文/陶石泉  江小白酒業(yè)董事長(zhǎng)

　　從ABC到CBA的思維轉(zhuǎn)變

　　做消費(fèi)品企業(yè)，很重要的一點(diǎn)是要想透“我們給誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值”以及價(jià)值的排序。

　　此前總有人問(wèn)我江小白的“必殺技”是什么。我告訴他，江小白沒(méi)有所謂的必殺技，相比追求技巧，我們更多的是溯源、回到常識(shí)、尋找原點(diǎn)，因?yàn)槲覀兛粗厥挛锉澈笞畋举|(zhì)的一面。在消費(fèi)品行業(yè)，應(yīng)該如何抓到事物的本質(zhì)呢?答案是具備“CBA思維模型”。

　　在大多數(shù)企業(yè)的價(jià)值排序中，自我價(jià)值往往有意無(wú)意被放在首位，也就是過(guò)多的“to A”。所謂“to A”是指公司內(nèi)部體系、流程、銷(xiāo)量，指向的都是如何給公司和自我創(chuàng)造價(jià)值;然后，我們才會(huì)思考如何為經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)入“to B”層面;到最后，我們才會(huì)做“to C”的工作，思考怎么幫用戶和員工創(chuàng)造價(jià)值。換句話說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)價(jià)值排序都是ABC。

　　回歸本質(zhì)是怎樣的?是價(jià)值創(chuàng)造的順序從ABC轉(zhuǎn)到CBA。首先要思考如何做好C端，幫用戶創(chuàng)造好價(jià)值。即使公司的業(yè)務(wù)重心在B端，也必須清醒且堅(jiān)定地認(rèn)識(shí)到，驅(qū)動(dòng)B端價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源動(dòng)力來(lái)自于C端。

　　我們必須逆向思考。只有實(shí)現(xiàn)了C端的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)B端的價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們自己的價(jià)值，也就是A端。這就是“品牌價(jià)值提升的CBA思維模型”。

　　消費(fèi)品投資人的格局思維觀

　　著眼長(zhǎng)期，拉大尺度看行業(yè)發(fā)展

　　如果我是投資人，需要有怎樣的格局思想?首先是拉大時(shí)間尺度看發(fā)展。我們先來(lái)看白酒行業(yè)排名第一的茅臺(tái)和排名第三的洋河的數(shù)據(jù)。

　　2004-2018年，茅臺(tái)的營(yíng)收從30億元增長(zhǎng)到了736億元;洋河從4億元增長(zhǎng)到240億元。洋河2004年還沒(méi)上市，4億元的數(shù)據(jù)是我估算的，中間我又以2010年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)做分析。

　　拉開(kāi)14年的時(shí)間尺度，從這些數(shù)據(jù)里我們看到了什么?過(guò)去14年，茅臺(tái)銷(xiāo)售額實(shí)際增長(zhǎng)35倍，洋河增長(zhǎng)60倍;再看利潤(rùn)，茅臺(tái)從2004年的8.56億元，增長(zhǎng)到2010年的53.4億元，再到2018年利潤(rùn)300多億元。洋河則從2004年的千萬(wàn)級(jí)增長(zhǎng)到去年81億元，實(shí)現(xiàn)了幾百倍的增長(zhǎng);再看市值，2004年茅臺(tái)市值已達(dá)到百億級(jí)，現(xiàn)在茅臺(tái)的市值是13000億，增長(zhǎng)了七八十倍，洋河因?yàn)?004年沒(méi)上市，我估計(jì)為兩三億元，現(xiàn)在洋河市值1600多億元，漲了800倍。

　　假如你是投資人，在2004年投中了這兩家企業(yè)，而且是重倉(cāng)持有，你能確保在過(guò)去14年不會(huì)清倉(cāng)退出嗎?

　　按照現(xiàn)實(shí)的投資邏輯，投資的某個(gè)項(xiàng)目一旦上漲，投資人會(huì)馬上退出，趕緊找下一個(gè)更新的模式，更亮眼的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)。但如果不注重長(zhǎng)期價(jià)值，僅僅被眼前短期價(jià)值吸引，你極有可能錯(cuò)過(guò)14年后爆發(fā)式增值的茅臺(tái)和洋河。

　　這個(gè)案例很觸動(dòng)我。我今年40歲，從大學(xué)畢業(yè)第一天開(kāi)始就在這個(gè)行業(yè)。作為投資人，我這一生能把酒行業(yè)做好就知足了，沒(méi)必要二次創(chuàng)業(yè)，也沒(méi)必要分散投資。所以我對(duì)很多事情不感興趣，不做其他行業(yè)，我逼迫自己必須把足夠多精力投入到酒行業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值上。

　　以終為始，強(qiáng)化量級(jí)思維

　　我們從小接受的教育乃至工作后完成的管理訓(xùn)練，讓我們潛意識(shí)里存在太多數(shù)量級(jí)思維。

　　什么是數(shù)量級(jí)思維?你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計(jì)較，圍繞誰(shuí)先達(dá)到120顆競(jìng)爭(zhēng)，這是數(shù)量級(jí)的思維模式。如果這時(shí)有人搬出一個(gè)西瓜，數(shù)量級(jí)的事情根本不用探討，因?yàn)橹ヂ樵谖鞴厦媲案�本不是一個(gè)量級(jí)。

　　我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應(yīng)該設(shè)法去擁有和芝麻有本質(zhì)區(qū)別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級(jí)變化的“體感”。

　　創(chuàng)業(yè)初期都很難，雖然企業(yè)小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業(yè)一樣多。隨著企業(yè)量級(jí)的變化，人才和資金的量級(jí)也會(huì)發(fā)生變化，管理反而輕松起來(lái)。

　　關(guān)于量級(jí)思維，我有以下幾點(diǎn)思考：

　　第一，無(wú)論是投資人還是企業(yè)創(chuàng)始人，達(dá)到量級(jí)后才能找到替用者。創(chuàng)業(yè)初期，只有幾個(gè)人，什么都得自己來(lái)，包括司機(jī)和前臺(tái)。突破了量級(jí)且吸引到大量人才，搭建了團(tuán)隊(duì)，找到了替用者，就不用事必躬親。

　　第二，少即是多。這里的“少”意味著精準(zhǔn)、明確;“多”意味著高效、質(zhì)變。做決策時(shí)不是要追求數(shù)量多，應(yīng)該聚焦真正重要的、能產(chǎn)生量級(jí)變化的決策。做對(duì)了決策，反而容易產(chǎn)生一個(gè)大的量級(jí)變化。

　　第三，決策量級(jí)的一大變量是心態(tài)，心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要我們心里著急，手上做的事都可能很急。比如你心態(tài)上為銷(xiāo)量著急，很可能做出加速砸錢(qián)、多做廣告的營(yíng)銷(xiāo)決策。

　　外界說(shuō)江小白老做促銷(xiāo)，這其實(shí)是對(duì)我們的誤判，我們基本不做促銷(xiāo)。大家會(huì)覺(jué)得，投資人不是要銷(xiāo)量嗎?那么今年多促銷(xiāo)，銷(xiāo)量就可以增長(zhǎng)50%了。這個(gè)銷(xiāo)量是沒(méi)有意義的。用低價(jià)吸引C端消費(fèi)者只能證明促銷(xiāo)產(chǎn)生了購(gòu)買(mǎi)，品牌效果完全沒(méi)有顯現(xiàn)，這樣的C端消費(fèi)者粘性是不夠的。

　　品牌如果想做出價(jià)值，一定要投入大量時(shí)間。我個(gè)人認(rèn)為，消費(fèi)品行業(yè)的很多基金周期太短，粘性太弱。比如在服裝、運(yùn)動(dòng)品、餐飲、連鎖咖啡等消費(fèi)品行業(yè)，如果把時(shí)間尺度拉大到15年甚至30年，從長(zhǎng)期著眼，很多細(xì)分品類里也可能出現(xiàn)茅臺(tái)一樣的企業(yè)。雖然可能沒(méi)那么強(qiáng)大，但時(shí)間尺度拉大后，風(fēng)景會(huì)完全不一樣。當(dāng)然，我不做投資，我只是從創(chuàng)始人角度考慮。

　　第四，CEO腦中的財(cái)務(wù)報(bào)表和CFO的不一致。茅臺(tái)和洋河的數(shù)據(jù)報(bào)表，財(cái)務(wù)總監(jiān)看到肯定會(huì)說(shuō)“這樣做報(bào)表不行，2004-2018年，整整14年，你的橫軸就3個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，顆粒度太粗。你應(yīng)該以每年為單位分14 個(gè)節(jié)點(diǎn)。”

　　過(guò)細(xì)的顆粒度，會(huì)影響經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期決策。我們肯定要看關(guān)鍵數(shù)據(jù)，要控制現(xiàn)金流，但不應(yīng)該過(guò)分在乎短期銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。

　　我的習(xí)慣是以3年為周期關(guān)注報(bào)表。投資人會(huì)擔(dān)心我們這個(gè)月銷(xiāo)量比上個(gè)月跌了，我其實(shí)不在乎，而且我認(rèn)為不應(yīng)該太在乎。只要不是連續(xù)3個(gè)月、6個(gè)月往下掉都沒(méi)問(wèn)題。

　　在個(gè)別時(shí)間段，短期波動(dòng)不是很重要，我們要做的是做好驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期價(jià)值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

　　飛機(jī)起跑曲線，探尋高效引擎

　　大家經(jīng)常講“不忘初心”，出發(fā)點(diǎn)、情懷、勇氣這類初心確實(shí)都得留著，但是在花錢(qián)、考慮問(wèn)題、配置資源、搭建組織等量級(jí)問(wèn)題上說(shuō)不忘初心是錯(cuò)的。

　　在這些問(wèn)題上，我們應(yīng)該以終為始，先看10年后企業(yè)的樣子，再考慮如何通過(guò)配置人才等資源形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　黑蟻資本投資江小白的時(shí)候，我們恰恰處于量級(jí)增長(zhǎng)的拐點(diǎn)前，我覺(jué)得投得非常好，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展確實(shí)是有周期的。

　　我發(fā)明了一個(gè)消費(fèi)品品牌的增長(zhǎng)模型圖，叫“飛機(jī)起跑曲線”。

　　飛機(jī)起跑時(shí)，需要在地上助跑很長(zhǎng)一段距離，助跑的過(guò)程發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)到最大，但是并沒(méi)有高度，只有到達(dá)拐點(diǎn)才會(huì)陡然上升。完成整個(gè)起飛過(guò)程不是一蹴而就的，而是需要一個(gè)很長(zhǎng)的助跑過(guò)程。

　　著名的消費(fèi)品品牌紅牛、王老吉，10年前做得都不大。紅牛的發(fā)展歷程特別符合我這個(gè)模型。紅牛用了8年時(shí)間將銷(xiāo)售額從0元做到10億元，從10億元做到100億元也用了8年，但從100億元到200億元，僅僅用了兩年時(shí)間。

　　實(shí)際上，消費(fèi)品企業(yè)早期區(qū)別不大，沒(méi)必要對(duì)消費(fèi)品公司早期的快速發(fā)展抱太大希望，尤其很傳統(tǒng)的酒企，電商能力不是很強(qiáng)，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶賣(mài)。

　　籌備全國(guó)化量級(jí)，江小白花了整整5年時(shí)間。前期我們克制住欲望，主攻重慶市場(chǎng)，做一個(gè)地方小品牌，也是在川渝市場(chǎng)驗(yàn)證模型，只能達(dá)到以億為單位的量級(jí)。我們是從2017年才開(kāi)始布局全國(guó)化的，實(shí)現(xiàn)全國(guó)化量級(jí)，江小白只花了一年半。

　　企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，一旦達(dá)到量級(jí)變化的臨界點(diǎn)，就得快。黑蟻資本剛好是在江小白實(shí)現(xiàn)全國(guó)化之前投資的，是拐點(diǎn)來(lái)臨的前夜，是馬上要到達(dá)量級(jí)變化的時(shí)候。飛機(jī)在跑道上起跑時(shí)馬力要開(kāi)到最大，這是在積蓄動(dòng)能，為起飛做準(zhǔn)備。

　　在企業(yè)起跑期關(guān)注銷(xiāo)量和利潤(rùn)沒(méi)有意義。如果我是消費(fèi)品投資人，早期看重的是他的團(tuán)隊(duì)、價(jià)值觀和品牌基因，看這個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)效能是否夠用?是否有能力達(dá)到起飛的臨界點(diǎn)?如果能達(dá)到，投資多少都不太重要;達(dá)不到那個(gè)點(diǎn)，不該起飛的時(shí)候起飛了，即使短期數(shù)據(jù)好看也沒(méi)用。

　　黑蟻資本很幸運(yùn)，猜中了江小白的拐點(diǎn)，實(shí)話說(shuō)我都沒(méi)有猜準(zhǔn)。當(dāng)然能不能猜準(zhǔn)，不是最重要的，如果把時(shí)間尺度拉大，拐點(diǎn)早一年或晚一年沒(méi)有特別大的區(qū)別。但如果我們太著急，老盼望那個(gè)拐點(diǎn)快點(diǎn)到來(lái)，甚至拐點(diǎn)不來(lái)就立刻放棄，這也不對(duì)。

　　經(jīng)營(yíng)者是現(xiàn)實(shí)主義

　　與理想主義的扭曲體

　　創(chuàng)始人要平衡兩樣?xùn)|西：

　　首先是理性和感性的平衡。創(chuàng)始人一方面要研究報(bào)表、模型、方法論等理性的東西，另一方面還得研究品牌精神、核心訴求、消費(fèi)者定位等感性的東西，時(shí)刻都在極度理性和極度感性之間來(lái)回游走。

　　其次是快和慢的平衡。在量級(jí)層面的決策中，創(chuàng)始人必須保持心態(tài)極度平靜，同時(shí)每天落地執(zhí)行相關(guān)事宜又必須加快步伐、提高效率。

　　創(chuàng)始人就這樣在一快一慢、理性感性之間不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個(gè)行業(yè)干15年，首先得確保自己不變成“精神分裂者”。

　　如何確保自己不變成“精神分裂者”呢?

　　企業(yè)發(fā)展分三層：宏觀愿景、中間理性和微觀感性，只有中間層是理性的。中間層指的是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，甚至包括財(cái)務(wù)。

　　中間層肯定要保持理性，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)還得打開(kāi)格局往上走，去觸碰天花板，因此就有了上層使命、價(jià)值觀、愿景這類感性的東西。

　　同時(shí)往微觀層面看，做品牌需要很好的美學(xué)、藝術(shù)、文學(xué)修養(yǎng)，真正好的消費(fèi)品是能給用戶帶來(lái)美感、情感和溫度的，這也屬于感性層面。

　　從這個(gè)層面看我們的產(chǎn)品，酒是什么?是情緒飲料，是陪伴。酒的價(jià)值既有物化的價(jià)值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)能帶給消費(fèi)者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，二者缺一不可。這就是江小白的品牌價(jià)值，這就是我們創(chuàng)造的價(jià)值。