文/李靖 百度原副總裁

　　蔦屋書店是傳統(tǒng)行業(yè)的公司成功轉(zhuǎn)型新零售的代表，創(chuàng)建于上世紀(jì)80年代，在其他書店紛紛關(guān)門的時期逆勢發(fā)展，在日本擁有1400家門店，有50%以上的日本人是它的會員。同時，蔦屋書店用會員積分卡鏈接了100萬家其他商鋪，形成龐大的數(shù)據(jù)驅(qū)動的運(yùn)營體系。

　　蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭，創(chuàng)造性地把書店從一個銷售書籍的場所變成了生活方式推薦的場所，把書店跟咖啡館、DVD、唱片等結(jié)合，并很早就使用了數(shù)據(jù)驅(qū)動等新零售思想。

　　它是怎么做的?為什么說蔦屋書店背后的用戶經(jīng)營理念顛覆了以品牌和流量為基礎(chǔ)的工業(yè)化營銷體系?為什么說這是一家很難理解的公司?

　　從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的

　　產(chǎn)品體系

　　創(chuàng)新的基礎(chǔ)是要足夠理解過去。所以，要深刻理解蔦屋書店這種經(jīng)營用戶的公司，就必須先弄清楚過去工業(yè)化時代的營銷邏輯，那個大媒體、大渠道的時代究竟是怎么做的。

　　過去商品流通的一個重要特點(diǎn)是媒體和賣場的分離。在工業(yè)化時代，媒體(比如電視)是最強(qiáng)大的營銷工具，它可以一對多地規(guī)�；�影響人的認(rèn)知，在信息閉塞的環(huán)境下給人強(qiáng)烈的洗腦效果;而各種賣場(比如超市)是最強(qiáng)大的銷售場所，可以便捷地讓消費(fèi)者完成購買。

　　善用兩個工具，一個品牌不成功都難。但很不幸的是，這兩者在時空上是分離的——用戶在媒體上聽說有個象牙皂，去超市買肥皂的時候?qū)ｉT買象牙皂，這中間可能隔了5天;而營銷的關(guān)鍵在于，讓用戶不在這5天內(nèi)把廣告忘了，提高記憶效率。

　　為了提高這個過程的記憶效率，我們發(fā)明了被大眾熟知的影響認(rèn)知為主的營銷方法論，比如精準(zhǔn)的定位、簡潔的slogan、醒目的logo、響亮的名字——這些都是為了幫助人記憶。

　　所以，傳統(tǒng)營銷的關(guān)鍵，就是在過去工業(yè)化時代這個“人找貨”的搜索邏輯中提高記憶效率，而現(xiàn)在這一基礎(chǔ)正在變得越來越薄弱(當(dāng)然沒有消失)。一方面現(xiàn)在信息和銷售合二為一，用戶看到有微信給你推薦立刻購買，不需要記憶;另一方面媒介多元、內(nèi)容龐雜、信息不再閉塞，企業(yè)難以影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘。

　　尤其最近幾年，越來越多的人談?wù)?ldquo;圈養(yǎng)用戶”“會員經(jīng)濟(jì)”，人人都是Costco。我相信大家已經(jīng)意識到了這一變化：企業(yè)正在從過去的經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，變成經(jīng)營用戶的邏輯。

　　經(jīng)營產(chǎn)品，本質(zhì)是造了產(chǎn)品然后是銷售，企業(yè)是工廠的代理，為了“代理”這個產(chǎn)品，往往是把一個產(chǎn)品賣給所有用戶。對用戶來說，是一個人找貨的搜索模型。

　　經(jīng)營用戶，本質(zhì)是圍繞用戶去找產(chǎn)品，企業(yè)是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產(chǎn)品。對用戶來說，是一個貨找人的推薦模型。

　　基于這一邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書店這家公司，這是一家創(chuàng)始于1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實(shí)踐和深化經(jīng)營用戶的邏輯。我相信這家公司會對所有現(xiàn)在這個時候，反思工業(yè)化的人帶來很大啟發(fā)。

　　從“人找貨”到“貨找人”

　　要真正理解蔦屋書店，必須知道它跟傳統(tǒng)“人找貨”模式的書店到底有什么區(qū)別。

　　度過時間，而非促進(jìn)銷售

　　蔦屋書店跟傳統(tǒng)書店最大的區(qū)別是：它不是一家書店。用蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭的話說“傳統(tǒng)書店的問題在于它們賣書”，蔦屋書店本質(zhì)上是創(chuàng)造一個讓人度過一段美妙時間的場所，并且在此過程中給大家推薦最好的生活方式，所以增田宗昭說這是“買場”。

　　比如蔦屋的代官山店，與其說是書店，不如說是附近老年人的活動中心。

　　圍繞人群，打破品類

　　蔦屋書店的核心是經(jīng)營人群，而非想著自己的品類。最初，增田宗昭想要創(chuàng)造一個讓附近的人度過一段時間的場所，然后想用什么品類去填充這個場所。

　　日本人喜歡咖啡、看書，所以“書+咖啡”自然成了運(yùn)營這個人群的產(chǎn)品。(所以在中國抄蔦屋書店可能根本不是做書店，中國老年人看書很少，打麻將多，蔦屋麻將館都有可能。)

　　正是因?yàn)樗�是運(yùn)營人群的“推薦邏輯”，才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。

　　比如，你走近料理區(qū)，這里不光擺了推薦你學(xué)習(xí)料理的書籍，甚至?xí)�里面提到的鍋也會擺在旁邊，讓你可以在做飯的時候聽的音樂CD也擺在旁邊;走近旅游區(qū)，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片，還有定制旅行產(chǎn)品，甚至可能有個兼職的旅行達(dá)人跟你聊天。

　　用增田的話說：它賣的不是書，而是里面的生活方式。

　　細(xì)分人群，個性化推薦

　　更神奇的是，蔦屋通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，真正做到了千店千面。每個店運(yùn)營的人群可能都不一樣。比如，附近有孩子的人多，這個店里面就會有一個小的兒童中心。不同人群的不同書店里面推薦的主題也完全不同。

　　總之，蔦屋書店的經(jīng)營方式和我們“人找貨”的賣場邏輯完全不一樣，真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。

　　這就是蔦屋書店跟傳統(tǒng)公司在經(jīng)營上最大的區(qū)別，它顛覆了傳統(tǒng)以“人找貨”為主經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯，而是以“貨找人”為主的經(jīng)營用戶的邏輯。

　　既然基礎(chǔ)的經(jīng)營方式變了，意味著增長方式也會改變。接下來我們一起借蔦屋書店看看經(jīng)營用戶的企業(yè)的增長方式，在品牌和流量之后，究竟如何拉動增長。

　　顛覆增長方式

　　從中心化媒體到去中心化式賦能

　　過去工業(yè)化時代經(jīng)營產(chǎn)品的公司，增長方式主要是借助中心化媒體的力量，通過廣告影響人的認(rèn)知，再借助渠道直接觸達(dá)消費(fèi)者。

　　但現(xiàn)在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源都存儲在一個個去中心化的節(jié)點(diǎn)里，存在于一個人的微信好友里，存在于一個街區(qū)的門店里，存在于一個抖音的網(wǎng)紅里，存在于一個興趣社群里……

　　所以，現(xiàn)在以及未來最重要的增長方式，并不是找到那個中心化，可以給所有人洗腦的節(jié)點(diǎn)(比如媒體)，然后買廣告;而是通過賦能去中心化的節(jié)點(diǎn)，借助它們的力量增長。

　　賦能節(jié)點(diǎn)，驅(qū)動增長

　　蔦屋書店就是這么做的。它主要的增長方式是通過賦能別人開店，借助每個加盟店主的力量去增長。

　　類似于云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量;拼多多借助了每個想拼團(tuán)的人的力量;蔦屋書店就是借助了日本那些有點(diǎn)資源、有時間又想開小店的人的力量。

　　想要靠賦能來增長，先回答一個關(guān)鍵問題：作為一個想開這樣一家蔦屋書店的人，我憑什么不自己干，非要加盟?很簡單，因?yàn)槟阈枰�這個平臺幫你去做以用戶為中心的策劃，并且實(shí)現(xiàn)這個策劃。

　　如果你自己開店，你難以知道到底應(yīng)該開在什么區(qū)域，策劃什么主題，是料理還是旅行?即使你知道這里應(yīng)該擺放料理書籍，也不知道應(yīng)該放相關(guān)的什么書籍、CD、DVD甚至是哪款做料理用的鍋?zhàn)钅苓_(dá)到推薦的效果，更是難以整合這么多復(fù)雜的供應(yīng)鏈，很難一個個去采購。

　　而蔦屋書店背后的公司——CCC( Culture Convenience Club，文化便利俱樂部，簡稱CCC)卻可以幫你做到這一點(diǎn)。它通過RFID(射頻識別)、借書證等方式，了解每個用戶在每家店的習(xí)慣，積累數(shù)據(jù)，可以告訴你這個街區(qū)、這個時節(jié)的旅行主題應(yīng)該放一本挪威旅行的書，旁邊還可以放一個來自挪威的明信片，順便銷售，并且通過一套強(qiáng)大的訂貨系統(tǒng)直接幫你完成訂貨。

　　所以，從to B的角度來說，蔦屋書店本質(zhì)上并不是一家開線下店的公司，而是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。它不是通過開店來賺錢，而是通過規(guī)模化地賦能——即幫每個想開書店的人策劃具有獨(dú)特體驗(yàn)的書店來賺錢。

　　賦能的本質(zhì)：內(nèi)部能力的外部化

　　對一個企業(yè)來說，賦能式增長就是把自己打造的一部分內(nèi)部能力變成通用平臺外部化給別人(比如阿里把信用體系外部化給商家，云集把開店能力外部化給微商)。這也意味著，要做賦能，企業(yè)就不能什么都做，必須聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。

　　蔦屋書店母公司就極其簡單和聚焦，只聚焦于非常少數(shù)的、真正困難并且有核心價值、有復(fù)利的事情上，并用這個給別人賦能，主動放棄去做那些不能因?yàn)閿?shù)據(jù)和策劃能力而產(chǎn)生價值的事情。

　　比如它不做選址、不賣地、不做裝修(裝修部分只是做培訓(xùn))、不做送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個加盟書店直接把貨款給供應(yīng)商，蔦屋書店不經(jīng)受貨款，它只賺給加盟商的咨詢費(fèi)(以抽成等方式)。它非常聚焦于數(shù)據(jù)化運(yùn)營，靠數(shù)據(jù)化能力幫助每個想開書店的人輸出生活方式策劃，所以它的增長有非常高的杠桿。就像蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭說的：“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，讓加盟商愿意付錢買企劃。”

　　反觀大多數(shù)公司，靠一個點(diǎn)子成功后，就沉迷于賺最容易賺的錢，喪失了打造這種核心競爭力機(jī)會。

　　比如，國內(nèi)很多零售公司本質(zhì)上是做地產(chǎn)的公司，因?yàn)榈禺a(chǎn)錢多容易賺;很多公司收了貨款后拿著應(yīng)付賬款趴在賬上，把這些錢拿去做金融又輕松賺一筆。而一個依靠賦能式增長的公司，如果什么都做，什么錢都賺，就一定會喪失整體模型的簡潔性，犧牲打造核心賦能的機(jī)會。

　　重新思考消費(fèi)行業(yè)護(hù)城河：

　　從品牌到數(shù)據(jù)

　　我們都知道一個非常簡單的道理：利潤來自于競爭的結(jié)束。

　　光是上文所說的增長是不夠的，企業(yè)要想獲取長期利潤，必須找到一種方法終止競爭，塑造護(hù)城河。

　　一般來說，尋找護(hù)城河的時候，我經(jīng)常問自己這樣一個問題：什么是你可以穩(wěn)定投資10年的東西。(我最近學(xué)習(xí)投資，深信時間是最大的競爭壁壘，因?yàn)槿祟愇ㄒ粵]有辦法發(fā)明的東西就是時光機(jī)。)

　　對消費(fèi)行業(yè)來說，過去的護(hù)城河非常簡單，就是品牌，品牌是可以投入10年的東西。在中心化媒體的時代，品牌牢不可破，也是讓“人找貨”的關(guān)鍵記憶因素。

　　對經(jīng)營用戶的模式來說，護(hù)城河是什么?經(jīng)營用戶往往意味著針對一個用戶群建立關(guān)系并且提供體系化的產(chǎn)品。什么是在經(jīng)營用戶關(guān)系上可以投入10年的東西?經(jīng)營關(guān)系的收益是什么?

　　說實(shí)話，我目前還沒有確定的答案，因?yàn)榻?jīng)營用戶的模式還在早期。但我有一個假設(shè)就是數(shù)據(jù)——經(jīng)營用戶可以投入10年并且?guī)�來收益��，就是對用戶的了解。而蔦屋書店的母公司CCC，最可怕的壁壘就是數(shù)據(jù)。

　　CCC這家公司，一方面通過賦能大量的加盟店回流數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步強(qiáng)化自己的賦能能力，不斷提高針對人群做個性化策劃的能力。

　　除了自己門店積累的數(shù)據(jù)之外，它還打造了一個神奇的積分體系——T-card。這是日本最大的通兌積分，連接了百萬家日本的商鋪，約50%的日本消費(fèi)者使用。

　　現(xiàn)在有很多人學(xué)CCC也去做通兌積分，但一直無法超越，為什么?

　　T積分的本質(zhì)并不是通兌積分，而是已經(jīng)形成了一個百萬級別數(shù)據(jù)聯(lián)盟，通過向聯(lián)盟商家輸出企劃，獲得相應(yīng)分成——在日本很多便利店被蔦屋書店靠T積分的數(shù)據(jù)進(jìn)行賦能。增田宗昭的厲害之處在于：把一個借書證發(fā)展成了牢不可破的數(shù)據(jù)聯(lián)盟。

　　數(shù)據(jù)在經(jīng)營用戶關(guān)系里的角色是什么?一句話：數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)。

　　經(jīng)營關(guān)系就得變現(xiàn)，而過去變現(xiàn)關(guān)系的主要方式是信任——一個微商通過低價產(chǎn)品建立初步信任，然后通過賣個很貴的東西給你而變現(xiàn)。但這是不可持續(xù)的，也是經(jīng)營用戶的企業(yè)和傳統(tǒng)微商最大的區(qū)別。

　　經(jīng)營用戶的企業(yè)，關(guān)系變現(xiàn)的方式應(yīng)該是數(shù)據(jù)。也就是說，它賺取的超額利潤應(yīng)該來自于因?yàn)榱私庥脩舳鴥?yōu)化推薦得來的那部分收益。

　　是不是應(yīng)用大數(shù)據(jù)的公司就是我們說的數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司?當(dāng)然不是。比如一個公司買了數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析之后指導(dǎo)做決策，根本不是我們說的數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司。

　　我認(rèn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動的本質(zhì)不在數(shù)據(jù)，而在于企業(yè)有可演進(jìn)產(chǎn)品。比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進(jìn)產(chǎn)品，可以自動不斷通過反饋去優(yōu)化;再比如信息流里面的新聞推薦也是可演進(jìn)的，你越點(diǎn)越準(zhǔn)。而可口可樂，設(shè)計出來就是死的，沒辦法因?yàn)閿?shù)據(jù)反饋去優(yōu)化。一個公司是否是數(shù)據(jù)驅(qū)動，重要的一個判斷標(biāo)準(zhǔn)是，使用數(shù)據(jù)和產(chǎn)生數(shù)據(jù)在一個場景(比如信息流在點(diǎn)擊中產(chǎn)生數(shù)據(jù)，也在點(diǎn)擊中應(yīng)用數(shù)據(jù))。

　　未來經(jīng)營用戶的公司，就是通過運(yùn)營用戶的長期關(guān)系獲取收益的公司，而建立長期關(guān)系最重要的收益就是建立了解(比如你跟你搭檔共事20年，就是建立了深度了解，換個人你可能不適應(yīng))，而這也成為品牌時代，消費(fèi)企業(yè)最重要的護(hù)城河。

　　我一直相信，在一個浪潮到來的時候，真正抓住機(jī)會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術(shù)建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織，而非把用新技術(shù)去加強(qiáng)原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織。

　　火槍的出現(xiàn)，真正勝利的是，針對火槍建立火槍兵戰(zhàn)術(shù)去顛覆騎兵的組織，而非覺得火槍不錯，再拿火槍去加強(qiáng)騎兵戰(zhàn)術(shù)的組織。

　　營銷也是這樣。這些年媒介環(huán)境產(chǎn)生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣了，但卻可以帶來交流深度，比如微信。

　　大部分人仍然是在新環(huán)境中用新工具去加強(qiáng)過去的體系，比如用新媒體做流量給線下品牌引流、加強(qiáng)認(rèn)知(這跟電視臺模式?jīng)]有區(qū)別)。

　　但我相信，在未來10年能夠決勝的消費(fèi)行業(yè)企業(yè)，一定是圍繞新技術(shù)要素建立全新的戰(zhàn)術(shù)體系的公司;一定是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品的公司。它們的核心特點(diǎn)是經(jīng)營顧客的關(guān)系并且獲得收益：通過產(chǎn)品體系(而非一個單品)去建立并保持關(guān)系;通過賦能去擴(kuò)張關(guān)系并帶來增長;通過數(shù)據(jù)去建立理解并帶來護(hù)城河。

　　如果說過去的消費(fèi)企業(yè)主要是通過影響消費(fèi)者來受益的(通過媒體)，我相信未來一定是通過了解消費(fèi)者來受益的。一個不能通過了解消費(fèi)者(數(shù)據(jù))受益的公司，很難有護(hù)城河。