中國著名企業(yè)家，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏曾說過一句在商業(yè)界流傳甚廣的話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。意思是說，一家企業(yè)不會(huì)永遠(yuǎn)成功，其成功只是因?yàn)樽プ×四硞�(gè)時(shí)代的機(jī)遇。其啟示企業(yè)，不能停留在歷史的功勞薄上，而是要隨著時(shí)代變遷而持續(xù)進(jìn)化。

　　這是因?yàn)�，不同的時(shí)代有明顯不同的技術(shù)趨勢、用戶需求與產(chǎn)業(yè)競爭格局。企業(yè)在上個(gè)時(shí)代，基于當(dāng)時(shí)的技術(shù)趨、用戶需求與產(chǎn)業(yè)格局而取得成功，但到了下一個(gè)時(shí)代，這些要素便已經(jīng)完全發(fā)生變化，之前企業(yè)積累的*優(yōu)勢便不復(fù)存在。

　　這個(gè)觀點(diǎn)在日本的家電行業(yè)體現(xiàn)的極為明顯。在上個(gè)世紀(jì)，以索尼、松下、東芝與夏普為代表的日本家電產(chǎn)業(yè)風(fēng)靡全球，但在進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著中國家電產(chǎn)業(yè)的崛起，上述企業(yè)的家電業(yè)務(wù)都逐漸陷入困境。

　　就在前不久，日本松下集團(tuán)的一紙公告引發(fā)廣泛關(guān)注。公告稱，松下將解散松下電器，轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)公司。在該公告背后，是松下集團(tuán)旗下電器業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重要性的進(jìn)一步降級(jí)。

　　雖然當(dāng)下的松下已經(jīng)風(fēng)光不再，當(dāng)在上個(gè)世紀(jì)它曾是全球商業(yè)界的*典范，其創(chuàng)始人松下幸之助也被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”。在1989年松下幸之助離世時(shí)，松下的營收高達(dá)到6萬億日元，是當(dāng)時(shí)全球規(guī)模*的世界級(jí)企業(yè)之一。其成長過程中的商業(yè)智慧，值得人們長期銘記。‍‍‍

　　1. 咬牙堅(jiān)持

　　1894年11月27日，松下幸之助出生于日本和歌山縣海草郡和佐村。因?yàn)榇遄永镉幸豢谜谔毂稳盏那�年松樹，所�?ldquo;松下”成為他們的姓氏。

　　松下幸之助是最小的孩子，有7個(gè)哥哥姐姐。作為村里的小地主，他本該有富裕優(yōu)渥的童年，然而父親做大米生意失敗，卻讓他們失去了祖屋和良田。

　　他們背井離鄉(xiāng)，依靠做木屐艱難度日。母親再也沒有辦法背著他在河邊賞景唱歌了，她每天忙著做零工貼補(bǔ)家用。

　　父親生意的再次失敗，將家中的哥哥姐姐逐一從學(xué)堂“送”進(jìn)了工廠，他的大哥大姐還在流感中不幸喪生。松下幸之助急迫地想靠知識(shí)改變命運(yùn)，但父親還是把9歲上四年級(jí)的他“勸”離了課堂。

　　父親讓他從學(xué)徒開始，并叮囑他“將來要以商立身”。除了接過父親的使命，松下幸之助沒有選擇。

　　他離家到大阪在一家火盆店做了3個(gè)月學(xué)徒，然后在一家自行車車行當(dāng)了6年學(xué)徒。松下幸之助努力學(xué)著待人接物，他總會(huì)爽快地放下手頭的工作，一路小跑去街角幫客人買煙。

　　1909年，大阪開始鋪設(shè)電車軌道，轟轟烈烈的時(shí)代大潮，正在將他從這里推開。

　　在電力帶來的巨大震撼中，他站在了大阪電燈公司的主管面前。

　　看著矮小瘦弱，衣著又破又臟的他，主管婉拒：“我們暫時(shí)不缺人，一個(gè)月以后再說吧。”誰料，一個(gè)月之后松下幸之助又來了。負(fù)責(zé)人只能推脫說有事，過幾天再說。隔了幾天，他又來了……

　　反復(fù)多次，主管只好說出了真話：“你這么臟是進(jìn)不了我們公司的。”于是松下幸之助借錢買了一身整齊的衣服，再次出現(xiàn)。負(fù)責(zé)人看他如此實(shí)在，只好告訴他：“關(guān)于電器方面的知識(shí)，你知道的太少了，我們不能要你。”

　　兩個(gè)月后，他再次出現(xiàn)：“我已經(jīng)學(xué)會(huì)了不少有關(guān)電器方面的知識(shí)，您看我哪方面還有差距，我一項(xiàng)項(xiàng)彌補(bǔ)。”主管被他的耐心和韌性深深的震撼了!

　　在強(qiáng)者的眼里，失敗不是一次挫折，而是離成功更近了一步。松下幸之助成功跨出了人生中極為重要的一大步。

　　1910年，他轉(zhuǎn)行到了大阪電燈(之后的關(guān)西電力)，成了一名配線工，給大樓裝電線安電燈。由于勤奮努力，他第二年就晉升為工程負(fù)責(zé)人。

　　近7年，小到住宅、店鋪，大到劇場和大型工廠，幾乎所有的工程他都參與了，還承接過大阪新世界通天閣的工程。每天跟電路打交道的他，已經(jīng)成為一個(gè)行家。

　　看到電燈插座的痛點(diǎn)，他果斷改良了設(shè)計(jì)。誰料領(lǐng)導(dǎo)卻對(duì)他的產(chǎn)品嗤之以鼻，但松下幸之助明白，這個(gè)產(chǎn)品一定有市場。

　　看準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，松下幸之助果斷辭職。

　　拿著所有的補(bǔ)償金，加上全家的積蓄，松下幸之助有100日元，跟朋友又借了些錢，湊了200日元。他和妻子住在一間3平方米的小房間，將稍大的6平米的房間改裝成車間，再從鄉(xiāng)下找來剛小學(xué)畢業(yè)的妻子的弟弟，三人小作坊開工了。

　　他生產(chǎn)出了*批新型燈口。但這款全新的產(chǎn)品卻無人問津。四個(gè)月的心血，只賣了10日元。松下幸之助只能一趟趟地把自己和妻子的衣物送進(jìn)當(dāng)鋪。

　　絕境之處，一個(gè)訂單卻從天而降。

　　有人要跟他訂電扇底盤。一臺(tái)壓型機(jī)、一只煮鍋，如此簡陋的設(shè)備，幸之助卻趕在新年前，交付了1000只精美的電扇底盤，并賺到了人生的*桶金——80日元。

　　一次散步，聽到一對(duì)姐弟爭著用燈，幸之助靈機(jī)一動(dòng)發(fā)明了雙向燈口。一個(gè)叫吉田的批發(fā)商看中了這個(gè)產(chǎn)品，直接拍出3000日元保證金，要求包銷雙向燈口。幸之助拿著這筆錢開始擴(kuò)大生產(chǎn)。

　　1918年，精神抖擻的他在大開町844號(hào)的門牌前掛起了“松下電氣具制作所”的招牌，他的生意終于立住了。

　　2. 峰回路轉(zhuǎn)

　　誰料春風(fēng)得意之時(shí)，廠家卻緊急撤回了合同，因?yàn)闁|京一家大廠開始生產(chǎn)該產(chǎn)品，引起了價(jià)格的跳水。

　　本又是一次滅頂之災(zāi)，但擁有“強(qiáng)者思維”的幸之助卻不以為然。他從這句話嗅出了一個(gè)誘人的市場——東京，以及一條成功的秘籍——便宜。

　　他先用很低的價(jià)格購入了大量廢棄燈泡，用它們的金屬蓋作為原料生產(chǎn)，他的產(chǎn)品價(jià)格一下子低出30%。幸之助在大阪找到了更大的批發(fā)商，并且把自己的產(chǎn)品送進(jìn)了東京。

　　彼時(shí)一戰(zhàn)剛剛結(jié)束，經(jīng)濟(jì)分外蕭條，他的便宜燈口適銷對(duì)路。作為一個(gè)街道小廠，他們不但頑強(qiáng)地活了下來，還耗資7000多日元，修建了230平方米的廠房。

　　隨后幸之助遇到了一個(gè)讓他悲喜交加的訂單。

　　彼時(shí)，一個(gè)自行車燈的訂單無人敢接，幸之助卻認(rèn)定有利可圖。當(dāng)時(shí)自行車用的蠟燭或者氣燈，既不方便又不經(jīng)濟(jì)，電燈正是好選擇。

　　誰料生產(chǎn)線完成，*月2000個(gè)車燈下線，買家卻跑單了。車燈仍在源源不斷地出產(chǎn)，幸之助再次遇到“滅頂之災(zāi)”。

　　強(qiáng)者從不抱怨，而是找機(jī)會(huì)。

　　“產(chǎn)品沒問題，不過是沒了經(jīng)銷商，那就自己賣!”他招聘了三位推銷員。他讓三個(gè)人確信電燈的優(yōu)越性，并鼓勵(lì)他們相信自己，他指導(dǎo)銷售人員每天給自行車店送幾盞車燈，并把它們點(diǎn)亮。

　　“你已經(jīng)20歲了，這個(gè)年齡在古代已是武士到陣前取回?cái)撤酱髮⑹准?jí)的年齡了。你一定可以勝任這個(gè)職位!”他相信每一個(gè)員工，深刻地踐行“用人不疑”，還鼓勵(lì)員工相信自己。

　　很快車燈就培養(yǎng)出了市場，讓幸之助轉(zhuǎn)危為機(jī)，訂單接踵而來。

　　幸之助被奉為“行業(yè)神話”的管理能力，慢慢開始展現(xiàn)。

　　1922年，幸之助發(fā)現(xiàn)年末大掃除，沒有人愿意打掃廁所，員工還有微妙的對(duì)立情緒。他果斷鉆進(jìn)廁所，作為工廠的主人他必須作出表率，經(jīng)營者不僅依靠權(quán)威，還要以身作則。

　　在他的鼓舞下，雇傭關(guān)系變成了平等的關(guān)系，緊張的勞資關(guān)系也一掃而空。這些細(xì)節(jié)的積累給此后松下的繁榮、組織改革和“玻璃式”透明經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。

　　1927年，松下開始生產(chǎn)電熨斗，在冉冉崛起的家電領(lǐng)域信馬由韁。

　　好景不長，1929年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓銷售減半，倉庫貨品堆積如山。病床上的幸之助卻發(fā)出指示：“生產(chǎn)減半，員工不能解雇。上半天班，但全額發(fā)工資。”備受鼓舞的員工們放棄休息日，全員銷售貨品，讓公司成功渡過危機(jī)。

　　“齊勇若一”的員工共同體，是松下電器堅(jiān)強(qiáng)的后盾，“上下同欲則勝”。這一年，幸之助制定了公司組織綱領(lǐng)和員工信條，他的人生目標(biāo)也逐漸清晰起來。

　　1932年，他幡然醒悟：“生產(chǎn)者的使命，就是要把生活物資變成如自來水一般的無限豐富”，這樣才能讓日本真正的富裕繁榮起來。作為產(chǎn)業(yè)人，他欣喜若狂地找到了“真正使命”，他將這一年定義為“創(chuàng)業(yè)命之元年”。

　　幸之助對(duì)亨利·福特極其敬仰，他非常重視生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，他認(rèn)為如果消費(fèi)者沒有他們的產(chǎn)品，一定是松下的疏忽。

　　次年，他在日本首次推行事業(yè)部制度，讓每一個(gè)事業(yè)部為自主責(zé)任經(jīng)營，為大規(guī)模生產(chǎn)奠定了組織基礎(chǔ)。

　　但命運(yùn)并沒想讓幸之助安穩(wěn)地做一個(gè)企業(yè)家。

　　3. 再轉(zhuǎn)

　　1943年，在窮途末路的日本軍 方要求下，松下成立造船公司。10月，成立松下飛機(jī)制造公司。

　　隨后日本戰(zhàn)敗，幸之助被定位財(cái)閥，資產(chǎn)凍結(jié)，被開除公職。

　　彼時(shí)，日本的各大工會(huì)都在質(zhì)問經(jīng)營者的戰(zhàn)爭責(zé)任，社會(huì)對(duì)這些財(cái)閥的敵視*激烈，竭力呼喊開除經(jīng)營者。

　　松下的工會(huì)也掀起了轟轟烈烈的游行運(yùn)動(dòng)，但意外的是，他們的訴求是——解除“開除幸之助”決定。幸之助因?yàn)槠淦降群蜕钊肴诵牡墓芾�，竟然將自己從生命的谷底再次撈起�?/p>

　　這在當(dāng)時(shí)完全沒有先例。

　　幸之助常說：“松下生產(chǎn)人，順便生產(chǎn)電器。”他改變過去按工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。公司設(shè)立員工“35歲能夠有自己的房子”的住房制度。

　　1951年，恢復(fù)工作的幸之助*次訪美，這一年松下推出洗衣機(jī)。次年，想要生產(chǎn)電視機(jī)的幸之助坐到了飛利浦的談判桌前。2億日元的技術(shù)合作費(fèi)用，占據(jù)了松下年?duì)I業(yè)額的近三分之二，還有不對(duì)等的約束條款，幸之助憤憤不平。

　　一番調(diào)查之后，他發(fā)現(xiàn)飛利浦的研究所有3000名研究人員。2億日元換來這樣的技術(shù)班底，幸之助不再有絲毫猶豫，也完全不介意“不平等條約”。這一年，松下的電視機(jī)上市了。1953年，松下推出電冰箱。

　　隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起和家電的普及，松下踩中、甚至制造了一系列的時(shí)代風(fēng)口，并在1959年，成立了美國松下電器公司生產(chǎn)和銷售電視機(jī)、收音機(jī)等產(chǎn)品，開始了國際化業(yè)務(wù)。

　　50年代末60年代初，松下公司率先提出“每周五天工作制”“讓工資超過歐洲與美國”等大膽目標(biāo)，并在之后一一實(shí)現(xiàn)。

　　4. 面對(duì)低迷

　　1964年，經(jīng)濟(jì)再次低迷，代理店和銷售公司經(jīng)營困難。

　　66歲高齡的幸之助重返經(jīng)營*線。

　　在銷售社長的大會(huì)上，他站在臺(tái)上組織了十三個(gè)小時(shí)的討論，并通過親自下場改造全國的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售制度，讓松下打開了新局面。

　　通過推出符合市場需求的新產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)流程和提高生產(chǎn)效率，降低成本，松下為大眾提供了更豐富廉價(jià)的選擇。

　　1966年，松下實(shí)行了男女工資平等制，確保了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和士氣。

　　隨著松下電器產(chǎn)品的豐富和生產(chǎn)能力的攀升，“自來水”的普及難度從生產(chǎn)端轉(zhuǎn)變成了消費(fèi)端。人們渴望新產(chǎn)品，但他們無力支付。松下干脆推出了“按月繳付”的付款制度來刺激消費(fèi)。

　　1972年，松下又實(shí)行了“租賃制度”，每月只需付有限的租賃費(fèi)，就可以使用多種松下產(chǎn)品。

　　1976年起，松下還頒布了撫恤遺族子女制度，延長退休年限(從55歲延長至60歲)，增加退職金和養(yǎng)老金。

　　在幸之助看來，人才的經(jīng)營不限于“將孰有能”，還涉及“兵眾孰強(qiáng)”。所以他把公司的生產(chǎn)和經(jīng)營對(duì)所有員工公開，采用“玻璃式經(jīng)營法”，提高透明度，增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感，進(jìn)而提升企業(yè)形象并贏得消費(fèi)者和社會(huì)各界的支持。

　　除了自身的完善，這一次危機(jī)將松下的重心推向了海外市場，以分散風(fēng)險(xiǎn)并尋找新的增長點(diǎn)。松下開始建立全球完善的營銷網(wǎng)絡(luò)和統(tǒng)一的品牌形象。

　　70年代，松下電器開始進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域，如核電、航空、汽車、醫(yī)療、通信等，以適應(yīng)市場的變化和消費(fèi)者的需求。進(jìn)入80年代，隨著全球化的加速，松下在飛機(jī)、汽車、醫(yī)療器械方面的設(shè)備更加完善，并幫其成功度過了經(jīng)濟(jì)的低迷期。

　　曾經(jīng)松下在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)、隊(duì)伍打磨、成本控制、銷售通路再造和消費(fèi)者溝通方面沉淀的“動(dòng)態(tài)能力”，已經(jīng)可以幫其成功地渡過難關(guān)。

　　1987年，幸之助退休，并于1989年4月離世。在這個(gè)極速變革的時(shí)代，離開了幸之助的松下電器開始向國際市場沖擊，但也逐漸脫離了幸之助“生產(chǎn)人”的初心。

　　松下電器開始在國際舞臺(tái)上通過戰(zhàn)略性收購和合作伙伴關(guān)系，拓展其全球業(yè)務(wù)。90年代互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)，還有經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及松下龐大的機(jī)構(gòu)和管理效率的下降，松下的經(jīng)營問題逐漸顯露。進(jìn)入21世紀(jì)，公司進(jìn)行了多次架構(gòu)調(diào)整，但依然無法挽回頹勢。

　　2012年，松下出現(xiàn)巨額虧損，津賀一宏臨危受命，他通過“組織架構(gòu)變革、人員調(diào)整，以及砍掉沒有前景的業(yè)務(wù)”開啟了一場長達(dá)6年多的變革戰(zhàn)略。

　　他按照當(dāng)年松下幸之助的做法，給予事業(yè)部充分的自主權(quán)，并將事業(yè)部從88個(gè)整合到37個(gè)。剝離虧損事業(yè)，傳承家電業(yè)務(wù)“DNA”的同時(shí)，開拓車載、電子元器件、住宅等新興事業(yè)，通過不斷調(diào)整和更新資源、能力來應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境。

　　2013財(cái)年，松下通過“動(dòng)態(tài)能力”的提升，成功擺脫了巨虧泥潭，開始了下一個(gè)時(shí)代的新篇章。

　　津賀一宏說，“我現(xiàn)在的使命和創(chuàng)始人（幸之助）的使命，沒有任何變化，只是社會(huì)環(huán)境在改變，我們所做的事情也要改變。”

　　無論時(shí)代如何變遷，適應(yīng)市場變化是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而人才是完成逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。正如松下幸之助所說：“松下生產(chǎn)人，順便生產(chǎn)電器。”如今，雖然電器業(yè)務(wù)已經(jīng)在松下集團(tuán)不斷邊緣化，但只要能夠繼續(xù)生產(chǎn)優(yōu)秀人才，松下集團(tuán)便有望在新的領(lǐng)域重整旗鼓。