日本“外賣大王”的突圍：

　　只做一個(gè)單品  將規(guī)模經(jīng)濟(jì)做到極致

　　玉子屋是日本的一家外賣企業(yè)，成立于1965年，憑借獨(dú)特的商業(yè)模式，在眾多餐飲企業(yè)突圍而出，成為日本的外賣大王，每天賣出外賣便當(dāng)13萬份，一年銷售額達(dá)到90億日元(約5.4億元人民幣)。

　　“玉子”在日語中是“雞蛋”的意思，玉子屋的起源也確實(shí)和雞蛋有關(guān)。創(chuàng)始人菅原勇一郎出生于1939年，其父親經(jīng)營過一家養(yǎng)雞場，搬家至東京后，經(jīng)營創(chuàng)辦一家賣雞蛋、蔬菜的食材店。

　　在創(chuàng)立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士銀行(現(xiàn)瑞穗銀行)工作。父親的經(jīng)歷加上對白領(lǐng)午餐吃不好痛點(diǎn)的深刻體會(huì)，菅原勇一郎產(chǎn)生了專門做一家針對白領(lǐng)午餐外賣公司的想法，生產(chǎn)和銷售“好吃又便宜”的便當(dāng)。

　　這就是玉子屋的起源，而菅原勇一郎確實(shí)做到了。

　　每天只提供一種菜品

　　通常餐飲企業(yè)為了迎合客戶的不同口味，會(huì)制作多種不同的菜單。而玉子屋卻反其道而行之，它每天只提供一個(gè)單品，但每天的菜都不同，周一到周五每天不重樣。

　　玉子屋的便當(dāng)非常便宜，僅需450日元(相當(dāng)于人民幣27元左右)，比同行的主力便當(dāng)便宜20-30日元。而這個(gè)價(jià)格，在日本相當(dāng)于3瓶550ml可口可樂的錢。

　　菅原勇一郎認(rèn)為，單一菜品的方式，既提高了食材品質(zhì)，又保持了便宜的價(jià)格，還能在無形中降低顧客糾結(jié)于“吃什么”的決策成本。

　　為了做出好吃又便宜的便當(dāng)，玉子屋只追求5%的利潤，而把50%的成本用于食材，45%用于人工和其他成本。玉子屋的人工成本和其他費(fèi)用比普通的餐飲企業(yè)低了15%，然而他們把這些降下來的成本全部投入到食材當(dāng)中，采購更加豐富、新鮮的食材。因此，可以在同一價(jià)格區(qū)間以優(yōu)質(zhì)食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。

　　正是這種獨(dú)特而精準(zhǔn)的定位，讓玉子屋能在餐飲行業(yè)的紅海里脫穎而出。菅原勇一郎接受采訪時(shí)說，每盒1000日元的價(jià)格，會(huì)有無數(shù)競爭對手，但每盒450日元的價(jià)格，并沒有明顯的仿效者。

　　首先，玉子屋的客戶來自各個(gè)公司，它不接受10份以下的訂單，也就是說其實(shí)是種程度上的外賣“團(tuán)購”，而且配送上也能更加高效。其次，因?yàn)槊刻斓牟似分挥幸环N，玉子屋可以批量采購食材，從而獲取低廉的采購價(jià)格。

　　日本的便當(dāng)多為飯菜分離狀態(tài)，而玉子屋的全自動(dòng)煮飯系統(tǒng)可以在1小時(shí)內(nèi)煮好15000份米飯。“單一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物溫度的穩(wěn)定性更高。

　　正是有了“單一菜品”對成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。隨著訂單規(guī)模不斷增加，單個(gè)產(chǎn)品的成本就自然會(huì)減低，因此玉子屋擁有了非常強(qiáng)的成本競爭力。

　　精準(zhǔn)預(yù)測需求

　　玉子屋一天所有的便當(dāng)，是當(dāng)天9:00-10: 00接受預(yù)定。當(dāng)天的最終數(shù)量，要在預(yù)定截止時(shí)才能知道。但便當(dāng)食材卻需要提前一天準(zhǔn)備，而且便當(dāng)?shù)闹谱魇窃谙聠吻熬烷_始的。既要保證數(shù)量足夠又不能有太多浪費(fèi)。這個(gè)問題是怎么解決的呢?

　　玉子屋是通過與訂餐單位的長期聯(lián)絡(luò)、回收飯盒時(shí)的跟蹤調(diào)查等溝通，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析來精準(zhǔn)預(yù)判的。

　　玉子屋不用一次性便當(dāng)盒，而是制作了可回收的便當(dāng)盒，這其中另有深意。一是為了降低成本，也為顧客省去扔垃圾的麻煩(日本垃圾分類要求極嚴(yán));此外，回收便當(dāng)盒還有一個(gè)戰(zhàn)略性的作用——“了解吃剩的飯菜”。

　　司機(jī)每天下午再次前往客戶單位回收便當(dāng)盒時(shí)，會(huì)打開蓋子，認(rèn)真記錄剩菜情況并反饋給總部。

　　這樣既可以用來改進(jìn)菜單，也通過與顧客再次見面，了解第二天的可能訂單數(shù)量。

　　玉子屋工作人員在回收便當(dāng)盒時(shí)的經(jīng)典“四問”：“您覺得便當(dāng)?shù)奈兜琅c量怎么樣?”“您希望菜單里增加什么菜品?”“附近有比我們好吃與便宜的餐館與便當(dāng)?shù)陠?”“您公司近期有沒有大型活動(dòng)，您周末要加班嗎?”。

　　記錄回答后，工作人員會(huì)將便當(dāng)盒帶回公司，這些信息會(huì)通過每日的工作報(bào)告實(shí)現(xiàn)共享，作為預(yù)測訂餐量、改善菜品的重要依據(jù)。

　　日本電視臺(tái)曾經(jīng)隨機(jī)抽取一天，檢驗(yàn)過玉子屋的預(yù)測。采訪當(dāng)天，玉子屋根據(jù)這些信息對第二天的預(yù)測為6.31萬份便當(dāng)，而第二天的銷售量是63126份便當(dāng)，精準(zhǔn)度之高，讓人驚嘆。

　　根據(jù)長期的經(jīng)驗(yàn)，他們發(fā)現(xiàn)，在下雨或酷熱酷冷的日子，玉子屋會(huì)接到更多訂單，因?yàn)槿藗儾幌胪獬�。反之，在陽光明媚的日子，尤其是長期陰雨天之后的晴天，他們會(huì)接到比較少的訂單，因?yàn)槿藗儾唤橐馍⒉降讲蛷d或便利店吃午餐。

　　最大的訂單往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天氣預(yù)報(bào)未能準(zhǔn)確預(yù)測的下雪天。

　　此外，玉子屋發(fā)現(xiàn)，在薪水日之前或國家法定節(jié)假日之后，他們會(huì)接到更多訂單：因?yàn)樵谶@些日子里，人們可能已經(jīng)幾乎用光所有現(xiàn)金，無法出去吃更昂貴的午餐。

　　相形之下，玉子屋訂單最少的日子是周末和國家法定節(jié)假日之間的日子，因?yàn)橛行┥习嘧蹇赡軙?huì)選擇休息一天，便當(dāng)?shù)钠骄�需求量就�?huì)下降，不確定性也隨之上升。

　　敏捷的供應(yīng)鏈管理

　　預(yù)測再怎么精準(zhǔn)，也無法做到百分之百符合。玉子屋是如何通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)敏捷反應(yīng)的呢?

　　玉子屋的生產(chǎn)基地距離供應(yīng)商非常近，其目的是為了在出現(xiàn)意外需求時(shí)，擁有更高的采購靈活性。菅原勇一郎在接受采訪時(shí)，通過一個(gè)例子來說明。

　　例如，某個(gè)工作日，玉子屋的初步訂單預(yù)測是67000盒，最低預(yù)測為58000盒。這兩個(gè)數(shù)字都向供應(yīng)鏈的所有合作伙伴共享了。

　　在前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預(yù)測58000盒向供應(yīng)商訂購食材。在開始接受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次數(shù)據(jù)庫，并與包括五大供應(yīng)商在內(nèi)的所有合作伙伴共享。

　　這五大供應(yīng)商地理位置優(yōu)越，靠近玉子屋，能夠參與最后時(shí)刻的需求滿足過程。他們按照最新訂單，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進(jìn)行烹飪，制作菜單食品，而這過程又需要15分鐘。

　　至10:30截止接受訂單時(shí)，由于上午的強(qiáng)降雨，訂單總數(shù)竟然達(dá)到66880盒。當(dāng)最后一批配送車于上午10:00離開工廠時(shí)，最低預(yù)測與實(shí)際訂單之間多達(dá)8880盒的差距已被完全填補(bǔ)。

　　此外，玉子屋的配送非常科學(xué)、合理，他們采用分組送貨的配送方法。負(fù)責(zé)離中央廚房較遠(yuǎn)地區(qū)的送貨車，稱為先發(fā)組，裝上比預(yù)估訂單數(shù)略多一些的便當(dāng)先出發(fā)，在負(fù)責(zé)的區(qū)域進(jìn)行配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后發(fā)組取得聯(lián)系，再對便當(dāng)不足的區(qū)域進(jìn)行補(bǔ)足。

　　憑借這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時(shí)將便當(dāng)送到顧客手中，還把便當(dāng)廢棄率控制得極低。外賣界的平均廢棄率是2%，也就是說，當(dāng)天生產(chǎn)100盒便當(dāng)，有2盒是多余賣不出去的。而玉子屋的廢棄率卻只有0.1%，因此可以有效控制成本。

　　玉子屋之所以能夠達(dá)到這種完美的配送，很大原因在于它每天只有一種便當(dāng)，不必花大量功夫調(diào)整不同菜單的需求。

　　回購飯盒，拉動(dòng)復(fù)購

　　玉子屋沒有銷售人員，也沒有花錢做營銷。所有營銷活動(dòng)都是由配送司機(jī)完成，因?yàn)槊刻焖麄兌己皖櫩鸵妰纱蚊�，一次送便�?dāng)，一次回收便當(dāng)盒。玉子屋認(rèn)為：沒有比每周見十次顧客更棒的營銷了!

　　玉子屋的宣傳方式非常直接，當(dāng)司機(jī)給客戶送便當(dāng)時(shí)，會(huì)給客人送上一份菜單，這份菜單上是下周一至周日的菜譜，每天的便當(dāng)菜式都不一樣。司機(jī)在配送便當(dāng)或者回收便當(dāng)盒時(shí)，會(huì)拜訪現(xiàn)有客戶附近的辦公室，并介紹公司及其產(chǎn)品。

　　一位司機(jī)說，要識(shí)別優(yōu)質(zhì)潛在客戶，相當(dāng)容易。“我們拜訪辦公室時(shí)，如果辦公室里的員工展現(xiàn)出密切、互動(dòng)合作的氛圍，他們就很可能會(huì)成為優(yōu)質(zhì)客戶。如果員工表現(xiàn)得競爭好勝、咄咄逼人，他們就不可能成為好客戶。因?yàn)樗麄儗幵赋鋈コ晕顼�，借以擺脫那些同事。”

　　另類的用人哲學(xué)

　　在用人方面，玉子屋愿意支付兩倍的薪資，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造三倍的價(jià)值。玉子屋的用人哲學(xué)也有點(diǎn)另類。菅原勇一郎不喜歡循規(guī)蹈矩的員工，而是喜歡敢于挑戰(zhàn)，甚至敢于挑戰(zhàn)上司的員工。他說，“我們員工隊(duì)伍里絕大多數(shù)都是‘臭小子’�？梢坏�點(diǎn)燃他們心中的火焰，那種爆發(fā)力簡直無法想象。”

　　他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大學(xué)的輟學(xué)者，在常人眼里，是沒有前途的人。為何這些“臭小子”能發(fā)揮出異于常人的力量呢?

　　菅原勇一郎用“飼養(yǎng)魚”與“野生魚”打了精彩比方。“飼養(yǎng)魚”是被喂養(yǎng)的，如果從人群來看，就是那種按照父母及老師設(shè)定的路線，以得到他們認(rèn)可與支持為榮的“好孩子、好學(xué)生”�？墒牵�這種循規(guī)蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。

　　而“野生魚”需要時(shí)刻為了生存拼命搏殺，他們清楚地知道自己想要的東西。從人群來說，就是那種不管別人怎么看都堅(jiān)持做自己的人。他們看上去離經(jīng)叛道，但身體里卻儲(chǔ)藏著巨大的能量。這種能量的差距，放在工作中就是能力的差距。

　　在他看來，“野生魚”首先能靈活機(jī)動(dòng)。玉子屋的便當(dāng)配送需要因時(shí)、因地制宜，有時(shí)候根據(jù)情況，一天的路線要變化十幾遍，而且對應(yīng)的客戶也各種各樣，出現(xiàn)的狀況千奇百怪，“飼養(yǎng)魚”很難適應(yīng)這種頻繁的變化。而“野生魚”卻往往以此為樂，因?yàn)樗麄兙拖矚g生活在變化之中。

　　讓菅原勇一郎欣賞的是，“野生魚”敢于堅(jiān)持自己認(rèn)為對的東西，甚至不惜頂撞上司。雖然他們的意見不一定都正確，但是這種敢挑戰(zhàn)、敢犯上的活躍氛圍，卻是企業(yè)活力的根本源泉。

　　現(xiàn)在，玉子屋的很多中層干部，就是這種“刺頭”。因?yàn)檩言�勇一郎發(fā)現(xiàn)，“刺頭”們往往是工作有效率、 善于創(chuàng)新、 出成績的那一群人。

　　商業(yè)模式的整合

　　玉子屋聚焦于每天一個(gè)單品，并且圍繞這個(gè)定位，將各個(gè)環(huán)節(jié)都做到極致，從而打磨成一家優(yōu)秀的外賣企業(yè)。

　　高維學(xué)堂的東哥在《升級(jí)定位》課堂上講到，聚焦能夠簡化顧客對品牌的認(rèn)知，產(chǎn)生專家效應(yīng)，只干一件事，顧客天生就認(rèn)為你做得最好。而從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，聚焦意味著達(dá)到專業(yè)化分工，就會(huì)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

　　創(chuàng)始人菅原勇一郎也認(rèn)為，“我們需要靠味道競爭，因此在食材上絕不吝嗇，而食材以外的方面就要降低成本，所以選擇‘單一菜品’模式，降低采購成本。但要盈利，就必須在實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)降低廢棄率，為此要提高配送效率。”

　　餐飲外賣是一個(gè)復(fù)雜的行業(yè)，從原料采購、庫存到分發(fā)，每個(gè)環(huán)節(jié)都必不可少。

　　玉子屋長盛不衰的根本，是商業(yè)模式的有效整合，而關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素就是“單一菜品”。因?yàn)閱我徊似�，一切環(huán)節(jié)才能聯(lián)系起來，各種因果關(guān)系才會(huì)起作用，也促使它坐上日本“外賣大王”的寶座。