuàng)優(yōu)品名聲大振。

　　為了打造高性價比的產品，葉國富以“三高”與“三低”的理念來運營。其中“三高”是指高顏值、高品質、高效率，“三低”是指低成本、低毛利、低價格。

　　名創(chuàng)優(yōu)品搭建了自己的三網合一，百國千城萬店的S2B2M2M商業(yè)模式閉環(huán)系統(tǒng)。前端產品賺微利，通過延伸后端生態(tài)鏈賺厚利，把上游生產的錢分給供應商，把門店投資的錢分給加盟商，自己賺現金流的錢。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的產品雖然是面向消費，但真正的收入其實是來自加盟商，名創(chuàng)優(yōu)品目前直營的店鋪只占所有店鋪的1-3%(國內1%)，其余的97%以上都是加盟商門店，名創(chuàng)優(yōu)品不承擔店鋪運營成本，產品生產出來后直接就到店鋪，貨品也是加盟商承擔的，同時加盟商還不能直接參與到店鋪的實際運營中。

　　在渠道層面，名創(chuàng)優(yōu)品在線上制造話題，引流到私域，線下加大開店密度，區(qū)域性性地放開加盟名額。名創(chuàng)優(yōu)品一改往日十元店基因，選址不再位于街道邊或火車站附近，而是選在SHOPPINGMALL、商業(yè)街、地鐵站等人流量相對集中的繁華地段，與Nike、Zara等國際品牌比鄰，價格依舊保持在50元內。

　　但在這樣的模式很快遇到了困境。名創(chuàng)優(yōu)品不自建工廠，商品均采購自供應商或委托生產，加上經常采用縮短賬期的方法來壓低進貨價格，導致名創(chuàng)優(yōu)品的品控難以保障。

　　而2018年拼多多的崛起，其中撐起消費大頭的白牌商品，恰好與名創(chuàng)優(yōu)品的10元價位高度重合。主打極致性價比的名創(chuàng)優(yōu)品，對比義烏直發(fā)的拼多多商家們，直接喪失了價格優(yōu)勢。

　　同時，電商巨頭們也不愿意讓拼多多獨享下沉市場的利益，阿里推出了“淘特十元店”，京東帶來了“京造十元店”，與拼多多在低價市場打擂臺。

　　巨頭明爭暗斗，電商平臺的人、貨、場正發(fā)生劇變，名創(chuàng)優(yōu)品再次站在了市場更替的十字路口。

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　　逆周期下的產業(yè)升級，供應鏈品牌化打開新局面

　　一個零售企業(yè)要想突出重圍，最重要的其實就是兩點，一是低價，二是差異化。

　　此前的哎呀呀品類單一，以飾品為主70%以上的店鋪分布在三四線城市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等地。性價比消費是名創(chuàng)優(yōu)品誕生初期的主要優(yōu)勢，相較于居民區(qū)的日常消費群體，聚集在城市核心商業(yè)區(qū)的較高收入消費者才是它主要的服務目標。

　　但是這類產品的消費者通常對于品牌敏感度低，制造門檻不高，再加上受益于我國人口紅利以及成熟的產業(yè)鏈，該類產品售價低廉，多為白牌商品。

　　2023年公司官宣新的品牌定位及“三好”產品策略，“三好”即好看、好玩、好用，是對過去“三高三低”理念的升級。公司采取“711”高頻上新戰(zhàn)略，即每7天從包含10,000個產品方案的大型產品創(chuàng)意庫中精心篩選出100款產品上新，保持產品的多樣性和獨特性，實現高周轉。

　　名創(chuàng)優(yōu)品品牌下平均每月新增約530個SKU，為消費者提供總數約9,700的核心SKU的廣泛組合。以7天為周期的的上新，意味著名創(chuàng)優(yōu)品每周都能保證有新品上市，讓名創(chuàng)優(yōu)品能始終緊跟市場潮流趨勢，不斷刺激消費者的購買欲。

　　不過名創(chuàng)優(yōu)品自身并不生產產品，而是由代工廠、供應商生產并打上名創(chuàng)的品牌。目前名創(chuàng)優(yōu)品從超過1000家代工廠、供應商當中采購近萬個SKU，然后通過全球近6千家線下門店進行銷售。公司的核心業(yè)務在于品牌塑造、選品、供應鏈及庫存管理以及加盟商管理，名創(chuàng)優(yōu)品本質上是一家供應鏈品牌公司。

　　圖源：中信建投

　　名創(chuàng)優(yōu)品在選擇供應商時通過海量采購提升議價能力，攤薄單件成本，既能保障價格上的相對優(yōu)勢，還可以實現一定的降本。

　　一方面找像Dior、香奈兒、卡姿蘭等大牌的代工廠，同時為了鎖定這些優(yōu)質供應商的貨源，采取了更讓供應商歡迎的月結模式，讓貨源能得到保證的同時，讓這些供應商愿意試錯和創(chuàng)新，以此來配合名創(chuàng)優(yōu)品的上新速度。

　　另一方面籠絡在珠三角、長三角和華中兩湖地區(qū)的本土供應商。其中，珠三角的供應商占比約50%，主要覆蓋數碼電器、紡織品、玩具禮品、護膚洗護等品類。供應商會直接按照名創(chuàng)優(yōu)品的設計方案來代工生產產品，或是由供應商自主研發(fā)、設計、生產，最終貼上名創(chuàng)優(yōu)品的品牌銷售。

　　而選品能力是名創(chuàng)優(yōu)品的核心競爭力，從其員工的結構上來看，名創(chuàng)優(yōu)品有近1/4的員工是產品開發(fā)及供應鏈管理人員，比營銷及銷售人員要多得多，同時也保證了選品的質量和價格上足夠具備競爭能力。

　　名創(chuàng)優(yōu)品選取的主要品類是消費品中加價率較高的品種，如美妝工具等，行業(yè)內一般加價3-5倍甚至更高，但名創(chuàng)優(yōu)品加價率只是1倍左右，而1倍左右的加價率是公司通過大規(guī)模采購和嚴控供應鏈，壓低商品采購成本而做到的高性價比。同時1倍的加價率足以保證公司、合伙人、代理商擁有足夠的利潤空間。

　　就價格而言，名創(chuàng)優(yōu)品95%以上產品單價低于50元，售價稱不上昂貴，而與同類白牌商品相比，仍然包含了一些品牌溢價。綜合價格和質量來看，名創(chuàng)優(yōu)品的產品可稱得上是高性價比。

　　其保持低價的法則是不斷優(yōu)化供應鏈體系，砍掉中間環(huán)節(jié)、與800多家供應商合作，用砸現金、訂大單的方式獲取上游議價能力(單次訂單量均在10萬件以上)，以低成本、低毛利、低價格、高規(guī)模的方式來換取增長。為進一步縮短渠道，名創(chuàng)優(yōu)品甚至在全國建倉庫，保證上新速度。

　　圖源：中信建投

　　通過推動品牌升級，名創(chuàng)優(yōu)品獲得一定的提價能力，從而帶動利潤率的上行。從公司披露的數據可見，名創(chuàng)優(yōu)品單品平均售價從12.1元提升至13.1元，雖然數額上不大，但是8%的提價幅度對于消費品企業(yè)能夠起到明顯的增厚利潤的作用。

　　值得一提的是，名創(chuàng)優(yōu)品得以迅速被廣大消費者接受，也少不了與不同IP聯名的“蹭熱點”。

　　2019年開始，名創(chuàng)優(yōu)品先后拿下了故宮、漫威、可口可樂、王者榮耀、NBA、陰陽師等熱門IP，涵蓋游戲、動漫、時尚、體育、影視等眾多領域，個個都是年輕人追逐的領域。其中，與故宮和迪士尼的合作造就了現象級的案例。

　　名創(chuàng)優(yōu)品攜手故宮宮廷文化推出的宮廷香薰系列火爆全網，讓名創(chuàng)優(yōu)品感受到了年輕人對香薰的喜愛，也為名創(chuàng)優(yōu)品帶來了持續(xù)的增長。銷售數據顯示，2020年香薰產品相較2019年同期增長33%，2021年則比2020年同期增長111%，是去年的數倍有余。

　　這背后，是一支超5萬人的私域KOC隊伍的強力助推。比如名創(chuàng)優(yōu)品2022年大熱的“DUNDUN雞”走紅，就是一個店員用可愛的公仔做內褲模特，發(fā)在網上成了爆款內容，名創(chuàng)又通過積累的KOC進行了進一步引爆，年度銷售額突破了4000萬元。

　　為了激發(fā)KOC持續(xù)創(chuàng)作的熱情，名創(chuàng)優(yōu)品也建立了一套完整的分級激勵體系：發(fā)布一篇內容，就算加入了組織。持續(xù)創(chuàng)作，就能成為中級KOC，獲得未上市新產品等官方福利。而當用戶發(fā)布的筆記超過千贊，就可以加入高階KOC群，通過官方福利加持、在私域社群和朋友圈做自發(fā)傳播，實現銷售數據增長。

　　具體來看名創(chuàng)優(yōu)品的品牌升級戰(zhàn)略，一方面抓住了興趣消費的趨勢，通過強化聯名的方式，將產品從滿足消費者的實用需求轉變?yōu)楦�多地提供情緒價值。當前，公司合作的    知名IP版權方數量已經超過80個，確實實現了提高客戶消費頻次以及客單價。

　　另一方面，在此前在一二線城市的核心商圈設立旗艦店，樹立品牌形象的基礎之上，持續(xù)推進大店策略提升品牌價值。公司通過門店選址、裝修、產品陳列等方面的升級，進一步強化、提升公司的品牌形象，推動品牌升級。

　　在行業(yè)集中度不高的前提下，名創(chuàng)優(yōu)品通過根據消費趨勢調整品牌形象以及門店擴張的方式，搶占用戶心智，成功提高市占率。

　　綜上所述，名創(chuàng)優(yōu)品能夠在逆周期的背景之下實現營收、利潤的高增，除了依靠早期利用“韓日風”以及后續(xù)的廣告投入，實現了消費者對公司品牌的認知，還利用了連鎖后的規(guī)�；�，實現供應鏈的高效對接，以此帶來的成本優(yōu)化，也為名創(chuàng)優(yōu)品打開了一個相對空白的市場。

　　然而從商業(yè)模式的角度來看，現在名創(chuàng)的模式更偏向過去房地產的高周轉模式，用不斷融資和產品銷售的錢來覆蓋各種成本，雖然看起來利潤和業(yè)績都表現不錯，可一旦出現貨物堆積或資金鏈斷裂的情形，會使這套模式無法運行下去導致崩塌。

　　在保證產品更新滿足消費者不斷變化的需求和偏好的基礎上，如何維穩(wěn)自身的代理加盟模式，是擺在名創(chuàng)優(yōu)品面前的難題。

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　　渠道差異化擴張，超級門店覓增長

　　在去年實體業(yè)環(huán)境差的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品仍能活的越來越好，這與名創(chuàng)優(yōu)品“輕資產”的加盟模式不無關系。

　　其他零售業(yè)閉店期間貨物賣不出去，而名創(chuàng)優(yōu)品與加盟商之間的模式，貨物囤積成本所帶來的負面影響遠低于同行。

　　據名創(chuàng)優(yōu)品財報顯示，絕大多數門店都是第三方加盟，這種模式被稱為投資型加盟，即是加盟商出錢，名創(chuàng)優(yōu)品來運營，加盟商不得參與經營。加盟商大約出200萬的加盟費，其中包括授權費、裝修費及貨物押金費等。

　　而名創(chuàng)優(yōu)品則為加盟商經營、供貨、營銷，并且會提供一套IT系統(tǒng)，而在這套IT系統(tǒng)結構中，加盟商能夠獲得營業(yè)額的38%，名創(chuàng)優(yōu)品則拿走每日營業(yè)額的62%，加盟商可每天在這系統(tǒng)中分到錢，相當于名創(chuàng)優(yōu)品和加盟商承擔了一個共同的風險。

　　國內絕大部分名創(chuàng)優(yōu)品門店都采用「全托管」模式，結合了加盟店模式和自營連鎖店模式的優(yōu)勢。

　　在這種模式下，名創(chuàng)合伙人承擔所有的開店費用投入，而名創(chuàng)優(yōu)品公司主要以管理咨詢的形式，輸出品牌、招聘、門店設計等方面的經驗，以輕資產方式運營，雙方共同進行收入分成。

　　據招股說明書，加盟名創(chuàng)優(yōu)品一年的品牌使用費15萬元，每年支付商品保證金高達65萬元，加上房租、人工等等費用加盟一家百平內的店鋪一年要花費上百萬。如果一家店鋪月銷售量36萬元，加盟商大約能夠獲利13萬，回本周期一般在12-15個月。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的合伙人模式為公司快速擴張?zhí)峁┝嘶�礎�？焖贁U張線下店，需要兩個要素，一是能夠有足夠的資金，二是需要有良好的當地人脈關系，能獲得具有良好地段的店鋪。名創(chuàng)優(yōu)品的合伙人模式下，前期開店資金全部由合伙人承擔，名創(chuàng)優(yōu)品不僅僅不需要對開店進行資本開支，還可以獲得商標授權費回款和貨品保證金作為流動性補充。

　　海外主要的門店模式主要是「貨品買斷制」模式，合伙人、直營店模式為輔。名創(chuàng)優(yōu)品對代理商的運營參與程度較小，體現為不提供管理和咨詢服務，且代理商以買斷的形式進貨，銷售利潤的大頭為代理商所得，庫存的風險也由代理商來承擔。

　　圖源：財通證券

　　在代理商模式下，名創(chuàng)優(yōu)品會和代理商約定一定的績效目標，代理商通常需要按協(xié)議在約定的時間內在許可地區(qū)內部開設一定數量的名創(chuàng)優(yōu)品門店。

　　海外市場的團隊在選品訂貨、商品定價等方面擁有自主權，不同國家和地區(qū)會根據當地消費習慣開發(fā)本土化產品或設計。比如在印尼，名創(chuàng)優(yōu)品的香水香氛、包袋以及生活必需品如襪子、拖鞋等十分暢銷;而在美國，IP聯名產品、美妝、零食、玩具更受歡迎，消費者的興趣偏好更強。

　　作為名創(chuàng)優(yōu)品的戰(zhàn)略市場，美國市場不僅采用直營模式運營，也是直營門店占比最多的海外市場。盡管只有80家左右的門店，美國已然成為名創(chuàng)優(yōu)品海外營收貢獻最多的市場。副總裁劉曉彬曾透露，位于紐約時代廣場的門店開業(yè)第一個月的銷售額就超過了900萬元人民幣，相當于國內30家門店平均銷售額的總和。

　　不過，如此快速的擴張不可避免地會帶來管理的漏洞和風險，代理模式更是有重重隱憂。

　　名創(chuàng)優(yōu)品2023財年中期報告顯示，截至2022年年底的6個月里，名創(chuàng)優(yōu)品在海外市場關閉了19家直營店、7家合伙人門店和72家代理門店。

　　此前，海外加盟商也曾多次與名創(chuàng)優(yōu)品總部發(fā)生糾紛。2020年，63個加拿大加盟商聯合對名創(chuàng)優(yōu)品母公司和其在加拿大的代理商提起訴訟，稱總部未調查代理商的違規(guī)行為，且代理商向投資者承諾的利潤未能實現。

　　為了提高單店的運營效率，名創(chuàng)優(yōu)品積極探索門店改革新方式，根據國內其他企業(yè)的門店數據可以發(fā)現，KKV單店年化GMV是名創(chuàng)優(yōu)品的5-6倍，KKV的門店面積更大，SKU數量更加豐富。

　　因此名創(chuàng)優(yōu)品目前積極嘗試“超級門店”戰(zhàn)略，通過“超級門店”在消費者心中建立強大的品牌形象，鎖定“大美妝”、“大玩具”和“大IP”以打造超級品類，進一步探索平均單店銷售提升的空間。

　　主要是單店的費用結構持續(xù)優(yōu)化，租金水平降低，員工成本優(yōu)化等。加盟商的平均利潤率較一年前，兩年前有顯著提高，尤其是在一線城市。今年一線城市或者大型店，他們的銷售人員數量同比增加超過30%，高于平均年增長率的20%。同時，一線城市的新開店面平均租金水平相比過去三年有所下降。

　　“超級門店”戰(zhàn)略包括全球旗艦店、國家旗艦店和城市旗艦店三個層級的超級渠道戰(zhàn)略，名創(chuàng)優(yōu)品目前在國內建設超級大店約100家，比如廣州北京路旗艦店每月的銷售額大約達到500萬，除此之外長沙、天津、武漢、太原等城市形象店相繼落地，差異化的門店不斷刷新消費者對于品牌的認知。

　　名創(chuàng)優(yōu)品曾在財報電話會上透露：大店平均單店銷售額是普通店的3倍，客單價高7%，庫存周轉率比普通門店少20天，無論是從投資回報率還是投資回收周期來看，都明顯優(yōu)于普通門店。城市旗艦店和城市形象店作為超級門店戰(zhàn)略的一部分，為名創(chuàng)優(yōu)品的品牌戰(zhàn)略升級奠定了堅實的基礎。

　　名創(chuàng)優(yōu)品在線上渠道的銷售同時涉及電商和O2O。電商方面，公司采用淘寶、京東等傳統(tǒng)電商平臺進行銷售，而在O2O方S面，公司使用美團、餓了么等第三方平臺，結合微信小程序進行全鏈路的銷售。

　　名創(chuàng)優(yōu)品在海外亦有線上布局，它已入駐美國的亞馬遜、SHEIN、Temu，東南亞的Shopee、Lazada等主流電商平臺。不過，線上渠道并非名創(chuàng)優(yōu)品的主力，銷售額占比不足10%。

　　未來，名創(chuàng)優(yōu)品線上渠道增長空間主要體現在提高消費者覆蓋數量，根據無印良品在國內兩大電商平臺的粉絲情況可以發(fā)現數量均為名創(chuàng)優(yōu)品的1.1-1.4倍，說明名創(chuàng)優(yōu)品并沒有完全將線下客流同步轉化至線上，線上消費者流量擴張和進一步盈利存在可能。

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　　寫在最后

　　2024年初，阿里巴巴有意出售銀泰、盒馬、餓了么等傳聞頻頻見報，雖然出售消息很快遭到辟謠，但市場對阿里出售實體零售業(yè)務仍猜測不斷。

　　在2024財年的前9個月，阿里巴巴已完成了17億美元的非核心資產出售，在第三財報季度內，在包括高鑫零售、盒馬、銀泰等業(yè)務的“所有其他”實現營收470.23億人民幣，同比下滑7%;該部分實現凈虧損為31.72億元，同比擴大87%。

　　更值得注意的是，在阿里財報電話會上，阿里巴巴集團主席蔡崇信在回答“出售非核心資產”的問題時表示：“目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統(tǒng)的實體零售業(yè)務，他們不是核心的聚焦業(yè)務，阿里退出也是合理的，但考慮到當前的市場情況，退出可能需要時間去實現。”

　　在當下消費不足、電商高度發(fā)達且又充分競爭的零售市場中，行業(yè)紅利進入收尾階段，生存是當下最關鍵的戰(zhàn)役。

　　名創(chuàng)優(yōu)品既然已止住頹勢，當下面臨的陣痛與瓶頸，反而是這家全球化價值零售商價值躍變的開始。