全球零售死亡谷的鐘聲已經(jīng)敲響。

　　根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2016年全年，中國(guó)在百貨、購(gòu)物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門店，其中百貨與購(gòu)物中心業(yè)態(tài)關(guān)閉56家門店，大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門店，當(dāng)然實(shí)際關(guān)店數(shù)可能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。從全球來看，2016年沃爾瑪在全球范圍關(guān)閉了269家門店，2015年樂購(gòu)在英國(guó)關(guān)閉了43家門店，2015年家樂福在中國(guó)關(guān)店超過15家。

　　2017年美國(guó)已發(fā)生9起零售店破產(chǎn)事件，運(yùn)動(dòng)用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價(jià)鞋店P(guān)ayless已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。過去12個(gè)月大量零售商破產(chǎn)讓主要的購(gòu)物中心出現(xiàn)大量閑置店面等原因，購(gòu)物中心正在以驚人的速度關(guān)閉。

　　根據(jù)瑞士信貸集團(tuán)分析師Christian Buss分析：“2017年以來美國(guó)關(guān)閉的店鋪數(shù)量，已經(jīng)超過2008年受美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退影響而關(guān)閉的店鋪數(shù)量。2017年至今，美國(guó)已經(jīng)有2880家零售商鋪關(guān)閉，而在2016同一時(shí)段有1153家商店關(guān)閉。2017年美國(guó)大約將有8640家店鋪關(guān)閉，這將比2008年的峰值6200家還要多”。

　　這些數(shù)據(jù)的背后，代表了一個(gè)舊時(shí)代的結(jié)束。

　　如今，無論是實(shí)體店還是電商企業(yè)都面臨寒冬：零售戰(zhàn)爭(zhēng)、轉(zhuǎn)型、關(guān)店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂、股價(jià)暴跌甚至破產(chǎn)等故事正在全球零售業(yè)的舞臺(tái)上不斷上演。

　　這個(gè)清單現(xiàn)在很長(zhǎng)，未來可能將更長(zhǎng)，新零售正在路上。

　　新零售的產(chǎn)業(yè)地圖：一種超級(jí)物種

　　新零售的產(chǎn)業(yè)新地圖，還在描畫中，但也開始有了一些新的輪廓：

　　零售商天生就是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場(chǎng)，新零售是一個(gè)從傳統(tǒng)加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟(jì)體平臺(tái)的超級(jí)物種，賦能型共享經(jīng)濟(jì)體將成為回報(bào)最高的閑置資產(chǎn)管理平臺(tái)。

　　從傳統(tǒng)加盟連鎖到賦能型共享經(jīng)濟(jì)體

　　從實(shí)體經(jīng)濟(jì)，電商經(jīng)濟(jì)走向共享經(jīng)濟(jì)體，在每一個(gè)品類上面，至少都會(huì)出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨(dú)角獸企業(yè)，這就是我們說的平臺(tái)公司，指數(shù)公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來組織的一個(gè)新的紅利，也代表了我們今天在新零售時(shí)代從電商經(jīng)濟(jì)走向全渠道經(jīng)濟(jì)，走向一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的一種新的路徑。

　　7-11就是典型的共享經(jīng)濟(jì)物種。7-11的商業(yè)模式是團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的弱勢(shì)群體，按照自己嚴(yán)格的配對(duì)原則，精挑細(xì)選地區(qū)小工廠、小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來;通過大數(shù)據(jù)和人工智能算法，按每個(gè)店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進(jìn)行個(gè)性化的供需配對(duì)和個(gè)性化推薦。

　　它通過共享經(jīng)濟(jì)(共享研發(fā)、共享采購(gòu)、共享物流、共享IT、共享金融)，四個(gè)不賺(不賺差價(jià)、不賺通道費(fèi)、不賺廣告費(fèi)、不賺交易傭金)，建立了最深的價(jià)值洼地，把供應(yīng)鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟(jì)體整個(gè)組織最大的競(jìng)爭(zhēng)力和最多的利潤(rùn)，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標(biāo)倒扣38-65%，每月結(jié)算。

　　這家日本公司有8000名員工，創(chuàng)造了近100億人民幣的凈利潤(rùn)，人效接近120萬，能夠與阿里巴巴比肩，過去30年一直處在持續(xù)的指數(shù)增長(zhǎng)通道。7-11根本不是傳統(tǒng)的便利店公司物種。

　　回歸兩個(gè)老原點(diǎn)

　　“零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎顧客和商品”。商品和顧客永遠(yuǎn)是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角，它們大部分時(shí)間是朋友，有時(shí)是敵人。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。

　　只有極致的產(chǎn)品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創(chuàng)造顧客，這個(gè)很容易激發(fā)口碑傳播。但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

　　“競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎效率和成本”：從內(nèi)求到外求。競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式的數(shù)量型線性增長(zhǎng)，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率型的指數(shù)增長(zhǎng)，才有活路和成長(zhǎng)的空間。

　　遵循三個(gè)新規(guī)則

　　新零售要依靠新規(guī)則，包括：從“零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。

　　大壩法則。

　　我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全就是一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的模型。大壩的做法就是將現(xiàn)有的洞庭湖，現(xiàn)有的鄱陽湖，現(xiàn)有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。當(dāng)50個(gè)洞庭湖，鄱陽湖連接起來的時(shí)候可能只有一百米深，但是有一千個(gè)，一萬個(gè)都連接進(jìn)來的時(shí)候，三峽大壩變成175米深的時(shí)候，它就會(huì)倒灌回去，所以所有的參與方不僅都獲得了迅速地增長(zhǎng)，而且都獲得了更寬的護(hù)城河，逐漸壯大起來。

　　7-11通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤(rùn)增加了3-5的增長(zhǎng)，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長(zhǎng)。這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應(yīng)。它第一次解決了我們?cè)趥鹘y(tǒng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下面的你死我活，不是你死就是我活的這么一個(gè)模型。

　　590冪次法則。

　　無論是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)格局都將完全進(jìn)入590冪次法則的魔咒。今天在電商領(lǐng)域，頭5家企業(yè)控制90%市場(chǎng)份額，阿里巴巴天貓、京東、唯品會(huì)、蘇寧易購(gòu)、國(guó)美在線等5家已經(jīng)控制了中國(guó)B2C市場(chǎng)91%的份額。在手機(jī)產(chǎn)業(yè)，甚至出現(xiàn)190法則，比如Apple一家就席卷了整個(gè)行業(yè)的91%的利潤(rùn)。

　　愛因斯坦法則。

　　新零售有一個(gè)重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是：

　　E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，顧客不僅在消費(fèi)商品，更在傳播口碑，為你創(chuàng)造新的顧客。必須是獨(dú)具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費(fèi)者熱情甚至內(nèi)心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應(yīng)。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng)造顧客的能力可能就會(huì)大打折扣。如果你的商品很一般，想點(diǎn)燃消費(fèi)者的熱情，那是妄想。

　　加快四大轉(zhuǎn)變

　　從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)成為共享經(jīng)濟(jì)體，組織要加快四大轉(zhuǎn)變，符合共享經(jīng)濟(jì)的四大組織特征：輕資產(chǎn)、對(duì)外賦能、對(duì)內(nèi)賦權(quán)、指數(shù)增長(zhǎng)。

　　第一個(gè)特征：從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織

　　7-11日本公司除早期開的501個(gè)直營(yíng)店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺(tái)和8000名員工。

　　7-11的這種做法，從商業(yè)模式來說它徹底不再是一個(gè)純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺(tái)開發(fā)外，基本上全是眾包出去的，這種眾包模式能夠確保零庫(kù)存，零供應(yīng)鏈成本。

　　第二個(gè)特征：從交易型組織到賦能型組織

　　從對(duì)外的角度來看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟(jì)體，為確保市場(chǎng)長(zhǎng)期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過30多年的努力，他們超越了美國(guó)總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能團(tuán)隊(duì)(經(jīng)營(yíng)哲學(xué)共識(shí))、研發(fā)和工廠賦能團(tuán)隊(duì)、小店經(jīng)營(yíng)賦能的團(tuán)隊(duì)、物流賦能團(tuán)隊(duì)、IT賦能團(tuán)隊(duì)、金融賦能團(tuán)隊(duì)等等。

　　產(chǎn)品研發(fā)的賦能是7-11拉開與第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作。7-11組建了了150人的產(chǎn)品開發(fā)和工廠賦能的團(tuán)隊(duì)，其中100人來負(fù)責(zé)新品開發(fā)，50人做工廠的精益管理指導(dǎo)，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。

　　特別是每個(gè)星期(最近幾年開始每?jī)芍芤淮?，他們的董事長(zhǎng)會(huì)把2500多位OFC人喊到東京開全國(guó)性的經(jīng)營(yíng)檢討大會(huì)，不管你這個(gè)OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個(gè)地方，其中每個(gè)OFC現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)顧問包干到戶，管7-8個(gè)店。董事長(zhǎng)每次也會(huì)來講話，但更多的是要求大家交流經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)人必須帶著三個(gè)問題，才能進(jìn)到這個(gè)會(huì)場(chǎng)，大家一起幫助，你幫助我，我?guī)椭���。所�?500人在一個(gè)會(huì)場(chǎng)里面一起相互的切磋、交流。當(dāng)他們帶一線現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的問題、疑惑到了會(huì)場(chǎng)之后，第二天早上8個(gè)小老板也會(huì)了，整個(gè)公司和這些小店進(jìn)化的速度是每年(1+0.02)的55次方在進(jìn)步。

　　在物流、金融、IT等方面，他們也建立非常專業(yè)的賦能團(tuán)隊(duì)和支持。

　　第三個(gè)特征：從控制型組織到賦權(quán)型組織

　　從對(duì)內(nèi)的角度來看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟(jì)體，要確保市場(chǎng)長(zhǎng)期繁榮，應(yīng)對(duì)大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統(tǒng)的控制型組織轉(zhuǎn)變?yōu)樽屢痪�指揮炮火的賦權(quán)型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。7-11老板的座右銘是朝令夕改。新品研發(fā)采用的是多個(gè)并聯(lián)組織，三文魚多個(gè)口味小組，然后再試銷。組織均衡分布在全國(guó)，改造為501個(gè)零售實(shí)驗(yàn)室，完成新產(chǎn)品試銷，再進(jìn)入全國(guó)的市場(chǎng)，組織進(jìn)行高度賦權(quán)。

　　第四個(gè)特征：從線性增長(zhǎng)到指數(shù)增長(zhǎng)

　　共享經(jīng)濟(jì)體把一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢(shì)群體，團(tuán)結(jié)進(jìn)來。但是平臺(tái)的匯聚效應(yīng)讓原本沒有議價(jià)能力的弱勢(shì)群體產(chǎn)生了一個(gè)規(guī)模的議價(jià)能力，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個(gè)指數(shù)遞減，甚至邊際成本最后趨近于零。

　　7-11的基本干法是：“我先建立產(chǎn)業(yè)路由器免費(fèi)連接，我還幫你賦能，我?guī)湍銈儼彦X掙到手，最后我再倒扣你們的錢。你掙到了我們約定的400萬經(jīng)營(yíng)毛利，我再?gòu)倪@400萬里面我再倒扣，他通過這樣的方式他獲得了最多的利潤(rùn)。如果沒有達(dá)到，我就不要錢。”

　　別在不斷的優(yōu)秀里，最終走向平庸

　　美國(guó)著名作家和文學(xué)評(píng)論家，威廉·德萊塞維茨先生在2015年斯坦福大學(xué)開學(xué)典禮的新生演講中，有一句話至今還回響在我的耳旁：“別在不斷的優(yōu)秀里，最終走向平庸”。我們大部分企業(yè)家還在自己的舒適區(qū)里面，坐在自己過去成功的躺椅上，按部就班的重復(fù)著自己引以為豪的經(jīng)驗(yàn)，在即將沉沒的泰坦尼克號(hào)上精益求精，但在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的大變革時(shí)期，一步步從優(yōu)秀走向平庸，甚至破產(chǎn)。

　　星巴克董事長(zhǎng)舒爾茨先生前段在清華演講時(shí)談到領(lǐng)導(dǎo)力，他說：在很多不同的教科書里對(duì)它都有不同的定義。其中一個(gè)特質(zhì)我認(rèn)為被低估了，就是脆弱，尤其是對(duì)于男性。人們一般很難想象一個(gè)男人在一群人面前展示自己的脆弱，承認(rèn)錯(cuò)誤、道歉。在過去這么多年里，我學(xué)到的是，你越脆弱，越多人會(huì)幫助你。所以，脆弱也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)特質(zhì)，我希望你們能夠去擁抱它、接受它。反過來說，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，并不意味著你就能夠?qū)λ�有問題都找到答案。事實(shí)上，尋求幫助也是一種力量。你想打造一家好公司，你身邊圍繞著很多人，他們有很多想法，不同的價(jià)值觀。有些人是專業(yè)技能人才，有些人可能比你還聰明，比你還了不起。但是所有人必須要有一個(gè)共同的價(jià)值觀。

　　Amazon的貝索斯先生說：“成功沒有神奇的妙方，關(guān)鍵是要搶在別人前。”

　　Walmart的山姆先生說：“成功，要大力慶祝，失敗，要保持樂觀。超越顧客的期望，控制成本，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，英勇而上，放棄傳統(tǒng)觀念。”

　　新零售是下一代零售，而不僅僅是創(chuàng)新的零售，它更是成千上萬企業(yè)家們的無畏的探索。“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時(shí)俱進(jìn)，你想想你還在抵制新零售有什么用?”馬云說。既然明天存在著不安全感，我們必須活在當(dāng)下，毫無畏懼地快速行動(dòng)。

　　讓新零售的狂風(fēng)和暴雨來得更猛烈些吧!只有超級(jí)物種可以活下來。

　　作者：顏艷春

　　來源：正和島(ID：zhenghedao)