水果，在生鮮行業(yè)中的地位有些超然，相對(duì)而言，高毛利的產(chǎn)品里它最高頻，高頻的產(chǎn)品里它毛利最高。

　　賽道非常誘人，但也是一塊難啃的“硬骨頭”�；ヂ�(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)商超無不想來插上一腳，卻難以長(zhǎng)期依靠水果盈利。

　　這是個(gè)內(nèi)功活兒，內(nèi)行看門道。

　　8月中旬，百果園與湖南果業(yè)龍頭果之友達(dá)成戰(zhàn)略合作，果之友100多家門店進(jìn)行品牌升級(jí)，將陸續(xù)升級(jí)為百果園品牌店。

　　對(duì)于已經(jīng)擁有4000多家門店的百果園來說，算不得大事，但值得注意的是，百果園與之深度融合的同行，果之友并不是第一家，也不是最后一家。

　　合縱連橫的戰(zhàn)略

　　早在2016年，百果園與寧波百果園果蔬有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作，將寧波百果園公司的10多家門店轉(zhuǎn)加盟為百果園。

　　提起這個(gè)讓業(yè)界嘖嘖稱奇的舉動(dòng)，余惠勇解釋道，“嚴(yán)格來說，寧波的品牌是屬于侵權(quán)行為，但早期百果園本身發(fā)展也非常艱難，也沒有精力兼顧，所以等我們準(zhǔn)備進(jìn)入寧波市場(chǎng)的時(shí)候，寧波已經(jīng)有十幾家百果園了。這時(shí)候是勒令他摘牌、打官司要求賠償還是怎么辦?何必相互消耗呢，最后我們決定化敵為友，讓寧波十幾家百果園全面轉(zhuǎn)加盟。”

　　2017年，百果園與北京最大的水果連鎖超市果多美達(dá)成戰(zhàn)略合作，將果多美品牌納入百果園體系，在北京地區(qū)保留了百果園和果多美兩個(gè)水果零售品牌，實(shí)行雙品牌運(yùn)營(yíng)，分別占據(jù)大眾消費(fèi)果品和高端精品果品兩個(gè)市場(chǎng)。

　　兩次戰(zhàn)略合作代表了百果園與同業(yè)品牌的兩種合作形式，雙品牌運(yùn)營(yíng)、全品牌加盟。這次和果之友的合作，即為后者。

　　雙品牌運(yùn)營(yíng)的合作方通常擁有比較成熟的品牌，且與百果園有明顯差異。

　　因?yàn)檫^往的品牌融合大都獲得了成功，越來越多的同業(yè)品牌向百果園靠攏，果之友則是第一個(gè)省級(jí)品牌，這對(duì)百果園而言，意義重大。

　　全品牌加盟的合作方并不意味著品牌處于相對(duì)早期，反而需要掌舵者足夠的胸襟和眼光。“果之友創(chuàng)始人王伏華是非常睿智的企業(yè)家，他對(duì)果業(yè)長(zhǎng)期的判斷與我的看法不謀而合——未來果業(yè)將會(huì)面臨的不是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是來自強(qiáng)大對(duì)手的跨界競(jìng)爭(zhēng)。”

　　余惠勇盛贊這位新的合作企業(yè)掌舵人，并向我們轉(zhuǎn)述他的判斷，“如果百果園都贏不了，那可能整個(gè)業(yè)態(tài)都站不住腳。”

　　且不說水果行業(yè)，各行各業(yè)的企業(yè)重組整合案例，十之八九是以失敗或矛盾告終，就算是原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也不乏四分五裂的情況。

　　個(gè)中緣由五花八門，利益分配不均，感情失和，甚至是一方另外扶植了自營(yíng)品牌，導(dǎo)致與合作方產(chǎn)生同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

　　相對(duì)而言，直接收購(gòu)乃至重啟一個(gè)新品牌，看起來都是更好走的路，但余惠勇卻認(rèn)為，不到萬不得已，不要采取這兩種方式。

　　“任何事情都是兩面的，有一利必有一弊。并購(gòu)的確能讓管理變得更簡(jiǎn)單，但是資源整合效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最優(yōu)。”

　　“生鮮連鎖，本土化是非常重要的能力。如果百果園每到一個(gè)區(qū)域都要從頭開始，自身發(fā)展會(huì)比較慢。每一個(gè)友商都是我們潛在的合作伙伴，他們能夠生存到現(xiàn)在，一定也都有可取之處，如果正面競(jìng)爭(zhēng)，殺敵一千自傷八百不說，還會(huì)毀了別人辛苦幾十年建立的基業(yè)，喪失很多獲得本地資源的機(jī)會(huì)。與其這樣，不如共同發(fā)展，吸引大量的人加入。”

　　“這件事的核心問題不是如何讓管理變簡(jiǎn)單，而是要有一套管理體系，這樣難也就難在前期磨合。這個(gè)代價(jià)和從0開始相比，還是很值得的，更重要的是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)是最有利。”

　　余惠勇將百果園的融合策略比做合縱連橫，“商戰(zhàn)也是一種戰(zhàn)爭(zhēng)，背后的道理都是一致的，上上策是不戰(zhàn)而屈人之兵，從這個(gè)角度看，合縱連橫是大智慧。”

　　以其無私，故成其私

　　提及業(yè)內(nèi)外的合并失敗案例，余惠勇有獨(dú)特的判斷，也深信百果園不會(huì)走上同樣的路。“我們最早進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，從來沒有把自己定位成一個(gè)傳統(tǒng)的零售渠道商，我們是一個(gè)借助現(xiàn)代技術(shù)做全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)的公司。”

　　“從消費(fèi)端，一直到供應(yīng)鏈，我們一直深耕到種植源頭。這么做需要投入大量資本和技術(shù)，在世界范圍內(nèi)，像我們這樣的企業(yè)很少。”

　　“這種生態(tài)化的戰(zhàn)略，實(shí)際上直接導(dǎo)向一個(gè)結(jié)果，就是我們面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乃至小一些的品牌的時(shí)候，通常是一種競(jìng)合關(guān)系，而非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所以這么多的品牌融合也才能成功。”

　　百果園與同業(yè)合作至今，的確尚未出現(xiàn)一例失敗的情況。這背后，除了全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的助力，也有很多理念層面的因素。

　　“融合會(huì)成功還是會(huì)失敗，歸根到底取決于我們的認(rèn)知，完全取決于我們?cè)趺纯创�這個(gè)問題。最該問的問題是，我們有沒有分享的心，是不是真正想幫助別人?如果百果園只是站在自己的角度去看問題，這件事大概率是不成的。”

　　“這種認(rèn)知完全取決于企業(yè)創(chuàng)始人的胸懷和格局，如果創(chuàng)始人不僅考慮到自己還考慮到整個(gè)生態(tài)，存著自己和對(duì)方的綜合利益都達(dá)到最大化的本心，很多問題都會(huì)迎刃而解。如果只考慮自己一家的發(fā)展，抱著這種心態(tài)，融合就會(huì)相當(dāng)困難，所以一切都源自你的起心動(dòng)念。”

　　“道德經(jīng)里說以其無私故而成其私，中華文化基本的出發(fā)點(diǎn)是利他以達(dá)利己，這是百果園文化的核心根基。”

　　“恒義利、能善解，是我們的理念和方法論。合作中99%的矛盾都是誤解帶來的，我們提倡從善的一面看待人和事，這就是為什么我們能在融合時(shí)化解大部分矛盾。”

　　抱著利他的心態(tài)尋找合作伙伴時(shí)，余惠勇也會(huì)在溝通過程中深度剖析合作方的理念，直至達(dá)成深度認(rèn)同。“這也是一個(gè)篩選過程，只有理念相通、彼此認(rèn)同文化的才能真正走到一起，反過來說，重視私利的人找到的合作伙伴一定也是重視私利的。”

　　預(yù)判果業(yè)終局

　　盡管公司管理事務(wù)繁忙，余惠勇每天仍然要找一個(gè)時(shí)間，安靜思考一個(gè)小時(shí)。

　　這一個(gè)小時(shí)，他會(huì)靜下心，修心、修身或思考未來最重要的事。

　　一直以來，余惠勇對(duì)百果園的最終發(fā)展形態(tài)有著深刻的判斷，“我們對(duì)全國(guó)市場(chǎng)做了分析，認(rèn)為整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)至少能容納30000家百果園門店，開店節(jié)奏上應(yīng)該是達(dá)到15000家門店之前速度快一點(diǎn)，之后速度放緩。”

　　百果園發(fā)展近二十年以來，第一個(gè)七年開設(shè)了100家店，第二個(gè)七年后發(fā)展到1000家店，如今百果園體系內(nèi)已經(jīng)有4000多家門店。

　　余惠勇卻認(rèn)為，開店速度不符合預(yù)期，“我沒想到會(huì)這么慢，以我過去的思考，2020年應(yīng)該至少開到8000家門店。不過這兩年，競(jìng)爭(zhēng)格局也有所變化，我們需要進(jìn)化來適應(yīng)變化。”

　　在余惠勇看來，水果行業(yè)在經(jīng)過品牌大融合階段之后，會(huì)在每一個(gè)地區(qū)呈現(xiàn)三足鼎立的局面：一個(gè)全國(guó)性品牌(百果園)，一個(gè)區(qū)域性品牌再加上社區(qū)夫妻店，這三種業(yè)態(tài)都將會(huì)有自己的發(fā)展空間。

　　可能比較難以理解余惠勇深耕果業(yè)后洞察到的未來，但從過往判斷的準(zhǔn)確性上，我們可以嘗試?yán)斫庥嗷萦碌亩床炝Α?/p>

　　早在2003年，余惠勇做過兩個(gè)判斷，一是預(yù)判未來競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)在供應(yīng)鏈，二是預(yù)判水果行業(yè)之所以沒有連鎖品牌，是因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，如果解決了標(biāo)準(zhǔn)化的問題就能做好連鎖品牌。

　　這兩個(gè)趨勢(shì)都得到了驗(yàn)證。在之后的十多年里，百果園深耕供應(yīng)鏈上下游，以土地培育、果樹培育等技術(shù)體系，獲得種植方的信任和托付，將水果按照可量化的標(biāo)準(zhǔn)分為招牌、A、B、C四個(gè)等級(jí)，對(duì)不同標(biāo)準(zhǔn)的同類水果區(qū)別定價(jià)，確保全國(guó)門店果品的優(yōu)質(zhì)和穩(wěn)定。

　　“但也有少數(shù)趨勢(shì)是我預(yù)想不到的，這就要考驗(yàn)應(yīng)變能力和擁抱變化的能力。”

　　余惠勇對(duì)于這種變化，似乎有些期待，“百果園已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，或者說，我們已經(jīng)參與其中了。”