今天看到一篇寫格力的文章,有著一段論述:
戰(zhàn)術(shù)的勤奮不能掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。
美的和海爾早已布局海外,用國際化引擎驅(qū)動(dòng)增長。美的更是憑借收購庫卡快速切入機(jī)器人領(lǐng)域,打開新的想象空間。
格力作為空調(diào)老大,在海外市場(chǎng)卻落后于人。2016年中報(bào)顯示,格力外銷占比24%,2016年美的外銷占比為43%,2016年上半年海爾外銷為29%。格力外銷毛利率21.2%,比內(nèi)銷低23個(gè)百分點(diǎn),顯示出格力品牌在海外溢價(jià)困難。
美的2016年電商銷售230億,占比已經(jīng)達(dá)到14%,預(yù)計(jì)2017年將達(dá)到20%。而格力從未披露線上業(yè)績,格力電商搞了兩年多,進(jìn)展如何,外界不得而知。
格力空調(diào)還停留在開機(jī)激活、手機(jī)操控上,海爾和美的早已跨過了控制這一關(guān),以單品為核心搭建智能家居,引入第三方共同做大生態(tài)圈。
2017年,美的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行到第四期,向1600名員工授予1.3億股,占總股本2%。青島海爾的核心員工持股計(jì)劃也進(jìn)行到了第二期,總共拿出5.2億元從二級(jí)市場(chǎng)購買4700萬股,激勵(lì)1130名員工,占總股本0.77%。
格力股權(quán)激勵(lì)遲遲無法啟動(dòng)。2016年董明珠給全員加工資1000元,一線員工感激涕零,但對(duì)中層作用微乎其微。
在全行業(yè)補(bǔ)庫存、房地產(chǎn)火爆的大背景下,可以肯定2016年格力年報(bào)依然靚麗,凈利潤150億傲視群雄。2017年樓市紅利持續(xù)釋放,格力業(yè)績還將繼續(xù)飄紅。
但三年五年后呢?
言下之意,作者認(rèn)為三五年之后,格力將不再是格力。
對(duì)此,我不是認(rèn)同。
前兩天,還和一位朋友討論,旺旺、康師傅和統(tǒng)一,最近一年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難看,具體如下:
在過去的2016年度里面,這三家企業(yè)的營收,均出現(xiàn)不同程度下滑,尤其是康師傅和統(tǒng)一,凈利潤下滑恐怖。
(康師傅是三倍總杠桿,統(tǒng)一是五倍多杠桿)
順帶看了看這三只股票的股價(jià)走勢(shì)圖:
正是起高樓,宴賓客,轉(zhuǎn)瞬卻樓塌了。股價(jià)飛流直下三千尺啊。
這背后深刻的原因:無他,消費(fèi)升級(jí),市場(chǎng)由增量轉(zhuǎn)為存量,競爭加劇。
簡單來說,當(dāng)時(shí)康師傅、旺旺、統(tǒng)一,進(jìn)入中國時(shí)候,大陸市場(chǎng)是一塊處女地。前些年高速增長,來源于市場(chǎng)“從無到有”。在空白市場(chǎng)上,典型的躺著掙錢。對(duì)于企業(yè)而言,只要生產(chǎn),就能夠產(chǎn)生高速業(yè)績和巨額利潤。市場(chǎng)情況,偏向于賣方市場(chǎng),只要生產(chǎn),基本就可以賣出。
企業(yè)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù),節(jié)節(jié)攀升,股價(jià)也是蹭蹭蹭的上漲。
這樣的情況,在2010后開始轉(zhuǎn)變了,市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方市場(chǎng)。時(shí)代變了,以前大家都是從無到有,現(xiàn)在轉(zhuǎn)型,從有到優(yōu)。
簡單來說,這些企業(yè)別看數(shù)據(jù)靚麗,金玉其外,但并不具備核心競爭力。只是趕上好時(shí)光而已。
類似于牛市,咋都能掙錢,但這并不是因?yàn)槟阊酃狻⑼顿Y有多牛逼。
而從2014年后,就是考驗(yàn)企業(yè)深耕能力了。產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品優(yōu)化、產(chǎn)品開發(fā),才能成為繼續(xù)存在市場(chǎng)的理由。
當(dāng)然這些企業(yè)也可以選擇進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā),比如去欠發(fā)達(dá)國家,繼續(xù)維持高增速。但現(xiàn)實(shí)往往殘酷,貧窮國家往往由于政治、軍事因素,讓這些企業(yè)望而卻步。
繼續(xù)在存量市場(chǎng)上,真的要白刃相見、血拼刺刀,發(fā)現(xiàn)自己戰(zhàn)斗力渣渣。
這讓我想起了巴菲特投資可口可樂。經(jīng)過多年廝殺,可樂市場(chǎng)剩下競爭對(duì)手只有百事和可口兩家。
熬到最后,可口可樂開始大規(guī)模國際化,進(jìn)入欠發(fā)達(dá)國家。
也正是這個(gè)時(shí)候,1989年的春天,巴菲特買下了10.7億元的可口可樂股票。從此以后,我們經(jīng)常在鎂光燈看到他喝櫻桃可樂的場(chǎng)景。也成為巴菲特引以自豪的投資案例。
究其原因,就是可口可樂,在存量市場(chǎng),競爭成功了,在激烈的競爭中,鍛煉中一身真本事。隨后揮師南下,勢(shì)如竹破,掃蕩全球。
在巴菲特看來,就是產(chǎn)生所謂的“心理壟斷”,是消費(fèi)者最終主動(dòng)形成的品牌壟斷,是可樂可樂成為“可樂”代名詞的壟斷。
回到我們的主題,目前旺旺、康師傅和統(tǒng)一,只能他們?cè)谠隽渴袌?chǎng)中,成功了,是佼佼者。
但現(xiàn)階段,隨著大陸經(jīng)濟(jì)這些年高速發(fā)展,人們生活水平提高,市場(chǎng)開始變向了,由處女地開發(fā)變?yōu)榇媪扛偁帯?/p>
在各自的考試中,這三家快消食品企業(yè),均表現(xiàn)差強(qiáng)人意。究其原因,沒經(jīng)歷過牛逼的血拼唄,像可口可樂經(jīng)歷過各種廝殺,所以能活下來。
還是一句話,以前掙錢太順了。
這就是為什么改革開放那會(huì),錢好賺,下海就是萬元戶。增量的生意,是輕松的生意。
那么,存量市場(chǎng)競爭,究竟需要企業(yè)哪些能力?
根據(jù)產(chǎn)品策略,很顯然是產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品滲透能力。具體來說,就是企業(yè)研究開發(fā)、細(xì)化、優(yōu)化、深耕等能力。
做細(xì)分化市場(chǎng),針對(duì)不同客戶做出更多產(chǎn)品,提供細(xì)化服務(wù)。例如方便面,研發(fā)健康、綠色等概念食品;營銷做得更細(xì)致,廣告打的精準(zhǔn);
這些,我們稱之為企業(yè)核心競爭力,也就是企業(yè)優(yōu)勢(shì)所在。往往在增量市場(chǎng)中,企業(yè)高速發(fā)展,數(shù)據(jù)華麗,但企業(yè)本身并不具備多大優(yōu)勢(shì)。反而導(dǎo)致自己盲目自大,看不清楚自己。
我們現(xiàn)在回過頭想想,小米在2011——2014,那銷售手機(jī)數(shù)據(jù),多么牛逼。
為什么呢?因?yàn)槟菚?huì)小米處在一個(gè)基本沒有競爭對(duì)手的階段,國人正處于從非智能機(jī)轉(zhuǎn)換為智能機(jī)階段。
市場(chǎng)是增量市場(chǎng),小米憑借這股風(fēng),把估值拉倒450億元,但隨后,國內(nèi)其他手機(jī)玩家也看中,市場(chǎng)也由增量轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪俊?/p>
瞬間,發(fā)現(xiàn)小米戰(zhàn)斗力渣渣。
隨后,小米通過兩個(gè)舉措,想繼續(xù)位置高增速:
1、國際化,大力開發(fā)印度、南北市場(chǎng);
2、多元化,生產(chǎn)充電寶、耳機(jī)、電子秤等等;
總之,雷軍寄希望于用空間換時(shí)間,讓小米深耕下去,產(chǎn)生核心競爭力。從而整體看起來,仍然保持高增速。
我們看看現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生來源,大概有四種:
1、物理上獨(dú)特資源,例如專利;
2、具有路勁依賴性資源,例如多年的京東快遞口碑;
3、具有因果含糊的資源,例如華為的企業(yè)文化;
4、具有經(jīng)濟(jì)制約性資源,例如滴滴快的、新美大等;
小米這幾年,核心競爭力是有所提高的。但顯然,雷軍提倡的“新零售”、“好市多(Costco)等等,顯然學(xué)習(xí)的是經(jīng)濟(jì)制約性的路徑,有點(diǎn)不對(duì)路子。
制造業(yè),顯然是精益制造、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)專利,才是立足源泉。日本、德國、美國制造,莫不如此。
新零售的思路,在我看來,還是一種“回避”、“躲避”策略。說白了,本質(zhì)上對(duì)自己的產(chǎn)品不自信,缺乏信心。
小米還是和當(dāng)年一樣,靠的戰(zhàn)略勤奮,意圖忽略戰(zhàn)術(shù)問題。
當(dāng)然,由于我不在小米,不清楚小米對(duì)于研發(fā)、技術(shù)的態(tài)度,如果想做國民企業(yè),這個(gè)坎,真的不要逃避了。
假若,雷軍只是想通過新零售產(chǎn)生的空間,換取小米發(fā)展核心競爭力時(shí)間,我認(rèn)為沒什么問題。
否則,終究成不了世界級(jí)企業(yè),實(shí)現(xiàn)不了自己內(nèi)心的夙愿。
華為后發(fā)制人,說到底,是具有核心競爭力,有技術(shù)、有研發(fā)做支撐。當(dāng)其通信設(shè)備領(lǐng)域做到全球老大的時(shí)候,轉(zhuǎn)向做消費(fèi)端,難度小多了。
所以我們看到華為,這兩年,在手機(jī)制造,迅速崛起。
回到文章開頭,關(guān)于格力的論述。否定這看法,原因就在于此。格力本身就在一條路黑到底后,再考慮多元化。格力是在完成市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)后,再考慮多元化和市場(chǎng)開發(fā)。
相比美的,格力在把一個(gè)線做穿了、做透了,市場(chǎng)占有率高達(dá)40%,才考慮多元化,例如手機(jī)、電動(dòng)汽車、家電等等。
類似華為,在通信網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域,做到了全球第一,達(dá)到了天花板,才開始無線終端產(chǎn)品。
現(xiàn)在格力,已經(jīng)不是當(dāng)年,只囿于空調(diào)領(lǐng)域的格力了,經(jīng)營理念也發(fā)生的變化。
對(duì)比小米,小米還是當(dāng)年的小米,始終戰(zhàn)略勤奮。當(dāng)然,我們也要客觀看待進(jìn)入新領(lǐng)域,復(fù)制過往的經(jīng)驗(yàn)。本文的意思不是說,格力就一定能夠做好多元化。相比之下,看不起格力和小米。
走增量路,確實(shí)容易些,但也是路啊。
格力一直深耕存量市場(chǎng),現(xiàn)在才考慮轉(zhuǎn)型增量市場(chǎng),美的市值雖高,但是這個(gè)公司,一直做增量市場(chǎng)!
看看國內(nèi)大的形勢(shì),消費(fèi)升級(jí),在存量之間競爭,美的本身創(chuàng)新,優(yōu)化等等,這方面能力是不夠的!這是美的為什么進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)的原因!
和小米一樣,企業(yè)核心競爭力不足,所以選擇多元化或者市場(chǎng)開發(fā)。
當(dāng)然,這兩種經(jīng)營策略,并沒高低優(yōu)劣之分。但是必須清楚,如果想成為世界級(jí)企業(yè),一定是在存量市場(chǎng)中,經(jīng)過考驗(yàn),真刀真槍,拼刺出來的。(來源:秋源俊二)
跑馬圈地的,只是生意。深挖潛航,從無到有,做增量很容易;從有到優(yōu),難度經(jīng)營大!
其實(shí),我想到一個(gè)電影《聞香識(shí)女人》,阿爾·帕西諾扮演的中校在影片末尾處一段慷概激昂的演講:如今我走到人生十字路口,我知道哪條路是對(duì)的,毫無例外,我就知道,但我從不走,為什么?因?yàn)樗麐尩奶嗔?
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