人才評估和管理是一門學問。公司員工就像是CEO們手中的“一副牌”，只有知曉他們之中誰是 “大貓”，誰是  “A”，誰是 “K”，CEO 才能制定出最佳出牌策略。面對這個永恒的難題，我們和五位創(chuàng)業(yè)者聊了聊：

　　什么時間節(jié)點上啟動人才盤點?

　　如何找到王牌員工?如何考核評估?

　　如何看待 “CEO 通過找人來補齊自身短板” 這件事?有哪些經(jīng)驗或教訓?

　　初創(chuàng)公司，如何進行人才迭代升級?

　　如何讓員工保持創(chuàng)業(yè)激情?

　　搭班子，帶隊伍

　　韓碩：美薇亭創(chuàng)始人。2005 年于清華大學經(jīng)濟管理學院取得管理學碩士學位后，加入美國理特咨詢擔任咨詢顧問;2007 年，創(chuàng)建了美薇亭婚禮顧問公司。

　　柳傳志曾經(jīng)講過一句話：“搭班子、帶隊伍”。我認為這個順序是非常正確的。

　　我們公司的人才盤點，沒有固定的時間，主要以公司戰(zhàn)略方向的調整和細化為節(jié)點。在業(yè)務層面有比較明晰的方向后，順著需求來梳理組織架構，看哪個位置缺人，再做調整。

　　2007 年到 2014 年，我們公司規(guī)模較小，只有五十多人，業(yè)務上也偏向于傳統(tǒng)的線下婚禮服務。之后，我們開始以互聯(lián)網(wǎng)方式搭建婚禮平臺。這個過渡階段，人才結構就比較混亂，員工崗位規(guī)劃不明晰，人員流失也較頻繁。直到 2016 年年底，我們定了整體戰(zhàn)略方向——行業(yè)線上線下結合，開始往組織里面填人。

　　找人不能事到臨頭了再找，公司管理層一定要想清楚，今后 3-6 個月公司的業(yè)務模式是什么，公司會發(fā)展到什么規(guī)模，到時需要什么人，最好能對空缺職位候選人的年齡、經(jīng)歷都做出基本的要求，然后就要著手讓獵頭開始約人了。這樣做，雖然看起來找人的周期變長了，但是基本能夠保證找到的人是合適的。

　　我在這方面有些經(jīng)驗。曾經(jīng)有朋友推薦了一位市場方面的大牛給我，當時我還不太清楚，市場也分為品牌、精準營銷、公關等不同條線，并不一定大家認為很厲害的就是適合我們公司的，因此有過一些波折。

　　創(chuàng)業(yè)圈子里，有時候職位 title 會很浮夸。能力一般的人也可以自稱某公司總監(jiān)。如果只是看 title，未必能夠把他放在真正合適的職級里。這時就需要人才盤點發(fā)揮作用。

　　通過人才盤點，公司能夠搭建一個比較理想的人才架構和工作模式：經(jīng)理級別的員工，我需要關注他們的業(yè)績;總監(jiān)級別的員工，我只需要幫助他思考工作方法就好，不需要盯著他落實;VP 級別的員工，其實在某些方面比我還要優(yōu)秀，我是受益人。大家在能力、性格等方面可以實現(xiàn)互補。

　　有時候，入職比較久的老員工可能存在激情不夠的問題。這時候，管理層就可以通過人才盤點，把公司需要的能力切片，為老員工找到最適合他目前能力狀況的職位，切一塊最適合的給他。

　　人才盤點的三步走

　　朱震：壹寶創(chuàng)始人、CEO 。曾擔任阿里巴巴集團菜鳥網(wǎng)絡科技副總裁，中國銀泰投資有限公司董事長助理、副總裁 。此前曾在凱悅 (中國) 酒店集團北京柏悅酒店擔任副總經(jīng)理及投資方代表。

　　獲取優(yōu)秀人才、幫助員工成長，這永遠是初創(chuàng)公司 CEO 最重要的工作之一。人力資源是公司的核心競爭力，不同的公司在不同的階段有不同的方法。

　　初創(chuàng)公司在初期，由于缺乏資源、公司發(fā)展存在很多不確定性，導致很難招聘到足夠的人才。因此，在這個階段，發(fā)現(xiàn)并獲取人才主要依靠創(chuàng)始人的個人能力。

　　隨著公司的發(fā)展，有的人留下、有的人離開，也會有新人加入。公司管理層對于用人的標準和價值觀逐步成型后，漸漸可以考慮通過定期人才盤點的方式來發(fā)展并運營人才。

　　這樣做可以解決四個問題：適當淘汰，保持人才的流動性;發(fā)現(xiàn)好員工，并通過加薪、升職、賦予更多職責等方式留住他;客觀評估業(yè)務對于人才的需求，根據(jù)崗位制定招聘策略;在盤點過程中，統(tǒng)一管理層對于人才的認識，形成客觀的評價。

　　盤點大體分為三步。第一步是管理層給不同崗位劃分不同職級、制定不同要求。例如，P4 級別的員工要求具備一項核心技能，P5 級別要求能夠獨立完成任務，P6 級別要求能夠帶領一個小組，P7 級別則是能夠帶領大團隊。開發(fā)、產(chǎn)品、業(yè)務團隊的職位都有不同的 P 級，要求相應明確。除此之外，管理層還會對員工和公司價值觀的契合程度評級，從 A 到 C ，契合程度遞減。

　　第二步是 HR 和員工主管、員工個人一起，回溯員工做項目的過程，形成一份三方認可的評估文件。

　　第三步是我和核心管理層、員工主管一起，來做交叉評估。這個階段，除了員工本部門的主管，其他部門主管也會參與進來。這樣做的好處在于，能夠讓核心管理層在 “什么是好的人才” 這件事上形成統(tǒng)一的判斷標準。

　　盤點結束后，我們會將員工分為三級。第一級是表現(xiàn)最優(yōu)、培養(yǎng)前景最為明晰的。這部分人我會單獨為他制定一份發(fā)展規(guī)劃。第二級是表現(xiàn)中等的，這部分人占大多數(shù)，我們會考慮調整他的薪資，或提供更多學習機會來繼續(xù)激勵他。第三級是表現(xiàn)較差的。這部分人通常在技能或價值觀上與公司預期差距較大，我們會安排 HR 和他談話，留出一個“觀察期”，看看能否再共同努力一下。

　　不過，人才盤點更多作用在中層和基層員工層面。高層人才仍然是可遇不可求的。招到這樣的人，需要合伙人有足夠的魄力。

　　CEO應該成為一個知道分子，而不是知識分子

　　周洛：不要音樂創(chuàng)始人 。曾經(jīng)擔任湖南衛(wèi)視、華娛衛(wèi)視編導。2008 年開始創(chuàng)業(yè)，成功運作過話劇演出、進口零食電商、服務業(yè)網(wǎng)絡推廣、高鐵 WIFI 等項目。 擁有 12 年視頻制作和網(wǎng)絡推廣經(jīng)驗，全面負責公司的內容制作及營銷。

　　人才盤點的最佳時機是每輪融資啟動之前。對于初創(chuàng)公司來說，融資前需要做一次業(yè)務盤點，而融到錢之后，有一件很重要的事情就是去搭建團隊。所以，融資會讓公司需要提拔什么人、尚缺什么人這兩個問題變得明晰。

　　在初創(chuàng)期，公司架構比較扁平，可能 CEO 一個人就把中層管理者的事情都做完了。但是發(fā)展到 20 人左右時，就會需要大量的人才。如果把公司人格化，那么找合適的人才，對公司而言就是一次消費行為。就像打游戲要買到最合適的裝備才能贏，找人才的消費也需要是理性的。

　　我評價人才優(yōu)劣有三個維度。第一個維度是員工過去的經(jīng)歷，包括在哪些企業(yè)上過班，做過多大的項目。我比較在意他之前在做項目時花過多少錢，花過幾萬的人，和花過上百萬的人，格局肯定是不一樣的。

　　第二個維度是員工的溝通能力。如果單兵作戰(zhàn)能力很強，但是表達觀點時比較偏激，做事難免會留下一些麻煩，需要其他人出面處理，就無法達到獨當一面的要求。

　　第三個維度是員工對人生的規(guī)劃。分享一個小技巧：在考量員工是否合適時，可以看看他的財務狀況，包括是否達到財務自由狀態(tài)，或者是否還處于急需解決溫飽狀態(tài)的階段。如果一個人歲數(shù)很大還在為吃飯發(fā)愁，那么他加入初創(chuàng)公司的動機有可能是想快速賺錢，有可能非常浮躁。這樣的人是不符合我的預期的，因為我希望團隊能夠走得足夠遠。

　　人才招進來之后，管理層在盤點時需要設定一個合理的考核指標。過于功利的指標并不好。比如內容初創(chuàng)公司，如果一味強調流量、粉絲數(shù)這樣的指標，有可能導致部分人去買流量、刷粉絲數(shù)，最后形成惡性循環(huán)：員工騙 CEO、CEO 騙投資人。

　　更適合的考核標準是看員工和企業(yè)文化的融合程度的高低。我們公司的文化是：簡單、進取、快。所以我更注重基層的員工能不能以進取的態(tài)度來做事情，中高層員工的能不能有很強的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　如果公司人才架構合理，那么創(chuàng)始人自身能力上的短板一定能夠得到彌補。CEO 更該做一個知道分子，知道如何去選擇和鑒別人才，而不是做一個方方面面都有足夠知識儲備的知識分子。

　　我曾有過幾段創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷。總結起來，很重要的一個原因在于我對錢沒有概念，和人聊到錢時會覺得不好意思。這次創(chuàng)業(yè)，我意識到了自己的不足，引進了在成本控制方面有豐富經(jīng)驗的合伙人，收效顯著�，F(xiàn)在，我們拍一部時長 4 分鐘左右的視頻，成本僅是同行的十分之一左右。今年開始，我也逐漸把內容方面的工作交給相應的人才，自己專注在戰(zhàn)略部分。

　　需要一把衡量人才的尺子

　　李杰：i背調創(chuàng)始人、CEO。曾在華為、浙大網(wǎng)新等企業(yè)碼過代碼、做過HR。i背調希望把雇前背景調查變得更簡單更有價值，讓國內的職業(yè)信用環(huán)境更美好。

　　人才盤點會被比喻成理牌，就是梳理企業(yè)到目前階段、或者說為了迎接接下來的戰(zhàn)略部署，需要多少、哪些類型的人才，然后再去識別組織中的哪些人是 “好牌”。

　　不同的公司做人才盤點的時間節(jié)點不一樣，有的形成了一年一度的例行項目，有的則會選在公司轉型、或離職人員過多、或內部高潛力人才分布較為失衡的時候。

　　我們公司目前人數(shù)不多，還沒有做系統(tǒng)化的人才盤點的必要。我作為 CEO，對團隊中的好牌、高潛力牌都比較清楚。如果有一天公司人數(shù)發(fā)展到我摸不清楚手上有哪些牌了，就是到了需要做盤點的時候了。

　　從我做 HR 的經(jīng)歷來看，人才盤點至少要涵蓋這幾個環(huán)節(jié)：弄清需要什么樣的人才、做出可以統(tǒng)一衡量人才的 “尺子” 、進行盤點和識別高潛力牌、盤點后的配套行動。

　　把合適的人放在對的位置上，這是很多 CEO 和 HR 所追求的。但這特別難。一個企業(yè)，很可悲的一點是，很多關鍵崗位上天天喊著缺人，但同時又有一批合適的、或者再跳一步就能夠著的高潛力人才被淹沒在公司的各個角落。

　　做 HR 時，因為公司人數(shù)眾多，所以我更相信機制的力量，設計了完善的職級晉升體系、后備干部培養(yǎng)機制、內部輪崗和調配機制、末尾淘汰機制等等。但現(xiàn)在我們是初創(chuàng)公司，一方面沒有太多的時間和費用留給我們去慢慢培養(yǎng)人，另一方面員工人數(shù)也不算多，所以目前，我更相信努力招到合適的人、建立靠譜的用人文化的力量。

　　其實，一個人工作幾年后，除非遇到重大變故或挫折，個性特征是非常難被改變的。所以初創(chuàng)公司不要太相信自己能去改造一個人，更應該著力去培養(yǎng)“如何用好一個人長處”的本領。比如一個內向的人，看到公司目前業(yè)務起得不夠快，相比把自己變得外向、沖上去做銷售，顯然還是找一個靠譜的銷售負責人來補這個短板更有效。

　　人在同一個崗位做得久了，就容易進入一個舒適區(qū)，這對個人的提升很不利。在保持創(chuàng)業(yè)激情的問題上，要相信文化的力量。比如，我們可以建立 “擁抱變化” 的文化，引導大家一起主動進入新的挑戰(zhàn)區(qū)。當然，這也同時需要配合必要的工作內容調整、調崗、培訓等方式，來幫助員工進行調整。

　　警惕公司里的 “老好人”

　　王曉瀛：路肯醫(yī)療 CEO 。曾任職于強生醫(yī)療長達 7 年時間。她還曾出任 Boisense Webster 心電生理銷售、 市場、產(chǎn)品經(jīng)理，以及 Advanced Energy 超聲刀市場、 產(chǎn)品經(jīng)理。

　　我們是初創(chuàng)團隊，公司只有 7 個人，還沒有盤點人才的需求。所以，現(xiàn)階段我會重點把好招聘的關，想清楚我把他招來是要做什么，他自己本人的興趣和對自己的規(guī)劃是什么，最后通過他以往的經(jīng)歷和我與他本人的接觸，分析一下他是否與公司擁有相近的價值觀。

　　初創(chuàng)公司的團隊，需要每個人都獨當一面。招聘之初，我會考慮工作量的需求能否對應得上我招一個人的成本。同時，我偏向于找到知識結構、性格方面都和我有所互補的人才。我的脾氣比較急，但我的合伙人脾氣相對穩(wěn)重。我是做市場和銷售出身的，我的合伙人是做研發(fā)出身的。

　　在團隊層面，我也會考慮員工性格組成的平衡。創(chuàng)始人往往會偏好和自己脾氣相投的人，覺得這樣會有利于團隊氛圍，但一群老好人對同一個問題形成一致的觀點，這對公司來說恰恰是最危險的，因為他們看不到事物的多面性。

　　我自己是外企出身，所以我比較注意招來的團隊是否接地氣、是否和我互補。初創(chuàng)公司不可能按照大企業(yè)的規(guī)劃來做事情。團隊成員的背景或許沒有特別亮眼，但是他們的經(jīng)驗是非常行之有效的。我們會尊重對方。

　　每個人的性格，都會在某些方面有所擅長。即使是 “兢兢業(yè)業(yè)的老白兔” ，也有他適合的崗位。例如庫管這個崗位，就需要一個認真負責、不急功近利的人來做。相應的，在盤點考核時，對這類崗位的績效標準也要有所調整。如果按照給公司帶來的收益算，這樣的人一定是吃虧的，以整理的準確率、出庫率來算更為合適。

　　我會把員工定崗在一個位置上，但鼓勵員工參與跨部門的項目。如果條件允許，我也會鼓勵員工輪崗。我曾在強生工作，那里有輪崗制度，我覺得這件事非常有魅力。年輕人不知道自己擅長什么，在不同崗位上輪了一圈后，可以看看不同風景�，F(xiàn)在，一些年輕人來我們團隊，也是看重我們有這樣的機會。

　　原文標題：警惕最可怕的遺憾：公司撲街，才發(fā)現(xiàn)手里握著一副好牌

　　作者：峰小瑞

　　來源：峰瑞資本