轉(zhuǎn)自公眾號(hào)：吳懟懟(ID：esnql520);作者：吳懟懟; 編輯：吳懟懟

　　在快時(shí)尚品牌大撤退的時(shí)候，我們在優(yōu)衣庫身上依然看不到任何要衰落的影子。

　　最近，福布斯公布富豪榜單。迅銷集團(tuán)董事長柳井正以223億美元的身價(jià)蟬聯(lián)日本首富。

　　退出軟銀前后的這兩年，孫正義和柳井正的位置發(fā)生了微妙的變化。前者受困于全球新經(jīng)濟(jì)企業(yè)投資的失利，后者卻仍然穩(wěn)如泰山。

　　疫情期間，暫時(shí)停業(yè)的多數(shù)中國優(yōu)衣庫門店已經(jīng)重新營業(yè)。品牌隨即公布2020春夏UT系列，并在全球快時(shí)尚大面積關(guān)店時(shí)加緊擴(kuò)張的步伐。

　　在2018年至2019年期間，優(yōu)衣庫在中國的營收同比上漲14.3%已達(dá)330億人民幣，利潤攀升也隨之超過20%。

　　世事變幻如此迅疾。

　　滄海桑田里，那個(gè)曾經(jīng)用艷羨的眼神認(rèn)定GAP為零售之王的年輕男孩，一定沒有想到，在幾十年后的中國，優(yōu)衣庫的門店遍布每一個(gè)角落，而年少的偶像GAP，正在黯淡離場。

　　從郊外店鋪，到進(jìn)駐商圈核心，從顧客眼中的「便宜沒好貨」到「UT時(shí)尚合集」，優(yōu)衣庫用堅(jiān)固的供應(yīng)鏈、務(wù)實(shí)的服務(wù)，像柳井正心中的目標(biāo)靠近。

　　「2020年，優(yōu)衣庫的母公司迅銷要成為全球最大的服裝制造和零售商」。

　　那么，優(yōu)衣庫究竟是個(gè)什么物種?

　　01

　　摸到金礦

　　用毒雞湯的打開方式來說優(yōu)衣庫，第一句話就是，不是富二代不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)作死。

　　35歲，創(chuàng)始人柳井正已經(jīng)在小郡商事株式會(huì)社，也就是他爸的公司任專務(wù)董事。而和他同年代、二戰(zhàn)后出生的這批人，多在企業(yè)工作，剛踏進(jìn)40歲門檻，就遇上了日本泡沫經(jīng)濟(jì)的崩盤。

　　柳井正父親的產(chǎn)業(yè)涉及服裝、建筑等多個(gè)領(lǐng)域，家族內(nèi)很多親戚也經(jīng)營服裝產(chǎn)業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后的柳井正在佳世客(零售集團(tuán)永旺旗下子公司)工作一年后，回到山口縣宇部市繼承家業(yè)，簡直順理成章。

　　1984年，優(yōu)衣庫1號(hào)店在袋町的一個(gè)小巷里成立后，迅速通過「低價(jià)」和「全盤」策略占據(jù)關(guān)西市場。

　　「1900日元」(約合119人民幣)的錨定價(jià)格點(diǎn)讓學(xué)生黨和家庭主婦都可以毫不猶豫就購買，「面向所有人群，不分年齡性別」的基本款提升了門店招攬顧客能力，提高了銷售額。

　　成為整個(gè)日本服裝零售業(yè)的第一，沒有想象得容易。從關(guān)西小鎮(zhèn)走向日本全境的擴(kuò)張，并非一帆風(fēng)順。

　　和關(guān)西人比，關(guān)東人不太買賬「低價(jià)」。在他們眼里，優(yōu)衣庫是從關(guān)西過來的打折店，打折，意味著便宜沒好貨。

　　盡管做了大量地推和硬廣，第一家位于千葉市的關(guān)東店早上開門時(shí)，居然沒有一個(gè)顧客。

　　直到東京原宿店的開業(yè)和爆款搖粒絨的出現(xiàn)，扭轉(zhuǎn)了「質(zhì)量不行」的刻板印象，優(yōu)衣庫才真正成為日本的「國民品牌」。

　　「低價(jià)」和「全盤」這兩個(gè)策略的加成效應(yīng)，帶來商品高速周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金大量回流，而早期「1900」元的低價(jià)讓它以天然優(yōu)勢親近了消費(fèi)者，這使品牌在早期迅速摸到金礦。

　　02

　　全民品牌

　　全盤策略具體指，服裝業(yè)通常按性別、年齡、喜好分類做類型商品，但優(yōu)衣庫專注提供男女通用、無年齡限定的基本款商品。

　　這種「面向大眾」的做法，放在后浪奔涌的B站年代，「興趣愛好」的圈層標(biāo)簽里，多少會(huì)惹人詬病。一個(gè)品牌一開始就想做所有人的生意，很大程度上會(huì)失去所有人。

　　所以品牌入場的節(jié)點(diǎn)很重要。如今的市場是要憑本事在競品中熬出頭，而當(dāng)年做量的打法就是成功法寶，吃下越大的盤子，韭菜基數(shù)越大越賺錢。

　　柳井正在《一勝九敗》里提過當(dāng)年這么做的理由，說是「服裝本身已經(jīng)是帶有時(shí)尚屬性的工業(yè)產(chǎn)品，功能性和時(shí)尚性要平衡」。

　　地緣文化相似的東亞地區(qū)受儒家文化影響，中庸之道往往成為中日韓的共同準(zhǔn)則。這點(diǎn)在委婉克制的大和民族身上更為明顯�；�本款的著裝在人群中不會(huì)很惹眼，這也是暢銷原因。

　　當(dāng)然會(huì)經(jīng)商的人都不傻�！度绱瞬煌�如此成��:優(yōu)衣庫VS ZARA》的作者齋藤孝浩研究日本時(shí)裝和零售業(yè)多年發(fā)現(xiàn)，基本款才是時(shí)裝店的「飯碗」，每一季銷量都會(huì)占據(jù)總銷售額的近三成。

　　在時(shí)裝專賣店注重「時(shí)尚至上」的階段，ZARA、HM等快時(shí)尚瞄準(zhǔn)職業(yè)女性，通過「秀場款」和「設(shè)計(jì)師款」來彰顯品牌格調(diào)，而優(yōu)衣庫強(qiáng)調(diào)基本功能，把大多數(shù)人都能穿的基本款作為「零件」來凸顯自己百搭不厭。

　　「零件」的意義在于，職場女孩的look千萬件，內(nèi)搭一件白T就管夠。搭配得夠不夠潮，就看個(gè)人功力了。

　　而且基本款一般價(jià)格門檻低，很容易產(chǎn)生「多買幾件也不虧、明年也許還能穿」的想法，和內(nèi)衣一樣，很容易被賣光。

　　齋藤孝浩認(rèn)為，哪怕是沖著當(dāng)季流行而來的顧客，也會(huì)在購買潮流服裝時(shí)購買基本款，因?yàn)榇蟛糠诸櫩褪芟抻陬A(yù)算不可能每天都換造型，單品能夠百搭才能熱銷，所以時(shí)裝專賣店也會(huì)把基本款商品定位在能確保穩(wěn)定銷售額的商品群里。

　　優(yōu)衣庫的成功在于，盡管它是成衣專賣店，卻避開了其他時(shí)裝專賣店寧可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也要銷售的第一類和第二類商品，而突出了所有服裝店都有的第三類商品，并將其品牌化。此外，還把誰都可以穿的內(nèi)衣品類也吸納進(jìn)來。

　　根據(jù)官網(wǎng)數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫的號(hào)碼跨越廣泛，包括加大碼或者極小碼。在日本，能用基本款這種打法去覆蓋人群并吸引大量顧客的品牌，大概挑不出第二個(gè)。

　　這就是基本款作為「現(xiàn)金流」產(chǎn)品，給企業(yè)扎穩(wěn)地基的方式。

　　外行常常不能理解內(nèi)行的憂慮，把一個(gè)細(xì)分市場和客群做到極致不就可以了嘛?把目標(biāo)客群定得越寬，執(zhí)行上越難。

　　事實(shí)上，不去拓寬的山頭一旦被別人占了，先不說消費(fèi)者的注意力會(huì)轉(zhuǎn)移，代工廠的產(chǎn)能就會(huì)讓渡給競品。在供應(yīng)鏈和物流鏈的話語權(quán)削弱之后，整個(gè)商品周期會(huì)拉長，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)隨即艱難。

　　03

　　速戰(zhàn)速?zèng)Q

　　盡管基本款保證了高流水，但服裝零售能穩(wěn)在正向流動(dòng)上很難，需要高周轉(zhuǎn)支撐。這種速戰(zhàn)速?zèng)Q體現(xiàn)在生產(chǎn)備貨和門店銷售上。

　　根據(jù)日本服裝業(yè)的統(tǒng)計(jì)，門店商品的原價(jià)銷售時(shí)間一般只有8周。由于銷售周期短，企業(yè)一年前就要開始準(zhǔn)備商品。

　　從根據(jù)流行趨勢設(shè)計(jì)樣品，到和購百中心采購商榷，再向工廠下訂單，確定訂單的時(shí)間一定要在商品上架前13-14周。當(dāng)然也是因?yàn)槿毡救吮容^謹(jǐn)慎，習(xí)慣完全按流程走。

　　這13-14周完全要留給生產(chǎn)制造，因?yàn)槔w維原料、紡線和本布的生產(chǎn)、染色、縫制等工序是在不同企業(yè)做，每一道環(huán)節(jié)都要留足時(shí)間。

　　這個(gè)過程里，風(fēng)險(xiǎn)是在第一步對(duì)流行趨勢的預(yù)判里。

　　到了商品真正上架的時(shí)候，如果預(yù)測成功，暢銷品很早會(huì)脫銷斷碼，大批跟進(jìn)的顧客買不到當(dāng)季流行自然不會(huì)光顧門店，這時(shí)再增產(chǎn)也來不及。畢竟再生產(chǎn)，就要重等一個(gè)13-14周，誰都等不起;反之，如果預(yù)測失敗，出現(xiàn)囤貨沒人買，只能自行承擔(dān)損失。

　　因此，對(duì)服裝業(yè)來說，解決暢銷品的缺貨和滯銷品的積壓，是一個(gè)永恒難題。

　　優(yōu)衣庫也一樣。它的解決方案是，用集中和選擇來穩(wěn)定供給防止缺貨，用「周」為單位，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)來避免積壓。

　　(這種管理模式由GPA首創(chuàng)，被稱為SPA)

　　所謂集中是，第一減少SKU，商品種類控制到1000種之下;第二集中管理代工廠，由于優(yōu)衣庫自己不生產(chǎn)，如果原料、紡線和本布的供應(yīng)和生產(chǎn)都分散在不同工廠，那么代工廠數(shù)量越少越好管理。

　　1999年前后，優(yōu)衣庫在上海和廣州分別成立生產(chǎn)管理事務(wù)所，把日本纖維產(chǎn)業(yè)衰落后失業(yè)的紡織熟練工，送去中國工廠做技術(shù)指導(dǎo)。他們進(jìn)駐了位于寧波的申洲國際，后者和優(yōu)衣庫的合作由此長達(dá)二十多年。

　　同時(shí)，提高中國工廠的生產(chǎn)集中度，從140家加工廠壓縮到40家，增加每家產(chǎn)量，提高面料和縫制的質(zhì)量。

　　為了防止缺貨，訂貨管理按照時(shí)間線倒推。成衣想要不缺貨，布料就要齊全，織布也要原料，紗線就要到位，因此，優(yōu)衣庫按照紗線、本布、制品三個(gè)階段進(jìn)行訂貨管理。訂單數(shù)量不僅包括上貨架所需的商品數(shù)量，還包括追加訂單時(shí)可能需要的增量。

　　這三個(gè)劃分基礎(chǔ)上，根據(jù)商品銷量，以「周」為單位追加或減少訂單來調(diào)節(jié)。商品計(jì)劃負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)大區(qū)店鋪的銷售情況了如指掌，他們每天的工作就是在門店晃悠，看顧客買了什么，不喜歡什么，以防止個(gè)別顏色或者號(hào)碼出現(xiàn)庫存。

　　實(shí)際上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括優(yōu)衣庫、無印良品等，能在海外有代工廠，流程這么拆分做精細(xì)管理，的確是因?yàn)槿毡救水?dāng)時(shí)手里有錢。這里有個(gè)大背景。

　　二戰(zhàn)后的「日本制造」在美國的繁榮不亞于如今的中國，為了遏制日本的快速崛起，1985年美國聯(lián)合德英法強(qiáng)制日元升值，這直接掐斷了出口貿(mào)易，史稱「廣場協(xié)議」。

　　日元升值后，不少企業(yè)在此時(shí)期開始了瘋狂的海外擴(kuò)張，東京的房價(jià)每年遞增15%，「賣掉一個(gè)東京就可以買下一個(gè)美國」的豪言就來源于此。人們沉醉在資本熱錢的狂歡里，每個(gè)人都去炒股和倒房，對(duì)隨后二十年的經(jīng)濟(jì)敗退絲毫未覺。

　　資本的「造神」運(yùn)動(dòng)像飯圈氪金一樣，是太平洋兩岸永不落幕的風(fēng)景線�！笘|京沸騰」的日本泡沫十年，或是「VC造血」的中國互聯(lián)網(wǎng)十年，我們都見過，退潮之后，慘死一大片。

　　但傳統(tǒng)服裝制造和零售這種行業(yè)，沒法做風(fēng)口上飛的豬，只有腳踏實(shí)地才能活下來。

　　連無印良品這種相對(duì)成功的品牌，都因?yàn)橹苻D(zhuǎn)的問題，超過100億日元的貨，被丟進(jìn)焚化爐銷毀，社長松井忠三親歷現(xiàn)場，痛心疾首把這段寫在《無印良品管理筆記》里。

　　在優(yōu)衣庫的成熟期里，可以說SPA模式發(fā)揮到極致，一方面確保了低價(jià)質(zhì)優(yōu)，贏得用戶口碑，另一方面提升了從制作、貨運(yùn)到售賣整個(gè)通路的效率。

　　04

　　平價(jià)時(shí)尚

　　無論是早期1900日元「人人買得起」的優(yōu)衣庫，還是「怎么搭都可以」的基本款，優(yōu)衣庫有個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)是，夠親民。這個(gè)品牌和消費(fèi)者之間，沒有什么階級(jí)差距感高低，也沒有時(shí)尚話語權(quán)強(qiáng)弱。

　　但別的品牌并不這樣。有一點(diǎn)想吐個(gè)槽，有時(shí)歐美品牌有個(gè)毛病，無論是奢侈品和快時(shí)尚，都一幅高高在上的表情，這很鬧心。

　　前面我肯定了優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈，多少會(huì)有杠精吶喊，ZARA的速度更快，估摸只有1-2周店鋪就會(huì)有新款。

　　雖然都是SPA模式，但落地是略有差別，ZARA把剪裁、版型設(shè)計(jì)這些控制自己手里，還有街頭觀察員、時(shí)尚分析師等一大波人去最快捕捉最新的時(shí)尚趨勢，然后快速反饋到供應(yīng)端，隨即成品上架。

　　這兩者都o(jì)k，本來做得也沒啥問題，但區(qū)別是，歐美快時(shí)尚傾向于把全身從頭到腳的一套都搭配好，告訴顧客，這就是時(shí)尚，你就要這么穿，在這個(gè)季節(jié)，這就是最佳。

　　有些顧客可能覺得這樣省時(shí)省心，但穿在模特身上的一套，拿過來試穿有幾件單品上身效果沒問題，只有瘦子知道。

　　這和歐洲品牌的歷史有關(guān)，佛羅倫薩的工匠活了多久，這套工藝和理念就被捧了多久。巴黎香榭麗舍大街再繁華，法語世界的人們還是很保守。

　　當(dāng)然，歐洲內(nèi)部也排他。驕傲的巴黎看不上意大利的阿瑪尼，而柳井正也碰了釘子把海外第一站選在了倫敦。

　　但優(yōu)衣庫不一樣，品牌給顧客的感覺是，「我只給你單品，把單品搭配出時(shí)髦感，是你自己的能力」。這種時(shí)尚權(quán)的讓渡，話語權(quán)的平視，在微妙的變化里，讓顧客心里更加舒服。

　　這種務(wù)實(shí)、質(zhì)優(yōu)的品牌形象一旦建立起來，品牌就容易具有說服力。

　　千禧年之前，優(yōu)衣庫用這套打法深入人心，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，千禧年之后，好像需要換個(gè)招式了。

　　品牌要打破這種「單調(diào)固定」的形象來留住顧客——尤其在這個(gè)所有的品牌都喊著抓住年輕人，在個(gè)性和潮流里爭先占座的年代。

　　打造UT文化和風(fēng)格品牌建筑，就是平衡品牌認(rèn)知的兩條路徑。他們堵住了基本款留下的時(shí)尚缺口，也重塑了消費(fèi)者對(duì)優(yōu)衣庫的認(rèn)知。

　　種草社區(qū)里每年都有集美把UT當(dāng)成夏季的快樂源泉，從KAWS到漫威的聯(lián)名款也一路高歌猛進(jìn)，KAWS的最后一個(gè)系列上架時(shí)，1分鐘之內(nèi)就被搶購一空。受追捧的不僅是UT本身，也是UT所打開的「潮流集合」。

　　這一切得益于2013年前BAPE主理人NIGO擔(dān)任UT的創(chuàng)意總監(jiān)，并打出「新世代T恤」口號(hào)。正是在NIGO上任后的這幾年，UT頻頻與熱門IP聯(lián)手打造出爆款。

　　依靠NIGO的人脈，頂級(jí)奢侈品也開始進(jìn)入U(xiǎn)T系列。愛馬仕創(chuàng)意總監(jiān)ChristopheLemaire、Loewe創(chuàng)意總監(jiān)Jonanthan Anderson都與其展開合作。

　　如今，UT憑借自由和多元表達(dá)的載體身份，擁有越來越多的擁躉，本身正逐漸成長為一個(gè)大IP。

　　而2018年的巴黎展會(huì)上，優(yōu)衣庫也正在重返曾經(jīng)失去的舞臺(tái)，柳井正直言，「史上第一次，亞洲人的審美獲得全球化的認(rèn)可」。

　　UT系列的文化破圈，不僅打破了優(yōu)衣庫「很基本，不時(shí)尚」的認(rèn)知，還反向地建立一種「UT是潮流風(fēng)向標(biāo)」的印象，畢竟，99元就能買到愛馬仕的設(shè)計(jì)，沒人覺得不香。

　　而承載UT文化的T恤，也是世界中產(chǎn)階級(jí)壯大、服裝鄙視鏈溶解后的重要標(biāo)志。從嬉皮士運(yùn)動(dòng)、街頭滑板文化興起，正裝退下歷史舞臺(tái)，而穿著T恤所代表的「生活、私下」的私人場景，進(jìn)一步加深了品牌「平價(jià)親民」的認(rèn)知。

　　從這個(gè)角度來說，從始至終，品牌從未輕視消費(fèi)者的需求，也從未想要教育消費(fèi)者的審美觀，這種真誠的對(duì)話口吻、平等的溝通姿態(tài)，讓其好感度進(jìn)一步拉升。

　　這種品牌價(jià)值還通過其他品牌延伸的途徑達(dá)成。

　　日本的建筑設(shè)計(jì)，從安藤忠雄開始，就在世界上出了名，冰冷的混凝土加上光，都能做出「光之教堂」的絕妙。

　　今年，優(yōu)衣庫在橫濱打造了一個(gè)概念公園門店，由藤本壯介操刀，用白色哲學(xué)的理念，設(shè)計(jì)滿足購物、娛樂、休憩的多重體驗(yàn)空間。

　　尤其是留下超過千平方米的兒童玩具、攀巖空間，把品牌「能帶人快樂」的理念帶給新生一代。

　　優(yōu)衣庫本身做休閑服起家，在服裝領(lǐng)域內(nèi)延伸到內(nèi)衣、防曬服、鞋帽等品類并不奇怪，但設(shè)計(jì)的這座主題公園概念門店，能被人記住倒是意外之喜。

　　05

　　當(dāng)打之年

　　如今的中國，可能是優(yōu)衣庫做得最好的海外市場。

　　不僅是因?yàn)槲幕�的接近性，更是品牌在本土化做了更�?xì)致、更直接的落地，比如版型裁剪的貼合、門店的三四線下沉。

　　我們重新回到一個(gè)周所周知的公式上去思考品牌的價(jià)值，品質(zhì)÷價(jià)格=價(jià)值。當(dāng)價(jià)格最低時(shí)，消費(fèi)者會(huì)因?yàn)楦�高質(zhì)量選擇優(yōu)衣庫;當(dāng)價(jià)格不變，品牌所包含的內(nèi)涵、定義在擴(kuò)大時(shí)，消費(fèi)者也會(huì)選擇優(yōu)衣庫，因?yàn)樗麄兏惺艿搅烁�多價(jià)值。

　　這是品牌代表的品味、文化和個(gè)性在消費(fèi)者心中的綜合感知，即品牌力的體現(xiàn)。

　　在長期觀察日本零售業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，對(duì)細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)著，幾乎是滲透這個(gè)行業(yè)的毛孔里，這當(dāng)然不是一句反諷，而是實(shí)打?qū)嵉馁澝�。盡管他們誕生于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，并在最合適的時(shí)間點(diǎn)，進(jìn)入了消費(fèi)文化、審美還未被完全建構(gòu)的中國。

　　但品牌的姿態(tài)從來不是自上而下的，而是從店鋪的陳列、服裝的面料，這種細(xì)節(jié)去關(guān)注消費(fèi)者的真正需求，并在短時(shí)間內(nèi)給出實(shí)際的反饋。

　　在日本這種等級(jí)濃厚的職場文化里，居酒屋應(yīng)酬成了很多中年人晚歸的無奈之舉，終身聘用制也讓很多年輕人的上升通路被堵死，這對(duì)于龐大的組織機(jī)構(gòu)來說，并不是件好事。

　　柳井正曾經(jīng)認(rèn)為，優(yōu)衣庫在某段時(shí)期內(nèi)不需要所有人思考，只需要執(zhí)行，否則影響組織效率。很明顯這樣的觀念現(xiàn)在正在被改變。

　　無論是海外擴(kuò)張的本土化，還是后期企業(yè)ABC改革中落實(shí)的「店長負(fù)責(zé)制」，這個(gè)龐大而復(fù)雜的組織，都慢慢在末端發(fā)揮和消費(fèi)者更直接、更敏銳的連接。

　　于是他有了更認(rèn)可的信條，「商店因顧客而存在，與員工共繁榮，隨店主之滅亡而滅亡」，這句話被記錄在《一天放下成功》的末尾。

　　在品牌發(fā)展的不同階段，先標(biāo)準(zhǔn)化再差異化，先務(wù)實(shí)再潮流，這不僅體現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的一致性，更貫徹了品牌從始至終對(duì)顧客的平視、尊重和陪伴。

　　到現(xiàn)在，原定65歲退休的柳井正還沒有選定他的接班人，退休計(jì)劃一再延遲，估計(jì)70歲也還要堅(jiān)守崗位，但三十多年來，和優(yōu)衣庫一起經(jīng)歷的這個(gè)時(shí)代的巨變和浪涌，足夠令他澎湃一生了。