微信公眾號(hào)：礪石商業(yè)評(píng)論　 金梅

　　作為全球最大音樂(lè)流媒體平臺(tái)，Spotify股價(jià)漲勢(shì)驚人，今年以來(lái)已飆漲80%以上。從瑞典起家的創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭，它的成長(zhǎng)速度震驚世人，而且還開(kāi)了納斯達(dá)克直接上市的先河。

　　各個(gè)券商的分析師也非�？春肧potify業(yè)務(wù)前景，他們認(rèn)為Spotify有望復(fù)制Netflix的成功之路，成為與尖牙股(簡(jiǎn)稱FANG，是Facebook、亞馬遜、奈飛和谷歌母公司Alphabet四家公司的統(tǒng)稱)齊名的市場(chǎng)寵兒。原因是Spotify“正迅速成為音樂(lè)界的壟斷者”。

　　其實(shí)，從用戶量上Spotify并非絕對(duì)的領(lǐng)先者，但市場(chǎng)還是給了它極高的期許。

　　Spotify第一季度在全球擁有2.86億月活躍用戶，與之對(duì)比，國(guó)內(nèi)的騰訊音樂(lè)一季度月活為6.57億。但騰訊音樂(lè)的市值僅為263.38億美金，Spotify的市值卻高達(dá)483.97億美金，幾乎是騰訊音樂(lè)的兩倍。資本市場(chǎng)給出這樣的股價(jià)，除了國(guó)家、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)差異等復(fù)雜因素外，Spotify的付費(fèi)用戶有1.3億，付費(fèi)率為45%，而騰訊音樂(lè)僅有6.2%。高付費(fèi)率成為Spotify的殺手锏。

　　其實(shí)早先，Spotify看上去并沒(méi)有做大的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗�面�?duì)的是蘋果近10億的硬件用戶以及iTunes在音樂(lè)流媒體市場(chǎng)的霸主地位。想挑戰(zhàn)蘋果的地位，在很多人看來(lái)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。但它卻硬是在看上去沒(méi)有地方的市場(chǎng)撕開(kāi)了一個(gè)大口子，并快速成長(zhǎng)為行業(yè)霸主。Spotify是如何后來(lái)者居上的?

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　　發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求

　　1999年，19歲的Shawn Fanning設(shè)計(jì)了一款將音樂(lè)CD轉(zhuǎn)化成MP3格式供用戶上傳、檢索和下載的網(wǎng)站——Napster。它迅速在大學(xué)里竄紅，不過(guò)也很快因國(guó)際五大唱片公司的起訴索賠，在2002年破產(chǎn)。雖然Napster以破產(chǎn)告終，但它卻吹響了傳統(tǒng)唱片行業(yè)潰敗的序曲。

　　2003年iTunes橫空出世，喬布斯說(shuō)“消費(fèi)者不想被人當(dāng)成罪犯，藝術(shù)家也不想自己的作品被人剽竊。”用戶可以用99美分購(gòu)買一首數(shù)字歌曲，在iPod上收聽(tīng)，蘋果將其中的60%支付給版權(quán)方。iTunes為行業(yè)提供了數(shù)字音樂(lè)的購(gòu)買渠道，想要解決用戶和版權(quán)方兩端的問(wèn)題�？涩F(xiàn)實(shí)情況是，版權(quán)方專輯捆綁行為被打破，實(shí)體唱片行業(yè)雪上加霜。

　　美國(guó)唱片產(chǎn)業(yè)1999年的營(yíng)收額為146億美元，iTunes上市次年的2004年降到123億美元，2008年又下降到了74億美元(包括流媒體音樂(lè)收入)。

　　除了上述原因，在這部分被吃掉的銷售額中，還包含了很大份額的音樂(lè)盜版。音樂(lè)市場(chǎng)急需這樣一個(gè)人的出現(xiàn)，一方面他能創(chuàng)造出比盜版產(chǎn)品更有吸引力的東西，同時(shí)還可以提供一套可持續(xù)的盈利模式。

　　2006年，兩位財(cái)務(wù)自由的大公司高管丹尼爾·埃克和馬丁·洛倫松，決定創(chuàng)立Spotify。彼時(shí)iTunes已經(jīng)問(wèn)世3年，售出了10億首歌曲，是網(wǎng)絡(luò)音像店的代名詞，占據(jù)著美國(guó)數(shù)字音樂(lè)銷量近69%的份額。但作為曾經(jīng)的Napster用戶，埃克和洛倫松對(duì)免費(fèi)音樂(lè)“情有獨(dú)鐘”。雖然iTunes已經(jīng)是絕對(duì)的王者，但他們依然看到了機(jī)會(huì)。

　　iTunes雖然占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額，但顯然沒(méi)有免費(fèi)更吸引人，而這正是Spotify的機(jī)會(huì)。2008年，Spotify在瑞典斯德哥爾摩正式上線。受Napster的影響，他們提供免費(fèi)的音樂(lè)庫(kù)，只要對(duì)方可以接受收聽(tīng)廣告。同時(shí)他們?cè)O(shè)置了包月10美元的付費(fèi)用戶，并根據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算為用戶推送音樂(lè)。

　　用戶不是為某一個(gè)歌曲買單，而是可以10美元無(wú)限量“暢聽(tīng)”，對(duì)很多用戶來(lái)說(shuō)這是個(gè)非常劃算的買賣。利用“廣告+付費(fèi)”相結(jié)合的模式，廣告商成為音樂(lè)付費(fèi)者，而互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的強(qiáng)大輻射力讓10美元的價(jià)值被無(wú)限放大，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。Spotify會(huì)把70%的訂閱收入貢獻(xiàn)給音樂(lè)版權(quán)方，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。

　　Spotify帶著“修復(fù)行業(yè)”的理想主義和長(zhǎng)期主義追求，開(kāi)始了對(duì)唱片公司的游說(shuō)，但卻走得非�？部�。

　　�？嗽噲D說(shuō)服唱片公司高層：Spotify免費(fèi)，但基于廣告的盈利模式必將促進(jìn)唱片銷售�？上�沒(méi)有一個(gè)人愿意買單。�？酥缓脤⒛繕�(biāo)縮小到歐洲授權(quán)許可上，本來(lái)以為三個(gè)月就能搞定的事情，結(jié)果花了兩年才辦成。

　　在這期間，Spotify一度耗盡了資金，而且沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資人對(duì)他們感興趣。為了繼續(xù)維持Spotify，除去聯(lián)合創(chuàng)始人洛倫松最初投入的100萬(wàn)歐元種子資金，他們又投入了將近450萬(wàn)歐元。“我們賭上了自己的全部家當(dāng)，有時(shí)我們甚至賭上整個(gè)公司”，�？苏f(shuō)，“我們被信念而非理性指引，因?yàn)槔硇愿嬖V我們，這一切幾乎是不可能的”。

　　2008年10月，Spotify先在斯堪的納維亞半島、法國(guó)、英國(guó)和西班牙上線運(yùn)營(yíng)，此后又花費(fèi)了近三年時(shí)間，最終與美國(guó)相關(guān)方面達(dá)成運(yùn)營(yíng)協(xié)議。盡管這些版權(quán)方行動(dòng)遲緩，不過(guò)他們不得不承認(rèn)這個(gè)事實(shí)：流媒體席卷音樂(lè)產(chǎn)業(yè)是“必然”。

　　通過(guò)購(gòu)買版權(quán)的方式，Spotify實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展，被稱為是音樂(lè)界的Netflix，并被寄予厚望。因?yàn)榭瓷先ミ@確實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的商業(yè)模式：可以既讓用戶免費(fèi)，又不讓版權(quán)方吃虧。Spotify開(kāi)始在數(shù)字音樂(lè)的路上一騎絕塵。iTunes彼時(shí)一定不會(huì)想到，自己會(huì)被這個(gè)“毛頭小子”拋在腦后。

　　索尼音樂(lè)瑞典公司負(fù)責(zé)人表示，Spotify的確遏制了瑞典音樂(lè)產(chǎn)業(yè)十多年來(lái)持續(xù)走低的營(yíng)收趨勢(shì)。到2011年，瑞典音樂(lè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了自20世紀(jì)90年代以來(lái)的首次營(yíng)收增長(zhǎng)，其中，Spotify占到50%的銷售份額，相比2010年的25%有明顯增長(zhǎng)。瑞典長(zhǎng)期以來(lái)一直都是盜版音樂(lè)的溫床，這說(shuō)明Spotify在盜版市場(chǎng)那里爭(zhēng)奪市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略有效。

　　截至2020年，Spotify的付費(fèi)用戶達(dá)到1.2億。音樂(lè)行業(yè)從最初對(duì)Spotify的不信任，到現(xiàn)在與Spotify互利共生，并對(duì)它產(chǎn)生了深深的依賴。

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　　如何讓特色成為優(yōu)勢(shì)

　　讓用戶喜歡是第一原則，而免費(fèi)和低價(jià)顯然是Spotify最大的殺手锏。訂閱Spotify一個(gè)月只需要9.99美元，而一張Taylor Swift最新專輯的下載就需要12.99美元。

　　免費(fèi)的模式并不好做，企業(yè)選擇成本領(lǐng)先策略，就需要與之相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略布局。Spotify讓美國(guó)人從購(gòu)買音樂(lè)、收聽(tīng)盜版音樂(lè)，轉(zhuǎn)向付月費(fèi)聽(tīng)所有的音樂(lè)。“所有”這個(gè)詞很重要，決定了Spotify的誘惑力。要擴(kuò)大曲庫(kù)，跟像索尼、環(huán)球、華納這樣的超大型音樂(lè)公司的簽約是關(guān)鍵。如果失去任何一個(gè)公司，就失去了近三分之一的音樂(lè)庫(kù)，那用戶就無(wú)法聽(tīng)到“所有”音樂(lè)。

　　創(chuàng)業(yè)初始的艱難階段，Spotify攻克了這個(gè)難題，但版權(quán)成本使它背負(fù)巨大壓力。如何降低對(duì)大公司的依賴?首先，Spotify在產(chǎn)品里把備受歡迎的Top40榜單做得很成功。通過(guò)平臺(tái)的引導(dǎo)，將好聽(tīng)又有滿足感的音樂(lè)推薦給用戶，增強(qiáng)他們的滿足感也降低內(nèi)容成本。

　　其次，Spotify開(kāi)始推廣除了音樂(lè)之外的內(nèi)容，比如視頻、博客、輕音樂(lè)，甚至是原創(chuàng)內(nèi)容。近一年多來(lái)，Spotify斥資超過(guò)6億美元收購(gòu)Podcast制作公司和節(jié)目?jī)?nèi)容，借此甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果和Google。今年5月，Spotify還斥資一億美金，簽下《The Joe Rogan Experience》(馬斯克曾做客的節(jié)目)主持人Joe Rogan。據(jù)尼爾森估計(jì)，Podcast聽(tīng)眾人數(shù)將以每年20%的速度快速增長(zhǎng)，在2023年前將增加一倍，還是很有前景的。

　　如何建立音樂(lè)企業(yè)的反向依賴呢?Spotify for artists是它們推出的2b的產(chǎn)品，它可以幫助藝人團(tuán)隊(duì)了解自己在平臺(tái)上的表現(xiàn)，以制訂巡演、商演策略，使音樂(lè)公司也依賴這些內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)的信息。從根本上來(lái)說(shuō)，�？诵枰�改變音��(lè)行業(yè)的權(quán)力格局，并且把Spotify打造成一個(gè)主導(dǎo)全球音樂(lè)業(yè)的資源庫(kù)，成為具有巨大影響力、足以使得任何唱片公司和藝人無(wú)法回避的熱門網(wǎng)站。

　　Spotify對(duì)于受眾的價(jià)值，不只是免費(fèi)音樂(lè)平臺(tái)，它的長(zhǎng)期價(jià)值體現(xiàn)在與用戶的深度互動(dòng)，讓用戶欲罷不能。Spotify從誕生之初就具備了社交網(wǎng)絡(luò)的功能，用戶可以通過(guò)網(wǎng)站工具與朋友分享自己的播放列表——在Spotify推出Facebook版本后的第一個(gè)月，就有超過(guò)10億首歌曲得到分享和傳播。在信息過(guò)載的時(shí)代，它是你優(yōu)質(zhì)的音樂(lè)推薦官，讓音樂(lè)走向了個(gè)性化。自2015年6月發(fā)布“每周新發(fā)現(xiàn)”的6個(gè)月內(nèi)，Spotify的訪問(wèn)量就超過(guò)了17億次。

　　Spotify雖然聘請(qǐng)了音樂(lè)專家來(lái)手工管理公共的播放推薦列表，但技術(shù)能力才是它的殺手锏。

　　大數(shù)據(jù)會(huì)告訴Spotify什么是它應(yīng)該給用戶的，什么是該為用戶拋棄的。而非像傳統(tǒng)版權(quán)方，兜售旗下歌手的所有產(chǎn)品。Spotify會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲(chóng)抓取有關(guān)音樂(lè)的文章和討論內(nèi)容，提取描述性語(yǔ)作為音樂(lè)的標(biāo)簽。為避免小眾歌曲沒(méi)有討論的問(wèn)題，Spotify還使用機(jī)器學(xué)習(xí)算法分析歌曲的音頻信號(hào)，提取速度、音量、調(diào)子和調(diào)性等特征信息，形成Spotify的“每周新發(fā)現(xiàn)(Discover Weekly)”個(gè)性化的每周歌單。

　　Spotify推出一個(gè)歌單后，會(huì)根據(jù)用戶對(duì)歌曲的喜愛(ài)程度、保存情況、跳過(guò)和刪除情況，以及因?yàn)槟呈赘瓒�放棄整個(gè)歌單的情況，及時(shí)調(diào)整并更新播放列表。Spotify還根據(jù)人們生活中的特定情境提供相應(yīng)的服務(wù)，基于用戶的情緒因素、身體因素進(jìn)行推薦。另外，它們通過(guò)找到與你有同樣喜好的人，聽(tīng)過(guò)同樣的音樂(lè)且評(píng)價(jià)近似，然后推斷出你對(duì)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)的音樂(lè)的喜好。通過(guò)復(fù)雜的運(yùn)算，讓內(nèi)容在你想要的時(shí)候，就巧合地出現(xiàn)在你面前，刻意給用戶營(yíng)造一種“無(wú)心插柳”的美好體驗(yàn)。

　　雇用工程師來(lái)構(gòu)建這個(gè)推薦引擎是非常昂貴的。Spotify的工程師每年的收入是數(shù)十萬(wàn)美元。但時(shí)間證明了，優(yōu)秀的推薦系統(tǒng)本身就是一個(gè)重要的賣點(diǎn)，它幫助Spotify從Apple Music等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，而且隨著時(shí)間的累積，它的優(yōu)勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯。�？嗽�表示，Spotify公司搜集的數(shù)據(jù)已經(jīng)給公司帶來(lái)了極大的比較優(yōu)勢(shì)：“這項(xiàng)工作我們已經(jīng)做了很多年了，我們搜集到的是關(guān)于最熱愛(ài)音樂(lè)的消費(fèi)者的最大規(guī)模的數(shù)據(jù)。”用戶在APP上貢獻(xiàn)的數(shù)據(jù)越多，轉(zhuǎn)移成本就越高。

　　Spotify誘人的服務(wù)為用戶提供了奇妙的體驗(yàn)，讓他們無(wú)法拒絕在試用免費(fèi)服務(wù)后，成為付費(fèi)用戶。2010年，Spotify的歐洲用戶人數(shù)為700萬(wàn)，其中包括25萬(wàn)付費(fèi)用戶;到2015年，它的全球用戶人數(shù)達(dá)到7500萬(wàn)，其中付費(fèi)用戶占2000萬(wàn);2020年，其付費(fèi)用戶增長(zhǎng)到1.3億，付費(fèi)率達(dá)到了60%。

　　雖然增長(zhǎng)迅猛，不過(guò)，虧損是它的死穴。2015年到2019年，Spotify的營(yíng)收分別為19.4億(歐元，以下均為歐元)、29.52億、40.9億、11.39億、76.64億，但運(yùn)營(yíng)虧損分別為2.35億、5.39億、12.35億、7800萬(wàn)、1.86億。飄忽不定的營(yíng)收和虧損讓它的成績(jī)差強(qiáng)人意。

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　　支撐創(chuàng)新的組織與觀念

　　成功的企業(yè)始終以清晰的愿景作為“為什么”，并將其保持于中心位置。Spotify的使命是將音樂(lè)帶給全世界。這樣員工知道為什么一早要起床去工作，也可以讓企業(yè)的所有部門之間，保持步調(diào)一致。Spotify向應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)者們開(kāi)放，它希望開(kāi)發(fā)者們能夠?qū)�Spotify轉(zhuǎn)變成為一個(gè)全球音樂(lè)平臺(tái)。這樣，Spotify的全職團(tuán)隊(duì)就可以把精力集中在產(chǎn)品研發(fā)上。

　　如何讓企業(yè)在快速規(guī)�；�的同時(shí)，對(duì)外界保持敏捷性呢?在清晰的公司使命之下，Spotify形成了一個(gè)非常特殊的組織結(jié)構(gòu)，這就是Spotify的規(guī)�；�敏捷框��。

　　Spotify的研發(fā)組織分成了多個(gè)“Tribe部落”，分別負(fù)責(zé)共享的產(chǎn)品或顧客細(xì)分檔案(音樂(lè)播放器、后臺(tái)基礎(chǔ)架構(gòu)等)。每個(gè)部落的業(yè)務(wù)又被分成若干“Squad小隊(duì)”(如搜索功能等功能特性小隊(duì)、iOS等客戶端APP小隊(duì)、監(jiān)控和運(yùn)維等基礎(chǔ)設(shè)施小隊(duì))。小隊(duì)由5～7人自由組成，類似于一個(gè)“迷你的創(chuàng)業(yè)公司”，公司不任命管理者。他們對(duì)自己負(fù)責(zé)的那塊產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)、迭代以及發(fā)布更新版本。

　　酋長(zhǎng)是部落的總管，他負(fù)責(zé)為部落內(nèi)的各小隊(duì)提供最好的棲息(Habitat)，充當(dāng)好創(chuàng)業(yè)孵化器的職責(zé)。根據(jù)“鄧巴數(shù)(Dunbar Number)理論”，人類允許擁有的穩(wěn)定社交人數(shù)是148。為了避免官僚主義、政治斗爭(zhēng)，Spotify將部落人數(shù)定位在100以內(nèi)。每個(gè)季度，部落會(huì)對(duì)每個(gè)小隊(duì)做一次調(diào)查，以確定小隊(duì)需要在哪些方面改善，以及需要在組織層面提供哪些支持。

　　從橫向的維度，公司還把擁有類似技能的人放在一起形成“Chapter分會(huì)”和“Guild協(xié)會(huì)”。部落間可以跨職能、自由組織同時(shí)以分會(huì)的形式保證技術(shù)層面的交流，也能組織跨部門的協(xié)作和討論。分會(huì)領(lǐng)導(dǎo)是“教授”，關(guān)注于技術(shù)卓越。這種組織是具有扁平層級(jí)的網(wǎng)絡(luò)，并且他們之間的界限是流動(dòng)的。利用臨時(shí)組建的深度協(xié)作，形成網(wǎng)絡(luò)化組織。既能充分發(fā)揮每個(gè)人的激情和價(jià)值，又能進(jìn)行有效的協(xié)作。在知識(shí)為第一生產(chǎn)力的時(shí)代，組織的促進(jìn)作用至關(guān)重要。

　　有了創(chuàng)新的組織，也少不了創(chuàng)新的氛圍。迪士尼的皮克斯工作室，是敏捷組織的杰出代表。它的創(chuàng)始人艾德文·卡特姆曾說(shuō)：“恐懼是創(chuàng)意之路上最大的阻礙之一。我們要將失敗與恐懼拆分開(kāi)來(lái)，讓員工不為犯錯(cuò)而擔(dān)驚受怕。”Spotify打造的也是這種“無(wú)懼犯錯(cuò)”的文化，“既然錯(cuò)誤不可避免，那我們就只需要比其他人更快地犯錯(cuò)并更快地改正錯(cuò)誤。我們無(wú)須對(duì)犯錯(cuò)恐懼。”這是建立團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

　　與谷歌、亞馬遜等巨頭一樣，Spotify的決策是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，而不再基于直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)。培養(yǎng)員工的數(shù)字應(yīng)用能力，就需要讓他們?cè)谠囧e(cuò)中探索。員工要在不完整的數(shù)據(jù)中建立假設(shè)，將其轉(zhuǎn)化為不完善的產(chǎn)品放到市場(chǎng)上測(cè)試，收集提煉客戶反饋進(jìn)行快速的概念迭代，并分析該款產(chǎn)品的前景。創(chuàng)新需要這樣的機(jī)制和心理保障。沒(méi)有企業(yè)搭建的安全、支撐網(wǎng)，讓員工嘗試蹦極式的創(chuàng)新，幾乎不可能成功。

　　Spotify的員工不多，但工資待遇很好，員工的創(chuàng)新熱情很高。“谷歌有3萬(wàn)名員工”，�？苏f(shuō)，“如果這些員工全都致力于解決搜索問(wèn)題呢?”他拿出iPhone詢問(wèn)Siri，明天第一個(gè)約會(huì)是什么時(shí)候。數(shù)秒鐘后語(yǔ)音傳來(lái)：上午11時(shí)。“試想一下，如果這個(gè)軟件的反應(yīng)速度提高三倍，并且能夠真正理解我說(shuō)話的意圖”，�？苏f(shuō)，“這將有可能形成對(duì)谷歌最大的威脅。”

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　　結(jié)語(yǔ)

　　正如�？怂�說(shuō)：“要真正了解音頻在未來(lái)的機(jī)會(huì)，就要先了解視頻行業(yè)當(dāng)前的價(jià)值。消費(fèi)者在視頻上花費(fèi)的時(shí)間與在音頻上花費(fèi)的時(shí)間大致相同，但視頻市場(chǎng)價(jià)值約一萬(wàn)億美元，音樂(lè)和廣播產(chǎn)業(yè)價(jià)值約1000億美元。難道我們的眼睛真的比耳朵值錢10倍嗎?我堅(jiān)信事實(shí)并非如此。人們每天仍要花兩個(gè)多小時(shí)收聽(tīng)廣播——我們希望能把這些時(shí)間帶到Spotify，在那里我們可以加深參與，以新的方式創(chuàng)造價(jià)值。”

　　從音樂(lè)到如今加入博客，在音頻的賽道上Spotify在探索更多的可能性。比起音樂(lè)，播客是語(yǔ)言類音頻內(nèi)容，其信息傳遞更直接，應(yīng)用場(chǎng)景亦廣泛。播客市場(chǎng)仍然屬于增量市場(chǎng)，是未來(lái)廣告商宣傳的重要陣地。從音頻界的奈飛到奈飛+YouTube，這是很重要的一環(huán)。播客創(chuàng)作者的內(nèi)容分發(fā)和廣告收入方式亟待創(chuàng)新，Spotify可以填補(bǔ)空缺。不過(guò)博客內(nèi)容會(huì)不會(huì)讓Spotify的定位混亂，對(duì)它來(lái)說(shuō)也是個(gè)考驗(yàn)。

　　今年新冠疫情爆發(fā)，線上消費(fèi)產(chǎn)業(yè)賺得盆滿缽滿，亞馬遜的貝索斯、拼多多的黃崢成了最大的受益者，個(gè)人財(cái)富節(jié)節(jié)攀升。同為線上消費(fèi)，Spotify的用戶時(shí)長(zhǎng)不增反降，平臺(tái)熱播歌曲前200的總播放量下降12%。不過(guò)這并不是Spotify的問(wèn)題，音頻作為伴隨性較強(qiáng)的媒體，人越“忙”的時(shí)候，價(jià)值有可能更明顯。當(dāng)視頻內(nèi)容消費(fèi)增多確實(shí)會(huì)形成對(duì)音頻的挑戰(zhàn)。因此，Spotify作為傳統(tǒng)唱片行業(yè)的變革者，在賽道里不但要警惕音頻玩家。也要警惕未來(lái)5G時(shí)代，眼睛對(duì)耳朵的不斷侵蝕。

　　保持既有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并不斷通過(guò)與用戶的深度互動(dòng)建立與用戶的親密感，這一點(diǎn)Spotify做得很好。但未來(lái)要做到與FANG齊名，Spotify要不斷提升自己的天花板。到底是打破音樂(lè)的界限，在音頻的領(lǐng)域去拓展各種形態(tài)?還是打破音頻的界限，提供可看、可聽(tīng)的多種音樂(lè)形態(tài)?抑或兩者兼得?Spotify需要審慎的思考。

　　音頻的想象力、信息呈現(xiàn)度的確不及視頻，資本市場(chǎng)肯定無(wú)法給出近似的股價(jià)。而音樂(lè)在細(xì)分賽道上，作為單一的門類也的確無(wú)法與FANG抗?fàn)�。大而全又必然讓Spotify失去品牌的單純性和清晰的用戶認(rèn)知。如何打破這個(gè)死局，是Spotify突圍的關(guān)鍵。這個(gè)答案只能交給時(shí)間解答了。