盒馬變陣，踩了一腳剎車，同時還踩了一腳油門。

　　2月28日，上海三家盒馬X會員店宣布將在4月1日起停止?fàn)I業(yè)，但仍支持線上下單和配送。至此，盒馬X會員店在全國僅剩5家還在運營。盒馬方面對外表示，關(guān)店是公司的主動業(yè)務(wù)調(diào)整。

　　與之形成鮮明對比的是，盒馬其他業(yè)態(tài)擴(kuò)張進(jìn)展迅速且目標(biāo)明確，其今年會持續(xù)聚焦盒馬鮮生業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，并明確其在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店，將進(jìn)入幾十個新城。

　　盒馬的“一退一進(jìn)”，從多業(yè)態(tài)試水?dāng)偞箫灥骄劢购诵臉I(yè)態(tài)，既表明其不再執(zhí)著于摸著山姆過河，也意味著盒馬正貫徹阿里集團(tuán)“聚焦核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略，逐步在零售行業(yè)明確“盒馬模式”：做好精細(xì)化運營，并且圍繞盒馬鮮生大店和盒馬NB下沉業(yè)態(tài)持續(xù)精進(jìn)。

　　這番調(diào)整在盒馬CEO嚴(yán)筱磊的內(nèi)部公開信中表述為，公司聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，前者復(fù)制成功模型，后者打磨*模型，有望沖擊千億規(guī)模。

　　其背景是，2024年，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，進(jìn)入了21個城市開出了72家鮮生店，其中進(jìn)入的新城市場在蛇年春節(jié)期間表現(xiàn)極為亮眼，“2025年的盒馬年貨節(jié)打了有史以來戰(zhàn)績最漂亮的一仗。”

　　盒馬聚焦，找準(zhǔn)了方向

　　盒馬X會員店曾被其創(chuàng)始人侯毅看作是新零售增長的“第二曲線”，意在“打造屬于中國人自己的會員店”。談及與山姆、開市客的錯位競爭優(yōu)勢時，盒馬方面曾這樣歸納X會員店的優(yōu)勢：憑借盒馬鮮生的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，我們更懂中國人的胃，X會員店在選品上更具有本地化屬性，并不斷打造自有商品的價格力。

　　但后續(xù)發(fā)展證明，X會員店的消費者認(rèn)可度，明顯低于對標(biāo)的山姆和開市客。山姆的核心競爭力在于全球供應(yīng)鏈與*商品，其30%商品為自有品牌Member's Mark，從新西蘭牛肉到智利車?yán)遄�，供�?yīng)鏈深度參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　反觀盒馬，早期X會員店僅15%為*商品，大部分是貼牌生產(chǎn)，價格僅比非會員便宜3-5元。有消費者甚至吐槽，“山姆的會員費是入場券，盒馬的會員卡像打折券。”

　　X會員店的收縮，也是盒馬多年發(fā)展的一個縮影。其誕生八年多來，嘗試過包括盒馬鮮生、盒馬F2、盒馬MINI、盒馬里、盒馬小站、盒馬集市、盒馬Pick’n go、盒馬X會員店、盒馬鄰里和盒馬生鮮奧萊等十多種業(yè)態(tài)。

　　這些業(yè)態(tài)有追O2O、即時零售、社區(qū)團(tuán)購等風(fēng)口的嘗試，也有和山姆、開市客搶奪用戶的激進(jìn)手段，還有阿里為了推進(jìn)新零售戰(zhàn)略，加速大潤發(fā)、蘇寧易購等線下業(yè)務(wù)的融合試錯。

　　盒馬希望通過不同業(yè)態(tài)，做強(qiáng)做大，覆蓋從高收入群體，到中產(chǎn)用戶再到下沉市場的全階段用戶。但這種“既要又要也要還要”的打法，導(dǎo)致盒馬一直困在成本、價格、規(guī)模的不可能三角中，供應(yīng)鏈、品控、價格體系全線承壓。比如2022年15張食品安全罰單、員工管理混亂等負(fù)面頻出，讓消費者信任度跌至冰點。

　　作為阿里線下零售資產(chǎn)的“獨苗”，盒馬面臨的壓力可見一斑。2024年3月，嚴(yán)筱磊擔(dān)任盒馬CEO，開啟務(wù)實的“三板斧改革”：回歸用戶價值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)。

　　首先是注重用戶價值。一方面，盒馬對門店進(jìn)行大幅改造，提升消費者的購物體驗。嚴(yán)筱磊透露，2024年，全國近一半的鮮生門店完成了升級改造，店面更整潔、燈光更明亮、通道變寬敞、顧客逛得更有樂趣了;

　　另外一方面，盒馬圍繞消費者的個性化需求，上新不同細(xì)分化產(chǎn)品。比如推出HPP 果汁、低 GI 面點、即食菜肴等系列的新品，以及云南的大藍(lán)莓、貴州的酸湯、新疆的西梅等本土特色商品。

　　其次是聚焦發(fā)展方向，典型示例是X會員店的收縮，聚焦“盒馬鮮生+盒馬NB”雙線戰(zhàn)略。更合理的布局，讓盒馬得以重新出發(fā)。盒馬鮮生堅守一二線城市，主打“品質(zhì)+即時配送”，服務(wù)品質(zhì)人群;盒馬NB(Neighborhood Business)則以折扣店形態(tài)攻入縣城，接盤永輝等傳統(tǒng)商超退出的市場。

　　盒馬鮮生的核心競爭力在于其獨特的“生鮮超市+餐飲+線上線下一體化”模式，而盒馬NB通過消化鮮生店尾貨、降低損耗率，成為降本增效的關(guān)鍵抓手，其商品價格較鮮生店低，能夠吸引價格敏感型消費者。在江蘇盛澤鎮(zhèn)，首家鎮(zhèn)級盒馬門店單日賣出200箱車?yán)遄樱�證明下沉市場對“好貨不貴”的饑渴。

　　第三是推進(jìn)組織建設(shè)。嚴(yán)筱磊提到，盒馬新增了近200個店長，有10%的采購?fù)ㄟ^晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長崗級薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)上的投入，完善公平公正的選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵體系。

　　面向未來，嚴(yán)筱磊提出一個遠(yuǎn)大目標(biāo)，盒馬要站上千億規(guī)模的臺階，成為中國零售*。

　　馬云不舍，阿里更不應(yīng)該賣盒馬

　　盒馬在過去十年的摸索中，證明了自身對阿里商業(yè)生態(tài)甚至中國零售行業(yè)的價值。但它眼下面臨的挑戰(zhàn)還是有很多，其中最關(guān)鍵問題還是：阿里會不會賣掉盒馬？

　　近幾個月，阿里先后拋售銀泰百貨、高鑫零售，聚焦核心業(yè)務(wù)。這讓不少人認(rèn)為，阿里新零售業(yè)務(wù)陷入困境，馬云走了八年的新零售夢幾近破滅。作為阿里新零售曾經(jīng)的“一號工程”，盒馬的命運從被劃入“N”時就遭到多重猜測：要么是在較短時間內(nèi)快速分拆上市，要么是被掛牌出售。

　　對盒馬來說，收縮會員店并不是失敗，更不是阿里新零售策略的失敗，而是基于現(xiàn)階段業(yè)務(wù)狀態(tài)，而做出的理性變陣。‍

　　基于此，我的判斷是不會。馬云舍不得，阿里也不應(yīng)該拋售。目前已經(jīng)兩方面公開信息在表明，阿里正重新重視盒馬，并評估其價值。

　　一是在2024年業(yè)績交流會上，阿里高端明確表示，沒有出售盒馬的計劃。阿里表示，盒馬增長很好、擴(kuò)張穩(wěn)健，也實現(xiàn)了很不錯的整體盈利，是線下和線上融合的數(shù)字化新零售戰(zhàn)略的成功。

　　二是今年2月以來，馬云多次現(xiàn)身盒馬門店，從長沙走訪到上海，為盒馬站臺。從某種程度上代表著他對新策略的肯定。其實，從盒馬誕生以來，馬云就多次在關(guān)鍵節(jié)點出現(xiàn)在門店，打消公眾疑慮。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

　　更深層次的，阿里不賣盒馬，還有三重意義：

　　首先，盒馬仍是阿里串聯(lián)線上線下消費場景*的連接點。過去，阿里新零售有“新城建設(shè)”和“舊城改造”的說法。盒馬是前者的代表，銀泰等代表的是傳統(tǒng)零售場景。

　　阿里通過互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商超的改造，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，但凝結(jié)著十余年新零售探索經(jīng)驗的盒馬，也還是“新城建設(shè)”的*樣本，其數(shù)字化和智能化實踐，與實體經(jīng)濟(jì)融合的多個消費場景，比如線上下單線下配送、付費會員體系、數(shù)據(jù)驅(qū)動的采購決策等都在為電商、AI等核心業(yè)務(wù)，提供了可驗證的“試驗田”。

　　同時，“新城建設(shè)”在線下消費逐步抬頭的趨勢下，還有望大幅降低阿里的獲客成本，并成為阿里的一道“進(jìn)可攻，退可守”的關(guān)口。數(shù)據(jù)顯示，隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失，阿里的獲客成本在短短幾年內(nèi)從298元/人飆升至669元/人，拼多多的獲客成本也從163元/人上漲至558元/人。

　　而線下零售開始恢復(fù)生機(jī)：2024年前三季度，零售業(yè)整體線下渠道銷售額增長了1.8%，而電商市場的份額卻出現(xiàn)0.6%的小幅度下滑，這是電商市場有史以來*次出現(xiàn)負(fù)增長。消費者開始注重線下消費，不少線上商家在往線下轉(zhuǎn)移，盒馬也還是阿里對抗外部，京東、美團(tuán)等對手的“護(hù)城河”。

　　其次，盒馬也是重估阿里價值的一個重要敘事。今年以來，阿里市值一路猛漲，市場看好的是其“云+AI”模式，在AI時代的想象力。阿里也在這個方向“All in”，宣布未來三年，將投入超過3800億元人民幣，用于建設(shè)云和AI硬件基礎(chǔ)設(shè)施，總額超過去十年總和。

　　阿里幾乎被重新塑造為一家科技公司，但其核心的電商基因并沒有發(fā)生改變。在大力倡導(dǎo)實體經(jīng)濟(jì)和鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，盒馬重構(gòu)供應(yīng)鏈，深入到田間地頭。比如建立“盒馬村”直連種植基地，通過“毛細(xì)血管式”供應(yīng)鏈，實現(xiàn)盱眙小龍蝦從塘口到餐桌僅需24小時。

　　無論是電商公司，還是科技公司，阿里價值重構(gòu)，都離不開盒馬連接實體、連接線下的敘事。

　　雖然零售一度讓阿里過于臃腫，也拉低了市場估值。但阿里打破大鍋飯模式后，盒馬在AI時代反而有了更廣闊的空間去試錯。比較有利的信息是，盒馬已經(jīng)盈利，有了造血能力，不再是阿里沉重的包袱。換句話說，阿里的新零售故事在換了一個場景后，其故事里的“實體經(jīng)濟(jì)”底色，隨著盒馬規(guī)模的擴(kuò)大，又有了新的講述方式。

　　第三，馬云退休后的農(nóng)業(yè)布局，盒馬或是一個關(guān)鍵渠道。從阿里隱退后，馬云的一大注意力在“糧食和蔬菜”。其中很長一段時間，他為數(shù)不多的公開信息，基本上都與農(nóng)業(yè)有關(guān)，其中“一米八”公司曝光度極高。以“一米八”重點配置的漁業(yè)品類來看，舟山嵊泗列島貽貝和溫州南麂島大黃魚是其率先開發(fā)的兩款產(chǎn)品。之所以選擇這兩款國產(chǎn)深海蛋白產(chǎn)品，原因在于供需兩端的不對稱性。

　　這種不對稱性其中一個表現(xiàn)在于，傳統(tǒng)漁業(yè)的供應(yīng)鏈線路是從上游養(yǎng)殖到中游批發(fā)收購再到終端零售，層層嵌套之下，成本偏高。當(dāng)阿里打通了漁業(yè)的整個供應(yīng)鏈線路，就實現(xiàn)了“沒有中間商賺差價”，能以更親民的價格供應(yīng)高端產(chǎn)品，從而打造出高品質(zhì)性價比。

　　“一米八”背靠馬云、阿里，可以起到一個關(guān)鍵紐帶的效果，為包括盒馬、天貓在內(nèi)的阿里自營條線供給更多的生鮮商品。而作為強(qiáng)渠道，盒馬和天貓無論是在線上還是線下，先前積累的流量和口碑都能給予相當(dāng)大的支持。

　　對嚴(yán)筱磊來說，他用了九個月的盈利期自證了“盒馬模式”的可行性。但他還需要用更大的戰(zhàn)績來證明，盒馬鮮生和盒馬NB兩類模式能帶領(lǐng)盒馬走得更遠(yuǎn)，并且在阿里體系內(nèi)構(gòu)建獨立生存能力。

　　從“N”到數(shù)字序列，甚至獨立上市，才是盒馬最終的目標(biāo)，也是馬云所期許的。