定位的困局：新零售成熟的阻礙

　　文/孟永輝

　　資本和流量紅利的見頂，讓“互聯(lián)網+”模式遭遇到了諸多挑戰(zhàn)，電商行業(yè)同樣如此。無論是頭部的電商巨頭，還是新入局的電商玩家都在尋找新的破局點，新零售便是在這樣的大背景下誕生的。所謂的新零售其實就是要擺脫電商時代以撮合和中介為代表的發(fā)展模式，通過深入參與到行業(yè)實際運作過程當中來尋找更多新的發(fā)展突破口。

　　對于如何參與到行業(yè)實際運作過程當中，不同的人有不同的看法，這導致了以新零售為大的概念的發(fā)展模式的分野。在這個過程當中，有人通過自建工廠的方式深度參與其中，試圖借助自身對于用戶需求的精準把控來提升供求兩端的對接效率;有人通過賦能的方式參與其中，試圖通過自身在互聯(lián)網時代的資源積累賦能傳統(tǒng)制造企業(yè)，改變它們的生產方式和方法，以達到改變產品和服務的目的;有人則開始扮演上游制造企業(yè)的部分角色，通過將營銷、內容等部分承擔下來尋找新的發(fā)展突破口。

　　無論是哪一種參與新零售的方式，說到底，其實都是在重新梳理和再造供求兩端的關系而已，將電商時代業(yè)已失衡的供求關系進行斧正，以達到資源利用最大化的目的。在這個過程當中，對于供求關系的梳理和斧正是相當重要的，如果缺少了這一點，無論是哪一種類型的新零售其實都不能稱之為新零售，只能稱之為傳統(tǒng)零售的一種。

　　但是，改造傳統(tǒng)零售其實并不是一件簡單容易的事情，它需要的是強大的資源作為支撐，并且要彌合互聯(lián)網企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)之間的障礙。如果互聯(lián)網企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)無法實現真正意義上的融合，所謂的新零售其實只不過是一個虛假的概念而已，并沒有任何新意。于是，真正弄清楚互聯(lián)網企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)之間的關系，才是真正讓新零售得以落地的關鍵所在。

　　既然新零售稱之為新零售，其實最為重要的一個原因就是它與傳統(tǒng)零售有很大的區(qū)別。在這個過程當中，我們再去用傳統(tǒng)的關系和定位來新零售各方之間的關系其實非常錯誤的。盡管如此，我們看到在當下的新零售市場當中，用傳統(tǒng)的定位來界定新零售時代各方關系的現象一直都在發(fā)生著。當我們無法找到一種新的方式來重新定義新零售關系的時候，我們也就無法真正找到落地新零售的方式和方法，那么，所謂的新零售也就變成了一個概念。

　　這是現在的新零售市場普遍存在著的一個現象。這種現象所導致的一個直接結果就是新零售的概念提出了很多年，但是，卻始終都處于一種難以破局的狀態(tài)里，最終讓很多人開始懷疑所謂的新零售是不是就是一個概念而已，并沒有任何實質性的內涵和意義。其實不然，既然新零售的建立在供求關系的重構基礎之上的，那么，它的衍生和發(fā)展必然有其合理性。新零售之所以這么多年，一直都鮮有進展，其中一個很重要的原因在于我們始終都沒有找到一種合適的方式來定位各方之間的關系。

　　傳統(tǒng)電商平臺跳出原有的定位非常困難

　　毫不夸張地說，經歷了互聯(lián)網時代的洗禮之后，整個經濟社會的運行業(yè)已形成了一種約定俗成的方式和方法。按照這樣一種約定俗成的方式和方法，我們可以輕松自如地獲得自身發(fā)展所需要的養(yǎng)分。如果將這套業(yè)已形成的生態(tài)系統(tǒng)打破，再度建構一個新的生態(tài)運行體系的話，勢必會付出很大的時間成本和機會成本。因此，在很多時候，新零售的玩家并不愿意冒這么大的風險來重新定義自己和傳統(tǒng)企業(yè)之間的關系。于是，雖然新零售的概念提出了很多年，其實人們依然在用傳統(tǒng)的定位來套用他們與傳統(tǒng)企業(yè)的關系，新零售就變成了一個實質意義上的概念。

　　所謂傳統(tǒng)的定位，其實就是生產和銷售的分離。即商品的生產是由傳統(tǒng)的制造企業(yè)來完成的，銷售則是由互聯(lián)網平臺來完成的。這一點在互聯(lián)網深度影響人們的生產和生活時表現得非常明顯�，F在很多的制造型企業(yè)最為主要的銷售渠道其實就是對接線上的渠道，線下的渠道和企業(yè)自建的渠道要么已經被逼到了墻角，要么已經回歸到了線上。

　　生產和銷售的分離雖然在互聯(lián)網時代得到了一定程度的優(yōu)化，即借助平臺型的模式來實現去中間化，從而讓生產和銷售在平臺上直接對接，但是，生產和銷售其實依然是沒有統(tǒng)一在一起的。這個時候，其實生產和銷售依然是存在著障礙的。因此，重新建構一種全新的關系，才是發(fā)展的關鍵所在。何為新型的關系?其實就是產銷一體的關系。

　　若想要實現產銷一體，必然需要將電商平臺這個中間化的存在消除掉，從而實現真正意義上的直達消費者。這個時候，我們才算是真正進入到了真正意義上的新零售時代�？赡苡腥藭�說，讓現在的電商平臺進行自我革新是一件非常艱難的事情，基本上是不可能實現的。因為把電商平臺這個中間化的存在去除的背后其實就是讓電商平臺自斷血脈，這是他們萬萬無法實現的。這其實正是新零售之所以提出了這么多年，一直都沒有任何突破的關鍵原因所在。

　　從另外一個角度來看待電商平臺，我們可以得出一個與眾不同的視角。通過將現在的電商平臺變成傳統(tǒng)制造行業(yè)的一份子，即把電商平臺看成是產銷閉環(huán)的連接器，電商平臺的盈利方式不是通過撮合和中介的方式來實現，而是通過對傳統(tǒng)制造企業(yè)的生產效率的提升來實現。

　　電商平臺通過自身的資源來改造傳統(tǒng)制造企業(yè)的生產方式和方法，等到商品生產出來之后，我們再根據數據將商品與消費者進行高效精準的對接，這個過程當中，依然有傳統(tǒng)電商平臺的參與，商品銷售出去之后，現金流再通過傳統(tǒng)電商平臺流轉到制造業(yè)的手中。這個時候，傳統(tǒng)的電商平臺便不再是一個游離于整個產業(yè)鏈之外的存在，而是變成了一個融入到產業(yè)鏈其中的存在，甚至可以說變成了產業(yè)的一份子。

　　須知，這里，我們雖然依然稱之為“傳統(tǒng)電商平臺”其實它的內涵和概念已經發(fā)生了本質性的改變。因為這個時候，“傳統(tǒng)電商平臺”不再是一個平臺，而是變成了產銷一體系化過程當中一個必不可少的一份子。當我們用這種定位來看待”傳統(tǒng)電商平臺“和傳統(tǒng)制造企業(yè)之間的關系時，所有的問題便可迎刃而解。

　　定位的重構需要外部條件

　　按照人們對于新零售的定義，所謂的新零售，其實就是人、貨、場三種元素的重構。真正達成人、貨、場三種元素的重構，首要條件就是實現人、貨、場三種要素的統(tǒng)一。想要實現三種元素的統(tǒng)一，我們需要的是將人、貨、場三種元素用同樣的方式進行表達，以讓他們可以自由轉換和流動。這其實就是一個深度改造人、貨、場三種要素的過程。

　　在這個過程當中，我們再去用互聯(lián)網技術顯然是不行的。因為互聯(lián)網技術僅僅只能進行表層的去中間化，而不能進行更加深度的重構和再造。于是，我們不得不選擇新的技術來對人、貨、場三種元素進行更加深度的重構和再造。站在實現人、貨、場三種元素統(tǒng)一的角度來看，這些新技術主要是指那些可以把人、貨、場三種元素進行統(tǒng)一的技術，這些技術必須可以從最本質、最根本的角度上來找到表達人、貨、場三種元素的表達方式。

　　那么，究竟什么才是人、貨、場三種元素最本質、最根本的表達方式呢?在我看來，數字是可以讓人、貨、場三種元素實現統(tǒng)一的結合點。因此，人、貨、場三種元素實現統(tǒng)一，并且在統(tǒng)一的大背景下進行重構的關鍵點在于數字化技術的成熟和完善。單單有了數據的積累，數據的處理還不夠，我們還需要可以對這些數據進行深度的重構和再造，這個時候，單單有大數據是遠遠不夠的，我們還需要算力的提升，讓這些數據真正脫胎換骨，而不僅僅只是數據的累積和疊加。

　　至少從目前的情況來看，有關重新建構和統(tǒng)一人、貨、場三種元素的新技術尚未真正成熟。當新技術并未成熟的時候，我們便不能對人、貨、場三種元素進行重構。對于新零售的定位同樣無法被建構起來，這個時候，我們所說的新零售同樣僅僅只是一個概念而已。

　　定位的本質在于重新建構新生態(tài)

　　僅僅只是對傳統(tǒng)的行業(yè)角色進行了重構還不夠，頂多只能算是一個開始。真正意義上的成熟的定位還應該建立一個全新的生態(tài)，以讓這些重新定位的角色可以在這個大的生態(tài)系統(tǒng)當中運行。其實，真正建構一個全新的生態(tài)是一個非常艱難的事情�；仡櫥ヂ�(lián)網時代的發(fā)展，我們就可以看出一些端倪，要知道真正建構起互聯(lián)網的生態(tài)經歷了數十年的時間。對于新零售時代來講，可能需要更長的時間，花費更多的精力。

　　為什么這么說呢?因為互聯(lián)網時代并未對傳統(tǒng)行業(yè)進行本質上的改變，僅僅只是做了去中間化的處理而已。單單進行去中間化的改造，我們就花費了如此長的時間。在對行業(yè)內在的元素進行深度改變的大背景下，我們再去建構一個全新的生態(tài)系統(tǒng)，真正需要的不僅僅只是在原有體系上的縫縫補補，而是需要真正意義上的重構，可以想見，在這個過程當中，我們所要付出的時間成本更大，耗費的時間更長。

　　從這個邏輯來看，所謂的新零售同樣不是一個簡單的過程，它需要長期持續(xù)不斷的打磨和完善，才能真正完成。這是我們看到的新零售在提出了幾年之后，依然沒有突破性發(fā)展的根本原因所在。其實，現在我們看到的新零售的回逆，就是一個不斷打破，從而建構全新生態(tài)的過程。當這個過程完成之后，新零售的初級生態(tài)才能構建完成，從而開啟一個全新的時代。

　　因此，從生態(tài)的角度來看，我們現在看到的新零售同樣還沒有達到一個相對較為成熟和完善的狀態(tài)。這同樣是新零售的發(fā)展一直未見起色的根本原因所在。當新的生態(tài)構建完成之后，新零售行業(yè)的發(fā)展才能真正告別循環(huán)和反復，真正進入到一個朝前持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)里。

　　定位需要新的盈利模式提供營養(yǎng)

　　重新定位意味著要放棄業(yè)已形成的電商盈利模式，從而找到新的盈利模式作為替代。在這個過程當中，如果我們簡單粗暴地把傳統(tǒng)的盈利模式推翻，必然無法找到新的供血方式，甚至新零售也因為少了新的供血模式而失敗。

　　在這個過程中，我們需要一步一步緩慢調整以傳統(tǒng)電商模式為主要盈利點的做法，通過將新零售的盈利模式不斷抵消傳統(tǒng)電商的盈利模式來實現新零售對電商的循序漸進的替代。這同樣需要一段時間才能真正完成，而不是依靠簡單粗暴的替代就可以實現的。我們現在看到的新零售市場上，真正成熟的盈利模式可以說少之又少，并且這些看似成熟的盈利模式依然需要經過長時間的驗證，才能知道他們是不是真正正確的。

　　從這個邏輯來看，新零售的真正成熟和完善，依然需要很長的時間才能打磨完成。毫不夸張地說，現在我們正處在電商時代，甚至連新零售的邊界都沒有到達。在這樣一種狀態(tài)下，如果沒有新的盈利模式作為供血，所謂的新零售就只能是一個概念而已，并沒有任何實質性的內涵和意義，隨時都有夭折的風險。

　　經過以上的分析，我們可以看出，對于新零售缺少一個清晰明確的定位和重構是讓新零售一直遲遲無法打開局面的根本原因所在。但是，定位其實是一個非常艱難的事情，它需要傳統(tǒng)體系當中的各方進行自我革新，刮骨療毒，它需要依賴外部條件的成熟和完善，它需要重新建構一個全新的生態(tài)系統(tǒng)，它需要用新的盈利模式來對它進行供血，當這些條件無法真正完成之后，所謂的新零售或許還將會繼續(xù)摸索，直到這些條件全部具備為止，新零售才能真正能夠落地，并且去替代現在業(yè)已形成的發(fā)展模式，從而讓行業(yè)的發(fā)展真正進入到一個全新的時代。

　　作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業(yè)研究專家。長期專注行業(yè)研究，累計發(fā)表財經科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉載請保留作者版權信息，違者必究。