文/范 斌

　　沒(méi)有改革開(kāi)放，就不會(huì)有民營(yíng)企業(yè)家的奮斗舞臺(tái)。方太集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)茅理翔先生在其著作《百年傳承》一書中這樣寫道：“我親歷了改革開(kāi)放中如火如荼、波瀾壯闊的農(nóng)村工業(yè)化運(yùn)動(dòng)。盡管奮斗是萬(wàn)分艱辛的，但我們見(jiàn)證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)翻天覆地的變化”，僅僅40年時(shí)間……“變成了朝氣蓬勃的新興工業(yè)大國(guó)，創(chuàng)造了世界奇跡。我們這一代人感到無(wú)比的榮耀與興奮。”這段話道出了老一輩草根創(chuàng)業(yè)者的心聲，也道出了茅氏家族齊家?jiàn)^斗40年的心聲。

　　“方太現(xiàn)象”是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、高端制造業(yè)和廚電產(chǎn)業(yè)中經(jīng)常被人研究和樂(lè)道的話題，茅理翔、茅忠群父子及其家族能在創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)上不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與家族價(jià)值，蓋因于：立志，立志忠于初心，創(chuàng)辦方太以來(lái)，茅氏父子始終堅(jiān)守定位，既成就了一個(gè)牢牢占據(jù)中國(guó)高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者地位并超越“洋品牌”的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，亦孕育了卓越的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和豐富的精神文化結(jié)晶;篤行，篤行而擇善固執(zhí)，方太選擇成為一家以使命、愿景與價(jià)值觀為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，在完成創(chuàng)業(yè)、傳承、創(chuàng)新與超越之后，更以“為了億萬(wàn)家庭的幸福”為新的目標(biāo)不斷突破自我。

　　兩次癱瘓?jiān)诖驳膭?chuàng)始人

　　茅理翔先生出生于1941年，幼時(shí)家貧，父親靠打長(zhǎng)工謀生經(jīng)年在外，母親常年熬夜做針線活以補(bǔ)貼家用，全家常常過(guò)著半饑不飽的生活。在母親的教育下，茅理翔從小就立志“為茅家爭(zhēng)氣”，以優(yōu)異成績(jī)考上慈溪中學(xué)，但不幸突然罹患嚴(yán)重的類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎，兩次癱瘓?jiān)诖�，耗盡家里錢財(cái)，無(wú)奈輟學(xué)。當(dāng)家人倍感無(wú)助時(shí)，茅理翔沒(méi)有放棄自己，自學(xué)中醫(yī)艾灸，忍著劇痛用艾火熏烤膝蓋，終于能下地走路。

　　1965年，按照人民公社的要求，茅理翔組織“赤貧人群”成立了長(zhǎng)河人民公社綜合廠，并擔(dān)任主辦會(huì)計(jì)，一做就是10年。到20世紀(jì)70年代，綜合廠的業(yè)務(wù)大幅下滑，茅理翔開(kāi)始跑供銷，一年200天在外面跑，關(guān)節(jié)炎時(shí)不時(shí)復(fù)發(fā)，茅理翔每天都要吃止痛片。為了省錢，他只買便宜的阿司匹林，藥效雖好，但對(duì)胃的刺激很大。茅理翔說(shuō)：“跑供銷10年，我也含了10年的止痛片�，F(xiàn)在想想，我的眼睛大概就是因?yàn)槌赃@個(gè)止痛片吃得太多，毒素?cái)U(kuò)散到了眼睛里，所以到我70歲的時(shí)候，才突然之間發(fā)作，看不清了。”

　　茅理翔這樣的創(chuàng)業(yè)者們共有的品質(zhì)——哪怕需要走盡千家萬(wàn)戶、說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)、吃盡千辛萬(wàn)苦、想盡千方百計(jì)，他們都走在拼搏的路上。

　　全家下海的“傻子精神”

　　1985年，茅理翔先生成立慈溪無(wú)線電元件九廠(以下簡(jiǎn)稱“慈無(wú)九廠”)，并親任廠長(zhǎng)。但翌年即遭遇其創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的第一次嚴(yán)峻危機(jī)，當(dāng)時(shí)國(guó)家宏觀調(diào)控，慈無(wú)九廠主要生產(chǎn)的黑白電視機(jī)零配件嚴(yán)重滯銷，工廠停工，6個(gè)月發(fā)不出工資，茅理翔親自培養(yǎng)的副廠長(zhǎng)和六個(gè)技術(shù)員也都走了。此時(shí)，夫人張招娣從另一個(gè)效益更好的針織廠副廠長(zhǎng)的職位上辭職下海，到慈無(wú)九廠擔(dān)任副廠長(zhǎng)，主抓內(nèi)部管理，而茅理翔則到外面尋找新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。其間，兩次車禍，歷經(jīng)磨難，差點(diǎn)兒?jiǎn)拭�，終于找到一個(gè)小產(chǎn)品。

　　1986年，慈無(wú)九廠當(dāng)年開(kāi)發(fā)、當(dāng)年投產(chǎn)的JZDD-3型電子點(diǎn)火器榮獲浙江省名優(yōu)特新產(chǎn)品“金鷹獎(jiǎng)”，企業(yè)當(dāng)年獲利20萬(wàn)。為慶祝產(chǎn)品獲獎(jiǎng)，茅理翔決定舉辦“金鷹杯文藝大獎(jiǎng)賽”。每年舉辦一屆的文藝大獎(jiǎng)賽的傳統(tǒng)由此延續(xù)了下來(lái)，而且越來(lái)越好，到今天已經(jīng)變成了“方太春晚”。

　　當(dāng)年的文藝晚會(huì)上，員工們十分高興，茅理翔暗暗下定兩個(gè)決心：

　　第一，我做廠長(zhǎng)一天，一定要像國(guó)有企業(yè)一樣按時(shí)發(fā)工資;

　　第二，我做廠長(zhǎng)一天，一定要讓員工享受豐富的文化生活。

　　這兩個(gè)決心就是茅氏家族創(chuàng)業(yè)的初心，其實(shí)質(zhì)就是要讓員工得到物質(zhì)和精神兩方面的幸福，今天已經(jīng)成為方太理念、原則和行為的文化內(nèi)核。

　　這兩個(gè)承諾標(biāo)志著企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)歷程中給企業(yè)注入了原則和愛(ài)，而“金鷹杯文藝大獎(jiǎng)賽”也給這個(gè)企業(yè)注入了早期的企業(yè)文化。

　　1989年，茅理翔到廣交會(huì)擺地?cái)偅瑢Ⅻc(diǎn)火槍出口海外，產(chǎn)銷做到世界第一，他也因此被外商和媒體譽(yù)為“點(diǎn)火槍大王”。

　　1992年，茅理翔成立飛翔集團(tuán)，但突遭外協(xié)廠背叛，該外協(xié)廠將配件組裝為成品，到廣交會(huì)與飛翔競(jìng)爭(zhēng)，拉走了飛翔一半的生意。這是茅理翔第一次創(chuàng)業(yè)所遭遇的第二次危機(jī)。此時(shí)，他動(dòng)員女兒茅雪飛、女婿俞炯在結(jié)婚的第三天即下海辦配件廠，挽救了飛翔集團(tuán)。

　　1994年，點(diǎn)火槍市場(chǎng)大打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格從1.2美金一個(gè)一直降到0.3美金，飛翔集團(tuán)虧損了，開(kāi)始尋求二次創(chuàng)業(yè)。這是第一個(gè)10年的第三次危機(jī)。這時(shí)，茅理翔又動(dòng)員剛剛從上海交通大學(xué)研究生畢業(yè)的兒子茅忠群回鄉(xiāng)幫忙，并與兒子一起另起爐灶，共同創(chuàng)辦了方太。

　　茅忠群先生與父親反思了為什么飛翔集團(tuán)10年里會(huì)出現(xiàn)三次危機(jī)，總結(jié)原因有二：一是沒(méi)有自主技術(shù)，二是沒(méi)有自主品牌。由此，在成立方太時(shí)，茅忠群將創(chuàng)行業(yè)第一品牌、創(chuàng)自有技術(shù)作為方太的總方針。

　　茅理翔先生在回憶中曾有這樣的描述：“當(dāng)時(shí)有人說(shuō)我，你是傻子呀，三次危機(jī)時(shí)你把家人一個(gè)個(gè)都拉下海，萬(wàn)一失敗了，你不是坑害了全家人嗎?我說(shuō)，這也許就是傻子精神吧。”這種“傻子精神”的實(shí)質(zhì)就是民營(yíng)企業(yè)齊家?jiàn)^斗的精神，就是犧牲、奮斗、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的精神。“傻子精神”不僅催生了方太，更催生了千千萬(wàn)萬(wàn)的民營(yíng)企業(yè)。

　　歷盡考驗(yàn)、危機(jī)和陷阱之后，對(duì)于茅氏家族來(lái)說(shuō)，十年匯聚成了一段艱辛而又難忘的創(chuàng)業(yè)回憶，成為了方太這一品牌誕生的精神基石。

　　茅氏父子的二次創(chuàng)業(yè)

　　1996年1月18日，寧波方太廚具有限公司成立，由茅理翔任董事長(zhǎng)，茅忠群任總經(jīng)理。方太是茅理翔尋求轉(zhuǎn)型、二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物，也是茅忠群在父親幫助下獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。茅忠群回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，成了當(dāng)時(shí)浙江地區(qū)第一個(gè)擔(dān)任總經(jīng)理的名牌大學(xué)研究生。通過(guò)對(duì)飛翔的調(diào)研和觀察，他發(fā)現(xiàn)老企業(yè)管理粗放、技術(shù)落后、區(qū)域閉塞、人才匱乏，所以，茅忠群向父親提出了三個(gè)建議：

　　一是搬到開(kāi)發(fā)區(qū)，獲取地域優(yōu)勢(shì);

　　二是不帶老廠人，重新招聘人才;

　　三是要做新產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　茅理翔全部同意了。

　　作為一個(gè)年輕的總經(jīng)理，茅忠群親自帶領(lǐng)人員到全國(guó)各地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的油煙機(jī)都是仿造國(guó)外的，并不適合中國(guó)國(guó)情，有滴油、漏油、不美觀、噪音大、吸力不強(qiáng)、拆洗不便等六大問(wèn)題。于是，他決心創(chuàng)造符合中國(guó)人烹飪習(xí)慣的、由中國(guó)人自主設(shè)計(jì)的油煙機(jī)。在1995年這一整年里，茅忠群帶領(lǐng)技術(shù)人員，連續(xù)8個(gè)月奮戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)工廠里裝不起空調(diào)，夏天溫度很高，大家赤膊畫圖紙、開(kāi)模具，赤膊開(kāi)會(huì)，終于開(kāi)發(fā)出第一臺(tái)由中國(guó)人自主設(shè)計(jì)的、符合中國(guó)人烹飪習(xí)慣的油煙機(jī)，之后的大圓弧深型機(jī)、A8人工智能機(jī)、廚后系列、颶風(fēng)系列產(chǎn)品又連續(xù)刮起四股方太旋風(fēng)，方太品牌一炮打響。

　　關(guān)于方太的品牌名稱，茅理翔、茅忠群父子一度有分歧，茅理翔希望沿用“飛翔”一名，茅忠群則認(rèn)為“飛翔”這個(gè)名字太平淡、不聚焦，與方太的廚電定位聯(lián)想度不高。最后，通過(guò)“家庭情感官”母親張招娣的協(xié)調(diào)后，茅理翔不僅認(rèn)同了兒子的意見(jiàn)，而且親自兩次前往香港，請(qǐng)出香港方太方任利莎拍“方太”廣告。因此，1998年便誕生了“炒菜有方太，抽油煙機(jī)更要有方太”的紅遍大江南北的廣告語(yǔ)，方太銷量同比增長(zhǎng)200%，這一營(yíng)銷案例成為中國(guó)“名人的名字與品牌名字同一，名人的職業(yè)與品牌行業(yè)統(tǒng)一”的典型案例，并被列入清華、北大的案例庫(kù)。

　　隨著中國(guó)人的消費(fèi)升級(jí)，方太品牌也在不斷升級(jí)。從創(chuàng)業(yè)伊始的廚房專家到后來(lái)的高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者，再到2015年提出“因愛(ài)偉大”的品牌主張，茅忠群認(rèn)為：“不管品牌口號(hào)怎么變，方太做好產(chǎn)品、做好服務(wù)的初心不會(huì)變，行業(yè)定位專業(yè)化、市場(chǎng)定位高端化、質(zhì)量定位精品化這三大定位也不會(huì)變。”

　　迄今，在品牌提及率、品牌認(rèn)知度等關(guān)鍵指標(biāo)上，方太居廚電行業(yè)翹楚地位，并以廚電行業(yè)獨(dú)家身份成功入選2018年CCTV“國(guó)家品牌計(jì)劃”。

　　茅忠群的三不原則

　　茅忠群曾提出方太品牌的三不原則——不打價(jià)格戰(zhàn)、不上市、不貼牌，一直為外界所稱道。

　　1999年，方太取得行業(yè)第二的地位。廚電行業(yè)突然掀起價(jià)格戰(zhàn)，方太市場(chǎng)受到嚴(yán)峻考驗(yàn)。總經(jīng)理茅忠群堅(jiān)決不降價(jià)，董事長(zhǎng)茅理翔專門撰寫了一篇《只打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)》的文章，闡述了方太的經(jīng)營(yíng)理念和競(jìng)爭(zhēng)思路。

　　之后，方太產(chǎn)品不但不降價(jià)，還提高了價(jià)格，特別是茅忠群帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)迅速推出了一臺(tái)新品，即新一代吸力更強(qiáng)、噪音更低、外觀更時(shí)尚的T型機(jī)，價(jià)格雖然比老款高出了10%，但銷量卻迅速回升。方太從顧客需求出發(fā)，很快用產(chǎn)品和服務(wù)打動(dòng)市場(chǎng)。確立“只打價(jià)值戰(zhàn)、不打價(jià)格戰(zhàn)”的思路，既保護(hù)了方太品牌，也保護(hù)了廚電行業(yè)，更保護(hù)了消費(fèi)者的利益。在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，方太更加聚焦到滿足顧客需求、創(chuàng)新潮流產(chǎn)品、提升服務(wù)品質(zhì)上來(lái)，這也成為指導(dǎo)公司發(fā)展的根本戰(zhàn)略。

　　是否上市并不表明一個(gè)企業(yè)的好壞。

　　“方太不做500強(qiáng)，要做500年”，茅忠群認(rèn)為，“我們需要堅(jiān)守，而方太選擇不上市，是因?yàn)榉教�還需要聚焦既定的理念追求和戰(zhàn)略定位”。比如，當(dāng)國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)都遭受金融危機(jī)的重創(chuàng)時(shí)，方太卻投入巨資建設(shè)當(dāng)時(shí)世界規(guī)模最大的廚電實(shí)驗(yàn)室。

　　如若從上市公司利潤(rùn)報(bào)表的角度去考慮，是肯定無(wú)法做出這樣的決策的。

　　“我不上市，就完全可以按照自己的思路來(lái)發(fā)展這個(gè)企業(yè)。如果因?yàn)樯鲜�，有錢了，就去投資，不符合我的戰(zhàn)略。我們的戰(zhàn)略是非常專注地把一件事情做好。我覺(jué)得這樣就足夠了，因?yàn)樵诩译娦袠I(yè)，拼命擴(kuò)張沒(méi)有多大意義。”茅忠群說(shuō)。

　　2009年，方太終止了給海外500強(qiáng)企業(yè)的代工業(yè)務(wù)。茅忠群認(rèn)為，既做自主品牌又做代工，會(huì)在企業(yè)里造成矛盾，只能專心做一個(gè)。而且方太生產(chǎn)的產(chǎn)品比較高端，給別人代工也沒(méi)有任何成本優(yōu)勢(shì)可言。從那以后，方太在海外市場(chǎng)銷售的全部是自主品牌。

　　這個(gè)“三不原則”促使方太成長(zhǎng)為一個(gè)能堅(jiān)守定位、價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。這種堅(jiān)守為樹(shù)立行業(yè)規(guī)范、促進(jìn)行業(yè)發(fā)展、保護(hù)行業(yè)及消費(fèi)者利益做出了積極貢獻(xiàn)。

　　淡化家族制

　　淡化家族制，實(shí)行職業(yè)化管理是茅理翔企業(yè)管理的一大提升，他說(shuō)：“民營(yíng)企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。”其中包含兩層意思，一是承認(rèn)方太是家族企業(yè)，二是方太的家族制有其自身的特點(diǎn)和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。

　　“淡化家族就是一場(chǎng)痛苦的自我革命。”茅理翔說(shuō)。在家族企業(yè)里，管理的矛盾可以用管理的方法解決，但家族的矛盾用管理的辦法往往行不通。茅理翔認(rèn)為，假如女兒管財(cái)務(wù)，太太管生產(chǎn)，全是家里的人，那么優(yōu)秀的人才怎么進(jìn)得來(lái)?企業(yè)一定做不好。要做現(xiàn)代企業(yè)，首先要從企業(yè)家的用人觀念上做改變，其次要實(shí)現(xiàn)人才隊(duì)伍的職業(yè)化。

　　1998年，茅理翔提出“淡化家族制”理論，即在總裁以下的中高層干部中不允許有家族成員，并將這一條寫入了方太文化手冊(cè)。自那以后，茅忠群開(kāi)始引進(jìn)大量人才，來(lái)自國(guó)企、外企、500強(qiáng)的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人紛紛加入方太，組建了一個(gè)以茅忠群為核心的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

　　“淡化家族制”的效果之一即是排除干擾，為引進(jìn)優(yōu)秀人才鋪路，真正打造一個(gè)家族控股、職業(yè)管理、與時(shí)俱進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)。自此近20年來(lái)，以人為本的人才理念和人才體系成為方太特色：一是文化融合，無(wú)論來(lái)自國(guó)企、外企還是其他優(yōu)秀企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，到了方太都能融入方太文化;二是三權(quán)下放，為高級(jí)人才提供了發(fā)揮平臺(tái);三是關(guān)愛(ài)人才、培養(yǎng)人才，為方太儲(chǔ)備了大量年輕力量。

　　理解人才、尊重人才、培養(yǎng)人才、包容人才的氛圍，促進(jìn)了方太的大發(fā)展。

　　茅忠群還導(dǎo)入6S管理、ISO9000等基礎(chǔ)管理制度，調(diào)整了組織架構(gòu)，新設(shè)了人力資源部、企業(yè)管理部、法律事務(wù)部、服務(wù)物流部，導(dǎo)入了卓越績(jī)效模式，并通過(guò)目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理、人力資源績(jī)效考核等制度體系，完善了企業(yè)管理，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范化、制度化、流程化。

　　茅理翔曾用三個(gè)轉(zhuǎn)變總結(jié)方太的職業(yè)化變革：

　　一是完成了從家族人管理向經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變;

　　二是完成了從家長(zhǎng)制管理向制度化管理的轉(zhuǎn)變;

　　三是完成了從個(gè)人管理向團(tuán)隊(duì)管理的轉(zhuǎn)變。

　　他說(shuō)：“我第一次創(chuàng)業(yè)搞飛翔，只有我一個(gè)孫悟空，現(xiàn)在方太有幾百個(gè)、幾千個(gè)孫悟空，大家都在方太這個(gè)舞臺(tái)上跳舞，而方太這個(gè)舞臺(tái)也因此得到更好的發(fā)展、更亮麗了。”

　　“為了億萬(wàn)家庭的幸福”

　　2002年8月，方太啟動(dòng)了首屆“陽(yáng)光計(jì)劃”，向外招聘應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生，開(kāi)啟了自主培養(yǎng)未來(lái)方太優(yōu)秀人才的系統(tǒng)工程。企業(yè)越是發(fā)展，方太越是重視自主培養(yǎng)人才，在“陽(yáng)光計(jì)劃”的基礎(chǔ)上又推出了“啟航計(jì)劃”“群星計(jì)劃”“飛翔計(jì)劃”“巔峰計(jì)劃”等一系列人才培養(yǎng)計(jì)劃，不僅在制度上實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，在人才隊(duì)伍上亦完全實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化。

　　方太對(duì)待人才有兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)：重視人才，以人為本。方太發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)有兩只手：從外引進(jìn)，自主培養(yǎng)。方太對(duì)待人才的態(tài)度可以從三個(gè)方面解讀：從使命來(lái)看，要幫助員工實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神兩方面幸福、職業(yè)與生命兩方面成長(zhǎng);從愿景來(lái)看，要打造使員工快樂(lè)學(xué)習(xí)、快樂(lè)奮斗的企業(yè)家族;從價(jià)值觀來(lái)看，要幫助員工提升“仁義禮智信、廉恥勤勇嚴(yán)”的正能量，且能夠感恩、勵(lì)志、篤行。

　　2002年，方太明確了使命和核心價(jià)值觀，并在2006年提出了愿景：在2015年突破50億、2017年突破100億，方太又分別提出了“成為一家修己安人、導(dǎo)人向善的偉大企業(yè)”的新愿景和“為了億萬(wàn)家庭的幸福”的新使命。

　　“把辦企業(yè)的目的想清楚了，企業(yè)辦起來(lái)才會(huì)輕松，否則每天都很糾結(jié)。”在茅忠群看來(lái)，任何事情從價(jià)值觀角度看都很簡(jiǎn)單，但是從利益角度來(lái)看都很艱難，因?yàn)榉彩聫睦�益出發(fā)總會(huì)發(fā)現(xiàn)決策中有這個(gè)不對(duì)那個(gè)不好的，當(dāng)把顧客和員工利益置于第一位時(shí)，就不再關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而如果你全力以赴地關(guān)注顧客和員工的需求，會(huì)有人追得上你嗎?

　　茅忠群還提出了“中學(xué)明道、西學(xué)優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”的經(jīng)營(yíng)總綱，他認(rèn)為中國(guó)的“道”是中華文化的一個(gè)核心密碼，而西方的“術(shù)”則是踐行大道的有效方法。中西合璧、以道御術(shù)，就是用中華文化的道、企業(yè)的核心理念，去駕馭、去改造、去優(yōu)化西方的一些現(xiàn)代管理方法。這個(gè)經(jīng)營(yíng)總綱的核心是以心為本的經(jīng)營(yíng)，管理要以人為本，人要以心為本，心要以心靈的成長(zhǎng)為本，以心性的提升為本。方太認(rèn)為，儒家講修己以安人，修己以安百姓，而作為企業(yè)管理者要先把自己修好，然后把員工的心安好，把顧客的心安好，這就是心本經(jīng)營(yíng)。

　　文化是業(yè)務(wù)的發(fā)心與方法，業(yè)務(wù)是文化的呈現(xiàn)與結(jié)果。對(duì)于方太，將文化與業(yè)務(wù)相結(jié)合激發(fā)了新的動(dòng)力，包含創(chuàng)業(yè)力、創(chuàng)新力、奉獻(xiàn)力、持久力四個(gè)維度，具體落到部門、員工身上。這個(gè)動(dòng)力的結(jié)果則為業(yè)績(jī)表現(xiàn)、組織成長(zhǎng)、戰(zhàn)略延續(xù)。它的根本力量是，讓全體方太人進(jìn)一步統(tǒng)一思想、明確方向，通過(guò)明晰“方太從哪里來(lái)，方太到哪里去”進(jìn)一步喚醒主人翁精神。這種文化管理的方式，是中國(guó)式管理的一個(gè)重大探索，一目了然，深入人心。

　　從2002年到2006年，方太通過(guò)現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)型完成了從傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)的轉(zhuǎn)變，其標(biāo)志在于對(duì)“家”的詮釋。方太認(rèn)為，若要實(shí)現(xiàn)“家的感覺(jué)更好”，首先要讓顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)“家的感覺(jué)更好”，最后才是股東“家的感覺(jué)更好”。

　　2018年2月7日，方太更是提出了“為了億萬(wàn)家庭的幸福”這一新的使命，億萬(wàn)家庭包括顧客家庭、伙伴家庭、方太人大家庭、祖國(guó)大家庭、人類大家庭。其實(shí)質(zhì)就是樹(shù)立方太經(jīng)營(yíng)的根本理念：承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，仁道經(jīng)營(yíng)，修己安人，導(dǎo)人向善。

　　“仁者愛(ài)人，替他人著想”，這是方太集團(tuán)的文化標(biāo)簽，也是方太22年來(lái)忠于初心，始終專注于高端嵌入式廚房電器的研發(fā)和制造，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，打造健康環(huán)保有品位有文化的生活方式，讓千萬(wàn)家庭享受更加幸福安心的生活的終極動(dòng)力。未來(lái)，方太還要完成無(wú)數(shù)個(gè)“感恩、立志、篤行”的自我輪回。