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格力已不是當年的格力 小米還是當年的小米

2017/04/13 17:24      秋源俊二


  今天看到一篇寫格力的文章,有著一段論述:

  戰(zhàn)術(shù)的勤奮不能掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。

  美的和海爾早已布局海外,用國際化引擎驅(qū)動增長。美的更是憑借收購庫卡快速切入機器人領(lǐng)域,打開新的想象空間。

  格力作為空調(diào)老大,在海外市場卻落后于人。2016年中報顯示,格力外銷占比24%,2016年美的外銷占比為43%,2016年上半年海爾外銷為29%。格力外銷毛利率21.2%,比內(nèi)銷低23個百分點,顯示出格力品牌在海外溢價困難。

格力已不是當年的格力,小米還是當年的小米

  美的2016年電商銷售230億,占比已經(jīng)達到14%,預(yù)計2017年將達到20%。而格力從未披露線上業(yè)績,格力電商搞了兩年多,進展如何,外界不得而知。

  格力空調(diào)還停留在開機激活、手機操控上,海爾和美的早已跨過了控制這一關(guān),以單品為核心搭建智能家居,引入第三方共同做大生態(tài)圈。

  2017年,美的股權(quán)激勵計劃進行到第四期,向1600名員工授予1.3億股,占總股本2%。青島海爾的核心員工持股計劃也進行到了第二期,總共拿出5.2億元從二級市場購買4700萬股,激勵1130名員工,占總股本0.77%。

  格力股權(quán)激勵遲遲無法啟動。2016年董明珠給全員加工資1000元,一線員工感激涕零,但對中層作用微乎其微。

  在全行業(yè)補庫存、房地產(chǎn)火爆的大背景下,可以肯定2016年格力年報依然靚麗,凈利潤150億傲視群雄。2017年樓市紅利持續(xù)釋放,格力業(yè)績還將繼續(xù)飄紅。

  但三年五年后呢?

  言下之意,作者認為三五年之后,格力將不再是格力。

  對此,我不是認同。

  前兩天,還和一位朋友討論,旺旺、康師傅和統(tǒng)一,最近一年財務(wù)數(shù)據(jù)很難看,具體如下:

格力已不是當年的格力,小米還是當年的小米

  在過去的2016年度里面,這三家企業(yè)的營收,均出現(xiàn)不同程度下滑,尤其是康師傅和統(tǒng)一,凈利潤下滑恐怖。

  (康師傅是三倍總杠桿,統(tǒng)一是五倍多杠桿)

  順帶看了看這三只股票的股價走勢圖:

格力已不是當年的格力,小米還是當年的小米

  正是起高樓,宴賓客,轉(zhuǎn)瞬卻樓塌了。股價飛流直下三千尺啊。

  這背后深刻的原因:無他,消費升級,市場由增量轉(zhuǎn)為存量,競爭加劇。

  簡單來說,當時康師傅、旺旺、統(tǒng)一,進入中國時候,大陸市場是一塊處女地。前些年高速增長,來源于市場“從無到有”。在空白市場上,典型的躺著掙錢。對于企業(yè)而言,只要生產(chǎn),就能夠產(chǎn)生高速業(yè)績和巨額利潤。市場情況,偏向于賣方市場,只要生產(chǎn),基本就可以賣出。

  企業(yè)財報數(shù)據(jù),節(jié)節(jié)攀升,股價也是蹭蹭蹭的上漲。

  這樣的情況,在2010后開始轉(zhuǎn)變了,市場由賣方市場轉(zhuǎn)向為買方市場。時代變了,以前大家都是從無到有,現(xiàn)在轉(zhuǎn)型,從有到優(yōu)。

  簡單來說,這些企業(yè)別看數(shù)據(jù)靚麗,金玉其外,但并不具備核心競爭力。只是趕上好時光而已。

  類似于牛市,咋都能掙錢,但這并不是因為你眼光、投資有多牛逼。

  而從2014年后,就是考驗企業(yè)深耕能力了。產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品優(yōu)化、產(chǎn)品開發(fā),才能成為繼續(xù)存在市場的理由。

  當然這些企業(yè)也可以選擇進行市場開發(fā),比如去欠發(fā)達國家,繼續(xù)維持高增速。但現(xiàn)實往往殘酷,貧窮國家往往由于政治、軍事因素,讓這些企業(yè)望而卻步。

  繼續(xù)在存量市場上,真的要白刃相見、血拼刺刀,發(fā)現(xiàn)自己戰(zhàn)斗力渣渣。

  這讓我想起了巴菲特投資可口可樂。經(jīng)過多年廝殺,可樂市場剩下競爭對手只有百事和可口兩家。

  熬到最后,可口可樂開始大規(guī)模國際化,進入欠發(fā)達國家。

  也正是這個時候,1989年的春天,巴菲特買下了10.7億元的可口可樂股票。從此以后,我們經(jīng)常在鎂光燈看到他喝櫻桃可樂的場景。也成為巴菲特引以自豪的投資案例。

  究其原因,就是可口可樂,在存量市場,競爭成功了,在激烈的競爭中,鍛煉中一身真本事。隨后揮師南下,勢如竹破,掃蕩全球。

  在巴菲特看來,就是產(chǎn)生所謂的“心理壟斷”,是消費者最終主動形成的品牌壟斷,是可樂可樂成為“可樂”代名詞的壟斷。

  回到我們的主題,目前旺旺、康師傅和統(tǒng)一,只能他們在增量市場中,成功了,是佼佼者。

  但現(xiàn)階段,隨著大陸經(jīng)濟這些年高速發(fā)展,人們生活水平提高,市場開始變向了,由處女地開發(fā)變?yōu)榇媪扛偁帯?/p>

  在各自的考試中,這三家快消食品企業(yè),均表現(xiàn)差強人意。究其原因,沒經(jīng)歷過牛逼的血拼唄,像可口可樂經(jīng)歷過各種廝殺,所以能活下來。

  還是一句話,以前掙錢太順了。

  這就是為什么改革開放那會,錢好賺,下海就是萬元戶。增量的生意,是輕松的生意。

  那么,存量市場競爭,究竟需要企業(yè)哪些能力?

  根據(jù)產(chǎn)品策略,很顯然是產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品滲透能力。具體來說,就是企業(yè)研究開發(fā)、細化、優(yōu)化、深耕等能力。

  做細分化市場,針對不同客戶做出更多產(chǎn)品,提供細化服務(wù)。例如方便面,研發(fā)健康、綠色等概念食品;營銷做得更細致,廣告打的精準;

  這些,我們稱之為企業(yè)核心競爭力,也就是企業(yè)優(yōu)勢所在。往往在增量市場中,企業(yè)高速發(fā)展,數(shù)據(jù)華麗,但企業(yè)本身并不具備多大優(yōu)勢。反而導(dǎo)致自己盲目自大,看不清楚自己。

  我們現(xiàn)在回過頭想想,小米在2011——2014,那銷售手機數(shù)據(jù),多么牛逼。

  為什么呢?因為那會小米處在一個基本沒有競爭對手的階段,國人正處于從非智能機轉(zhuǎn)換為智能機階段。

  市場是增量市場,小米憑借這股風(fēng),把估值拉倒450億元,但隨后,國內(nèi)其他手機玩家也看中,市場也由增量轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪俊?/p>

  瞬間,發(fā)現(xiàn)小米戰(zhàn)斗力渣渣。

  隨后,小米通過兩個舉措,想繼續(xù)位置高增速:

  1、國際化,大力開發(fā)印度、南北市場;

  2、多元化,生產(chǎn)充電寶、耳機、電子秤等等;

  總之,雷軍寄希望于用空間換時間,讓小米深耕下去,產(chǎn)生核心競爭力。從而整體看起來,仍然保持高增速。

  我們看看現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生來源,大概有四種:

  1、物理上獨特資源,例如專利;

  2、具有路勁依賴性資源,例如多年的京東快遞口碑;

  3、具有因果含糊的資源,例如華為的企業(yè)文化;

  4、具有經(jīng)濟制約性資源,例如滴滴快的、新美大等;

  小米這幾年,核心競爭力是有所提高的。但顯然,雷軍提倡的“新零售”、“好市多(Costco)等等,顯然學(xué)習(xí)的是經(jīng)濟制約性的路徑,有點不對路子。

  制造業(yè),顯然是精益制造、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)專利,才是立足源泉。日本、德國、美國制造,莫不如此。

  新零售的思路,在我看來,還是一種“回避”、“躲避”策略。說白了,本質(zhì)上對自己的產(chǎn)品不自信,缺乏信心。

  小米還是和當年一樣,靠的戰(zhàn)略勤奮,意圖忽略戰(zhàn)術(shù)問題。

  當然,由于我不在小米,不清楚小米對于研發(fā)、技術(shù)的態(tài)度,如果想做國民企業(yè),這個坎,真的不要逃避了。

  假若,雷軍只是想通過新零售產(chǎn)生的空間,換取小米發(fā)展核心競爭力時間,我認為沒什么問題。

  否則,終究成不了世界級企業(yè),實現(xiàn)不了自己內(nèi)心的夙愿。

  華為后發(fā)制人,說到底,是具有核心競爭力,有技術(shù)、有研發(fā)做支撐。當其通信設(shè)備領(lǐng)域做到全球老大的時候,轉(zhuǎn)向做消費端,難度小多了。

  所以我們看到華為,這兩年,在手機制造,迅速崛起。

  回到文章開頭,關(guān)于格力的論述。否定這看法,原因就在于此。格力本身就在一條路黑到底后,再考慮多元化。格力是在完成市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)后,再考慮多元化和市場開發(fā)。

  相比美的,格力在把一個線做穿了、做透了,市場占有率高達40%,才考慮多元化,例如手機、電動汽車、家電等等。

  類似華為,在通信網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域,做到了全球第一,達到了天花板,才開始無線終端產(chǎn)品。

  現(xiàn)在格力,已經(jīng)不是當年,只囿于空調(diào)領(lǐng)域的格力了,經(jīng)營理念也發(fā)生的變化。

  對比小米,小米還是當年的小米,始終戰(zhàn)略勤奮。當然,我們也要客觀看待進入新領(lǐng)域,復(fù)制過往的經(jīng)驗。本文的意思不是說,格力就一定能夠做好多元化。相比之下,看不起格力和小米。

  走增量路,確實容易些,但也是路啊。

  格力一直深耕存量市場,現(xiàn)在才考慮轉(zhuǎn)型增量市場,美的市值雖高,但是這個公司,一直做增量市場!

  看看國內(nèi)大的形勢,消費升級,在存量之間競爭,美的本身創(chuàng)新,優(yōu)化等等,這方面能力是不夠的!這是美的為什么進行市場開發(fā)的原因!

  和小米一樣,企業(yè)核心競爭力不足,所以選擇多元化或者市場開發(fā)。

  當然,這兩種經(jīng)營策略,并沒高低優(yōu)劣之分。但是必須清楚,如果想成為世界級企業(yè),一定是在存量市場中,經(jīng)過考驗,真刀真槍,拼刺出來的。(來源:秋源俊二)

  跑馬圈地的,只是生意。深挖潛航,從無到有,做增量很容易;從有到優(yōu),難度經(jīng)營大!

  其實,我想到一個電影《聞香識女人》,阿爾·帕西諾扮演的中校在影片末尾處一段慷概激昂的演講:如今我走到人生十字路口,我知道哪條路是對的,毫無例外,我就知道,但我從不走,為什么?因為他媽的太苦了!

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