在“黑天鵝”之后，米歇爾·渥克(Michele Wucker)又提出一個顛覆認(rèn)知的現(xiàn)象級詞匯——“灰犀牛”。相對于黑天鵝事件的難以預(yù)見性和偶發(fā)性，灰犀牛事件則是在一系列警示信號和跡象之后出現(xiàn)的大概率事件。

　　渥克在她的新作《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機(jī)》中，列舉了諸多真實(shí)案例，并提供了針對高概率、大影響的危機(jī)的防備與應(yīng)對方案。本文摘選自書中第十章第二節(jié)，或可一窺核心問題。作者在本節(jié)中提出，“我們每個人都面臨著至少一個灰犀牛式危機(jī)，有時甚至更多”。你的灰犀牛危機(jī)是什么?

　　灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機(jī)

　　在當(dāng)下，企業(yè)、組織、政府機(jī)構(gòu)和各個行業(yè)領(lǐng)域都會面臨一些明顯的、高概率的危險，其中有一些危險會給那些毫無準(zhǔn)備的人帶來毀滅性打擊。我們每個人都面臨著至少一個灰犀牛式危機(jī)，有時甚至更多。

　　黑天鵝理論提醒人們注意那些意料之外的事件，讓人們認(rèn)識到其發(fā)生的可能性。而在每一個黑天鵝事件的背后，都潛藏著一個巨大的灰犀牛式危機(jī)。

　　你可能會認(rèn)為，我們不需要注意那些明顯的危機(jī)事件;或者認(rèn)為，我們已經(jīng)在處理這些明顯的危機(jī)了。但是，事實(shí)恰恰相反，我們很少會去注意那些可以預(yù)期的事件。有時候，灰犀牛式危機(jī)越是嚴(yán)重，我們越難看到它的存在，越難逃離它的進(jìn)攻路線。

　　一旦你知道灰犀牛式危機(jī)指的是什么，你就會發(fā)現(xiàn)它們其實(shí)無處不在。安然公司事件、柯達(dá)公司事件、黑莓公司事件、三星手機(jī)爆炸危機(jī)……沒能及時應(yīng)對灰犀牛式危機(jī)的公司不勝枚舉。

　　我們不知道這些灰犀牛式危機(jī)會在什么時候或者以什么樣的方式出現(xiàn)在我們面前，但是我們確定知道的是：忽視它們的存在是不明智的。那么應(yīng)該如何應(yīng)對灰犀牛式危機(jī)?

　　承認(rèn)危機(jī)的存在

　　正如黑天鵝理論能夠幫助我們集中精力應(yīng)對那些低概率的危機(jī)事件一樣，灰犀牛理論同樣能幫我們聚焦那些高概率的、明顯的危機(jī)事件。直接承認(rèn)灰犀牛式危機(jī)事件的存在，不僅能幫助我們躲避其襲擊，而且能幫助我們把危機(jī)事件轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。

　　要勇敢質(zhì)疑可疑人物的言論，不要害怕犯錯誤，要勇于犯錯。不要因?yàn)楫?dāng)權(quán)者說沒事，就認(rèn)為一切都會自然而然地好起來;他們在現(xiàn)狀中有利可圖，所以他們會抵制任何可能會毀滅現(xiàn)狀的東西。

　　一定要不斷地尋找、提出嚴(yán)厲的問題。一定要時刻注意防范群體思維，并且要堅(jiān)決抵制它的影響。在你的組織機(jī)構(gòu)做重大決策的時候，要保證持有不同觀點(diǎn)和意見的人能夠參與進(jìn)來，并且保證以歡迎和接受的態(tài)度對待他們的觀點(diǎn)和意見。

　　為“灰犀牛”事件定性

　　當(dāng)然，一旦我們看到了灰犀牛式危機(jī)事件，它很可能已經(jīng)來到我們面前。立刻處理所有的危機(jī)是不可能的事情。這時，我們就必須去定義每個危機(jī)的性質(zhì)，確定各個事件的輕重緩急，用一種適當(dāng)?shù)姆绞奖硎鑫�機(jī)，這樣才能吸引那些有能力和權(quán)利處理它的人對此采取行動。你對問題的定性和描述直接決定著你是否能夠讓人們采取行動，以及你們的應(yīng)對措施是否會最終奏效。

　　例如當(dāng)公司經(jīng)營利潤下降時，它就有更多理由去著手解決在它繁榮時認(rèn)為不值得解決的問題了。

　　幾十年以來，極富傳奇色彩的摩托車生產(chǎn)商哈雷戴維森機(jī)車廠一直無視其生產(chǎn)低效問題，以及嚴(yán)重的曠工現(xiàn)象。在經(jīng)濟(jì)大蕭條發(fā)生之前，哈雷戴維森機(jī)車廠從來不用考慮時間問題。但是，在2009年，當(dāng)人們沒有多余的錢來購買如哈雷機(jī)車之類的奢侈品的時候，哈雷戴維森機(jī)車廠不得不重新定義其生產(chǎn)低效問題：原來認(rèn)為生產(chǎn)低效是其品牌標(biāo)識性特征，現(xiàn)在認(rèn)識到它是威脅企業(yè)生存的重大缺陷。

　　這樣的認(rèn)知轉(zhuǎn)變促使公司做出了許多重大調(diào)整，例如令人痛苦的裁員和薪資凍結(jié)等。同時，公司開始尋找在整個生產(chǎn)過程中提高生產(chǎn)效率的方法和途徑。通過調(diào)整一個零件上小小的塑料卡齒的角度，這家公司就給每臺機(jī)車的生產(chǎn)節(jié)省了12秒。這個變化雖然看起來非常微小，但是其結(jié)果是使公司每年增加了2200臺機(jī)車的產(chǎn)量，而且每年的收益增加了幾百萬美元。

　　哈雷戴維森機(jī)車廠對危機(jī)的處理非常及時。但是，如果哈雷戴維森機(jī)車廠的管理層早一點(diǎn)意識到生產(chǎn)低效問題給公司造成的巨大損失，而且認(rèn)識到這個問題會導(dǎo)致公司被同行業(yè)其他公司擠垮，那么公司也就不會到達(dá)離破產(chǎn)停業(yè)僅一步之遙的境地。

　　不要靜立不動

　　如果你沒有能力做出必要的重大變革，那么就應(yīng)該想想還有哪些可行的小一點(diǎn)的舉措，同時這些小的舉措怎樣才能配合他人的行動。如果你不得不拖延行動時間，那么你也要很有策略地拖延，并在拖延期間為最后時刻的到來做好準(zhǔn)備。

　　正如颶風(fēng)和龍卷風(fēng)肆虐地區(qū)的人在小學(xué)的時候就會學(xué)習(xí)到應(yīng)急措施，如果可能的話，一定要提前制定一個計(jì)劃，并充分利用這個計(jì)劃。此外，最好能在心里建立一個自動觸發(fā)機(jī)制——在恐懼情緒影響判斷的時候，能夠迫使自己及時采取行動。

　　不要浪費(fèi)危機(jī)

　　有的時候，被災(zāi)難襲擊是不可避免的，阻止未來危機(jī)到來的最佳時機(jī)恰恰是在災(zāi)難發(fā)生之后，因?yàn)榇藭r人們都對未來危機(jī)的后果心懷恐懼。如果你不幸被災(zāi)難襲擊，你就要立刻振作起來，看看未來的灰犀牛式危機(jī)會從哪個方向發(fā)動攻擊。災(zāi)難也可能會創(chuàng)造出意想不到的機(jī)遇。

　　芝加哥人常常會談?wù)撈鹪?871年10月8日大火之后意外出現(xiàn)的城市復(fù)興。這場史無前例的大火把整個城市超過3/4的面積都燒成了灰燼，300人在大火中喪生，18萬棟建筑倒塌，10萬人無家可歸，這場大火造成的總體損失折算到現(xiàn)在已超過40億美元。

　　這場大火意外地催生了建筑業(yè)的繁榮發(fā)展，即用磚瓦和石頭的房屋取代傳統(tǒng)的木質(zhì)房屋。大火造成的碎石瓦礫有幾百萬噸，全都被倒進(jìn)密歇根湖東側(cè)水域，結(jié)果竟然形成了現(xiàn)在美麗的大公園。

　　正如1871年為紀(jì)念此次事件而命名的科技孵化器所說的那樣：“關(guān)于1871年芝加哥大火的故事講的不僅僅是大火本身。這個故事更多的是在講述大火之后的事情：世界上最富智慧的工程師、建筑師和發(fā)明家都會聚于此，攜手并肩，共同建立一個新的城市。他們的發(fā)明和創(chuàng)造、熱情與智慧，不僅塑造了芝加哥，也塑造了整個現(xiàn)代世界。”

　　站在順風(fēng)處

　　最好的領(lǐng)導(dǎo)會在危險尚未靠近的時候就采取行動。

　　我們不太可能會在看到灰犀牛式危機(jī)事件發(fā)出信號的時候，就采取行動，尤其是當(dāng)這個危機(jī)是很容易解決的危機(jī)。我們很可能會在應(yīng)對成本已經(jīng)升得很高而且成功的可能性很小的時候，甚至是在經(jīng)歷了災(zāi)難的重創(chuàng)之后，才會采取行動，就像當(dāng)年的芝加哥那樣。

　　站在順風(fēng)處需要具備兩個策略：

　　第一，眼睛緊緊地盯著遠(yuǎn)方。這樣，你就能夠準(zhǔn)確預(yù)測那個看似遙遠(yuǎn)的危險是如何一點(diǎn)點(diǎn)地靠近的。

　　第二，解決灰犀牛式危機(jī)，即妨礙我們正確決策和及時行動的體制性問題：導(dǎo)致群體思維以及對我們造成蒙蔽的決策過程;保守的體制，妨礙決策者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決定和采取正確的行動;低效的資源分配方式，短期內(nèi)勞民傷財(cái)，但是從長期的角度看，也許能帶來更大的收益。

　　有時候，我們需要說服別人同意我們的變革措施。但是，當(dāng)危險只遠(yuǎn)在天邊，而非近在眼前的時候，說服別人同意我們的變革幾乎是一件不可能的事情。在這種情況下，我們就需要提前制訂一系列的計(jì)劃。這樣，當(dāng)危險真的來臨時，我們就可以按部就班地采取行動了。

　　成為控制“灰犀牛”的人

　　要躲避危險，首先要做的事情是發(fā)現(xiàn)危險。在野外發(fā)現(xiàn)犀牛的能力是長期訓(xùn)練的結(jié)果。同樣，發(fā)現(xiàn)灰犀牛式危機(jī)也是一種需要經(jīng)過訓(xùn)練才能具備的能力。

　　在發(fā)現(xiàn)灰犀牛式危機(jī)、提醒其他人防范危機(jī)和制訂解決方案，以及把計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動等過程中，個人能夠起到至關(guān)重要的作用。人們可能會認(rèn)識到防范危機(jī)的必要。但是，最難的部分是行動;最難的事情是要弄清楚如何做才能解決危機(jī)。

　　為了避免災(zāi)難的發(fā)生，挺身而出、犧牲自我，無論是作為公司的一部分，或是世界上的、一個國家里的、一個社區(qū)里的居民，或是一個獨(dú)立的個體，這樣的行為都是需要很大的勇氣。而能夠控制灰犀牛式危機(jī)的，正是那些愿意同大多數(shù)人背道而馳，愿意推翻錯誤的體制，愿意激勵他人一同行動的人。

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　　作者：米歇爾·渥克

　　來源：紅杉匯