很多人說(shuō)亞布力像家一樣，能跟家人一起聊聊小米，是我覺(jué)得最欣慰的事情。

　　在談小米之前，我想先借這個(gè)場(chǎng)合談另外一件事情。我在剛剛創(chuàng)辦小米的時(shí)候講了一句話——“當(dāng)臺(tái)風(fēng)來(lái)的時(shí)候，連豬都會(huì)飛”。沒(méi)想到這句話后來(lái)有這么大的影響力，連李克強(qiáng)同志在兩會(huì)召開(kāi)記者招待會(huì)的時(shí)候都引用了。這句話的解讀各種各樣，我想表達(dá)的意思有兩種。

　　第一層意思是，在我們默默耕耘企業(yè)的時(shí)候，不要忘記抬頭看路。

　　我已經(jīng)創(chuàng)業(yè)二十七八年了，在這么漫長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)之旅中，過(guò)去我們堅(jiān)信穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營(yíng)、厚積薄發(fā)。后來(lái)我覺(jué)得，除了埋頭拉車(chē)，更要抬頭看路，把兩者有效地結(jié)合在一起，當(dāng)一個(gè)歷史性的機(jī)遇撲面而來(lái)的時(shí)候，擁抱它。

　　所有成功的企業(yè)都是由機(jī)遇造就的，當(dāng)你想成就一番大事業(yè)的時(shí)候，你對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的看法，對(duì)長(zhǎng)期的愿景都異常重要。很多人在風(fēng)口面前都是機(jī)會(huì)主義，沒(méi)有厚實(shí)的基本功，就算飛上天也會(huì)掉下來(lái)。

　　第二層意思可能大家都聽(tīng)不懂：“風(fēng)口的豬”，本質(zhì)在豬上。

　　這是在提醒每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，包括我自己，不要把自己當(dāng)企業(yè)家看，要把自己當(dāng)阿貓阿狗看。創(chuàng)業(yè)真的不是人干的事情，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在成功之旅中都?xì)v經(jīng)坎坷，還經(jīng)常被誤解，如果沒(méi)有非人的決心，就不要來(lái)創(chuàng)業(yè)。我在創(chuàng)辦小米的時(shí)候告訴自己，我都是“豬”了，我都躺在地板上了，沒(méi)有人能擊敗我。

　　小米遇到了什么問(wèn)題？

　　最近這段時(shí)間，小米的負(fù)面新聞比較多，成了大家討論的熱點(diǎn)之一。我特別想跟大家談?wù)勑模�要談的第一個(gè)問(wèn)題就是：小米遇到了什么問(wèn)題?

　　這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很難回答，因?yàn)橐孕∶捉裉斓囊?guī)模和異常復(fù)雜的商業(yè)模式，很多人不一定看得懂小米。我把小米遇到的困難簡(jiǎn)化到最核心的兩個(gè)：

　　第一個(gè)困難。小米到今天已經(jīng)成立了六年半，從起步時(shí)只有十幾個(gè)人，不到5年的時(shí)間內(nèi)，公司員工超過(guò)1萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)規(guī)模超過(guò)100億美金，創(chuàng)造了整個(gè)商業(yè)史上前所未有的奇跡。

　　這是一列超高速運(yùn)行的火車(chē)，但是無(wú)論什么企業(yè)都不可能永遠(yuǎn)保持超高速成長(zhǎng)，小米面臨著一些問(wèn)題：是不是有很多應(yīng)該做和沒(méi)有做的事情?是不是有很多我們應(yīng)該做好的事情沒(méi)有做好?

　　我不是第一次創(chuàng)業(yè)，所以我深知，如果任由小米再這樣高成長(zhǎng)幾年，積累更多問(wèn)題，很容易就會(huì)崩盤(pán)。去年年初我們提出了“補(bǔ)課、減速、調(diào)整”，讓大家忘掉KPI，通過(guò)抓住問(wèn)題的本質(zhì)來(lái)解決問(wèn)題，夯實(shí)基礎(chǔ)。拳頭收回來(lái)是為了更有力地打出去，基本功永遠(yuǎn)是每個(gè)企業(yè)運(yùn)行時(shí)最重要的事情。

　　第二個(gè)困難，就是怎么突破商業(yè)模式的障礙。

　　小米剛成立的時(shí)候運(yùn)用了高效率的模型，我認(rèn)為傳統(tǒng)渠道的效率非常低，就把我們定位成了手機(jī)電商。電商在過(guò)去這些年里欣欣向榮，增長(zhǎng)得非�？欤�也造就了阿��、京東這樣的巨無(wú)霸企業(yè)。

　　就電商市場(chǎng)而言，我們已經(jīng)做得非常好了，在電商市場(chǎng)的手機(jī)份額遙遙領(lǐng)先。但我們回過(guò)頭看，今天電商只占商品零售總額的10%，手機(jī)行業(yè)可能更大一些，卻也不到20%。

　　當(dāng)傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)渠道依然占領(lǐng)手機(jī)行業(yè)80%的市場(chǎng)，就算小米在電商中占50%的份額，也僅僅只能達(dá)到整個(gè)市場(chǎng)的4%。

　　把這兩個(gè)問(wèn)題放在桌上，我覺(jué)得第一個(gè)問(wèn)題比較好解答，當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到基本功的重要性時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就已經(jīng)在解決的過(guò)程之中了。第二個(gè)問(wèn)題才是最大的問(wèn)題，其中最難的一點(diǎn)，就是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商。

　　為什么要?jiǎng)?chuàng)辦小米？

　　為了解決這個(gè)問(wèn)題，一定要回顧：我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)辦小米?小米想解決什么問(wèn)題?小米到底是怎么做的?

　　我創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)在賣(mài)給亞馬遜之后，于2007年上市，當(dāng)時(shí)我實(shí)現(xiàn)了人生最美好的狀態(tài)，已經(jīng)算半退休了。在退休狀態(tài)下，我?guī)椭�了一些�?chuàng)業(yè)者，無(wú)意之中進(jìn)入了天使投資行業(yè)，也成為了早期天使投資行業(yè)的推手。

　　說(shuō)實(shí)話，我當(dāng)時(shí)挺迷茫的，雖然生活很舒服、愜意，但這不是我要的。做了三四年的天使投資后，我在40歲那年，思索著能不能干點(diǎn)更大的事情。

　　我擁有的最強(qiáng)大的武器就是互聯(lián)網(wǎng)思維，過(guò)去20年我做軟件業(yè)務(wù)，最近10年我做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，我多次被互聯(lián)網(wǎng)擊敗，屢戰(zhàn)屢敗，深知互聯(lián)網(wǎng)有多恐怖。

　　2010年，我開(kāi)始思考，我們能幫助中國(guó)社會(huì)解決哪些問(wèn)題?大問(wèn)題解決不了，那能不能解決一些小問(wèn)題呢?

　　我看到的現(xiàn)狀是，中國(guó)作為制造大國(guó)，擁有全球最大市場(chǎng)之一，但是我們中國(guó)人看不起自己的產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品的確做得很差，擺在商店里的商品都非常貴。

　　當(dāng)我了解到這些問(wèn)題的時(shí)候，我就在想，我認(rèn)識(shí)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)都有非常強(qiáng)的進(jìn)取心，都想把東西做好，為什么我們中國(guó)老百姓不滿(mǎn)意?為什么逢年過(guò)節(jié)，全世界的發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)達(dá)城市的商店擠滿(mǎn)了中國(guó)人。

　　我當(dāng)年投資了凡客，在了解細(xì)節(jié)之后，我發(fā)現(xiàn)襯衣的加工成本在15-120元之間，但是走進(jìn)商店以后都會(huì)加價(jià)十幾倍以上，而女鞋一般會(huì)加價(jià)5-8倍。

　　加價(jià)率這么高，企業(yè)其實(shí)也不怎么掙錢(qián)。企業(yè)面臨的困難是市場(chǎng)費(fèi)用、廣告費(fèi)用越來(lái)越高，渠道成本越來(lái)越高，零售店成本越來(lái)越高，促銷(xiāo)員的工資越來(lái)越高。

　　所以當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)品遇到困難的時(shí)候，只有兩個(gè)出路。

　　第一種方法就是提高售價(jià)，原來(lái)100塊錢(qián)的東西賣(mài)200塊錢(qián)，現(xiàn)在賣(mài)三四百塊錢(qián)，甚至1000塊錢(qián)。為了適應(yīng)中國(guó)現(xiàn)階段的趨勢(shì)，賣(mài)得越貴我越有面子，我的品牌越高大上，其實(shí)也反映了我們中國(guó)在富強(qiáng)過(guò)程中心態(tài)的不成熟。

　　第二種方法，如果消費(fèi)者只能接受1000塊一件的價(jià)錢(qián)，可是我各項(xiàng)成本高居不下，那就砍成本。砍研發(fā)制造成本，偷工減料，各種忽悠。

　　實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候本質(zhì)的問(wèn)題就是提高整個(gè)中國(guó)社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，進(jìn)行效率的革命，從而把更多的錢(qián)投到研發(fā)、創(chuàng)新、產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)里。

　　我想，就算我拿出來(lái)這個(gè)解決方案，大家也不會(huì)信。所以我準(zhǔn)備先身體力行地做幾個(gè)行業(yè)，給大家示范一下。我的初衷是做條“鯰魚(yú)”，進(jìn)去一攪和，讓整個(gè)行業(yè)沸騰起來(lái)。

　　發(fā)達(dá)國(guó)家在成長(zhǎng)的過(guò)程中肯定也遇到了很多問(wèn)題，例如六七十年前的美國(guó)。當(dāng)年美國(guó)任何一件商品入駐商店，價(jià)格都要翻一倍，因?yàn)樗�需�?5%的毛利率。

　　但是沃爾瑪剛剛創(chuàng)辦的時(shí)候，創(chuàng)辦人就提出，我們能不能只賺一半的錢(qián)，只要23.5%的毛利率。另一家美國(guó)企業(yè)好市多超市規(guī)定，任何商品的加價(jià)率只能在1%—14%之間，所有毛利率超過(guò)14%的都需要額外批準(zhǔn)。

　　我們學(xué)習(xí)到的管理經(jīng)驗(yàn)是毛利率越高越好，每年都要提高毛利率，這兩家公司的管理經(jīng)驗(yàn)和我們學(xué)習(xí)過(guò)的知識(shí)恰恰相反。也正是他們這樣的決心，使世界發(fā)生了很大的變化。

　　把用戶(hù)的錢(qián)掏出來(lái)裝在我們的口袋里，我們就成了“敵人”。我曾經(jīng)講過(guò)一句話，也被歪曲過(guò)，我說(shuō)，“我們中國(guó)有很多企業(yè)總喜歡掛個(gè)標(biāo)語(yǔ)，『把顧客當(dāng)上帝』。中國(guó)信上帝的人沒(méi)有幾個(gè)，把顧客當(dāng)上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當(dāng)朋友?”

　　我研究了沃爾瑪、無(wú)印良品這一系列品牌，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律——要做感動(dòng)人心的好產(chǎn)品，需要技術(shù)、創(chuàng)新和設(shè)計(jì)。今天消費(fèi)升級(jí)以后，設(shè)計(jì)異常重要，基于這一點(diǎn)，6年前組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們最重要的8個(gè)合伙人，全部是研發(fā)背景的，其中5個(gè)是從美國(guó)回來(lái)的，還有2個(gè)是設(shè)計(jì)師——我們極度重視技術(shù)、重視創(chuàng)新、重視設(shè)計(jì)。

　　如果今天大家到小米網(wǎng)或者小米之家看我們的商品，會(huì)發(fā)現(xiàn)整體設(shè)計(jì)水平都是世界一流的，我們一年能獲得二三十項(xiàng)世界設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

　　如何提升運(yùn)作效率

　　另外一個(gè)問(wèn)題，就是怎么能夠系統(tǒng)化地提升運(yùn)作效率。

　　運(yùn)作效率的提升不僅僅在于銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，其實(shí)每個(gè)環(huán)節(jié)都有很多問(wèn)題。從研發(fā)環(huán)節(jié)說(shuō)起，傳統(tǒng)廠商如果做100個(gè)型號(hào)的電視，這100個(gè)型號(hào)的研發(fā)成本、庫(kù)存成本、周轉(zhuǎn)成本、維修成本都居高不下。

　　他們要做100款是因?yàn)樗麄兊匿N(xiāo)售模式——用一個(gè)超低價(jià)把你吸引到店里，每附加一個(gè)功能就加300塊，最終忽悠你買(mǎi)中高端電視，這樣才能實(shí)現(xiàn)加價(jià)率。我們反過(guò)來(lái)拆解，能不能在一個(gè)產(chǎn)品里覆蓋足夠多的客戶(hù)需求，有時(shí)候少就是多，當(dāng)你做得越少的時(shí)候，產(chǎn)品越容易做好。

　　在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，為了實(shí)現(xiàn)小米的成本定價(jià)，初期創(chuàng)業(yè)我自己做了個(gè)小米網(wǎng)，前店后廠，自己生產(chǎn)自己賣(mài)，只用幾個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用就完成了所有銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。后來(lái)我們跟天貓合作，跟京東合作，在全電商鋪開(kāi)，這就是小米模型。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中間的成本非常高，1000塊錢(qián)的成本，估計(jì)得賣(mài)到2500才能賺錢(qián)。而1000塊錢(qián)制造成本加運(yùn)作成本，我賣(mài)1000塊錢(qián)，我能打平甚至有微利，這是我追求的極致模型。

　　如何破解電商

　　我們要怎么破解電商這個(gè)模型?是我過(guò)去兩年在考慮的問(wèn)題。

　　一旦涉及到現(xiàn)場(chǎng)，所有人眾口一詞地告訴我要有利潤(rùn)空間，要溢價(jià)，賣(mài)得越貴越好。但是這種模型肯定不行，我要用互聯(lián)網(wǎng)思維，去仔細(xì)想一想怎么幫助傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒(méi)有機(jī)會(huì)。

　　我重新思考了小米的模式，互聯(lián)網(wǎng)思維中最重要的就是用戶(hù)體驗(yàn)和高效率，在我初步想清楚以后，我認(rèn)為小米的商業(yè)模式不應(yīng)該是電商，應(yīng)該是新零售。電商其實(shí)是新零售的一種，新零售的本質(zhì)是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新武裝整個(gè)零售業(yè)，使零售業(yè)具備高效率。

　　去年2月份，我開(kāi)始開(kāi)連鎖店，全部是小米自營(yíng)，自己管理、自己運(yùn)作。我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開(kāi)了51家連鎖店，每平米有26萬(wàn)元人民幣銷(xiāo)售額，是同行的20倍，有13家以上年化后能突破1億銷(xiāo)售額。

　　我們所進(jìn)入的任何一個(gè)大型購(gòu)物中心人流量都是最大的，一間200多平米的店做傳統(tǒng)生意的話，有100萬(wàn)營(yíng)業(yè)額已經(jīng)很了不起了，我們很多店都能做到一千多萬(wàn)一個(gè)月。

　　我今年的目標(biāo)是開(kāi)200家連鎖店，3年內(nèi)的目標(biāo)是開(kāi)1000家，我相信，僅小米之家自營(yíng)部分，在世界上單獨(dú)拿出來(lái)，也是非常了不起的連鎖店。

　　我們第一年的成績(jī)單，單店費(fèi)用率最多到營(yíng)業(yè)額的7%，整個(gè)連鎖店需要9%的成本�，F(xiàn)在大家關(guān)心的問(wèn)題是可不可復(fù)制，我認(rèn)為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，也是為所有連鎖店走出了一條新路——不是不停地提高毛利率，不停地壓榨客戶(hù)，而是跟客戶(hù)共贏。

　　為什么小米要做這么多產(chǎn)品

　　還有一個(gè)問(wèn)題大家挺不理解的，小米為什么要做這么多產(chǎn)品?

　　我們以手機(jī)作為切入點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)我的商業(yè)理想。當(dāng)手機(jī)獲得成功之后，我的任務(wù)是研究這個(gè)模式可不可復(fù)制。

　　所以3年前，我們提出了生態(tài)鏈計(jì)劃，幫助100家創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，到現(xiàn)在為止還有77家健在。我們會(huì)讓好的產(chǎn)品加入小米生態(tài)鏈序列，用小米的力量幫他們推廣，同時(shí)也使小米之家具備了一定的品類(lèi)豐富度。

　　目前小米之家里有二十多個(gè)品類(lèi)，并不算多，因?yàn)槭謾C(jī)是一個(gè)低頻消費(fèi)的產(chǎn)品，如果沒(méi)有高頻消費(fèi)產(chǎn)品進(jìn)行搭配的話，店里的人流量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。

　　我們?cè)谵k小米的時(shí)候，所定義的商業(yè)模式就是科技業(yè)的無(wú)印良品，要保持一定品類(lèi)的豐富度，使小米這個(gè)整體的商業(yè)模型成為閉環(huán)。我相信互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，也相信小米今天展示的問(wèn)題，不會(huì)影響各位對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的研究、學(xué)習(xí)和應(yīng)用。(微信公眾號(hào)：馮侖風(fēng)馬牛)