文|帆軟數(shù)據(jù)應(yīng)用研究院 王立鑫

　　“到現(xiàn)在為止，門(mén)店依舊要求店長(zhǎng)每天報(bào)數(shù)，我就在思考，為什么數(shù)字化進(jìn)步了，還要保留這種原始的報(bào)數(shù)工作，不讓系統(tǒng)直接上報(bào)嗎?想了很久，最終結(jié)論就是，報(bào)數(shù)，對(duì)于大部分店長(zhǎng)，是一天復(fù)盤(pán)的數(shù)據(jù)進(jìn)入大腦的過(guò)程，也是一名店長(zhǎng)的數(shù)據(jù)儀式感，在IT人眼中簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，在店長(zhǎng)眼里，是一天勞動(dòng)付出的總和，是門(mén)店經(jīng)營(yíng)者的驕傲。”

　　——某品牌女裝 營(yíng)銷副總

　　“門(mén)店經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)千差萬(wàn)別，每家店都有其獨(dú)特之處，我們很多數(shù)字化應(yīng)用，就是外行指導(dǎo)內(nèi)行，想用一套邏輯和方法，來(lái)簡(jiǎn)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)過(guò)程，哪有這么簡(jiǎn)單的事情。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就問(wèn)哪家企業(yè)的調(diào)撥單，能夠100%的執(zhí)行下去。”

　　——某休閑品牌 運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人

　　“這兩年我們門(mén)店維護(hù)了大量的會(huì)員，也做了微信社群，總體感覺(jué)是流量進(jìn)來(lái)了，但是成交率蹭蹭地下降，感覺(jué)系統(tǒng)越來(lái)越難留住人，我們花費(fèi)了太多的時(shí)間在發(fā)券、推廣、賣貨上面，花費(fèi)了更少的時(shí)間在研究穿搭、新款賣點(diǎn)和解決客訴上，我感覺(jué)有點(diǎn)本末倒置了，說(shuō)到底，服務(wù)和商品才是品牌的靈魂，渠道和營(yíng)銷只是吸睛引流的手段。”

　　——某體育用品品牌 金牌店長(zhǎng)

　　近3年來(lái)，數(shù)字化門(mén)店進(jìn)程轟轟烈烈，最開(kāi)始的“新零售”直接將線上思維生搬硬套到線下，到中間的“智慧門(mén)店”加了一堆門(mén)店硬件設(shè)備，直到現(xiàn)在“門(mén)店數(shù)字運(yùn)營(yíng)”被提出，將BI技術(shù)應(yīng)用到門(mén)店。時(shí)尚行業(yè)幾經(jīng)波折，終于找到了正確的方向和數(shù)字應(yīng)用發(fā)力點(diǎn)。

　　背景一，企業(yè)開(kāi)始布局二三線城市的新型店鋪。從“開(kāi)店潮”的陰影中走出，一輪新的建店周期開(kāi)始從二三線城市發(fā)源�！緩V東省202006】《廣東省加快發(fā)展流通促進(jìn)商業(yè)消費(fèi)政策措施的通知》 中提出：“以商業(yè)步行街、商圈為載體，鼓勵(lì)引導(dǎo)線下經(jīng)營(yíng)實(shí)體加快商業(yè)模式創(chuàng)新，向場(chǎng)景化、體驗(yàn)式、互動(dòng)性、綜合型消費(fèi)場(chǎng)所轉(zhuǎn)型，提高消費(fèi)者獲得感。”可見(jiàn)，未來(lái)3-5年，是新型門(mén)店興起的周期，對(duì)店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、數(shù)字化的要求，也會(huì)上升到一個(gè)更高的水平。

　　背景二，門(mén)店是解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的主戰(zhàn)場(chǎng)，單店小票是研究數(shù)據(jù)的最細(xì)粒度。時(shí)尚行業(yè)不乏研究門(mén)店的專家，投身于門(mén)店精益經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，隨著新門(mén)店、新商品、新會(huì)員、新玩法的出現(xiàn)，門(mén)店經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，沒(méi)有一套放之四海而皆準(zhǔn)的規(guī)范，每家企業(yè)各顯神通。而最細(xì)粒度的研究對(duì)象，就是一張張顧客小票，這些工作都是由導(dǎo)購(gòu)和店長(zhǎng)在做，如何讓信息系統(tǒng)來(lái)集中分析、統(tǒng)計(jì)成果、判斷趨勢(shì)，這是要解決的問(wèn)題。

　　本文將聚焦在時(shí)尚行業(yè)門(mén)店的業(yè)績(jī)?cè)\斷，通過(guò)13個(gè)核心指標(biāo)，對(duì)門(mén)店健康度進(jìn)行研判，指引門(mén)店人員在診斷中發(fā)現(xiàn)差距，接受問(wèn)題，思考問(wèn)題和獲取解決問(wèn)題的方法。

　　1時(shí)尚門(mén)店的四大困境

　　時(shí)尚門(mén)店數(shù)字化面臨著四大困境：

　　圖1. 時(shí)尚門(mén)店數(shù)字化的四大困境

　　1.1 業(yè)務(wù)崗位復(fù)雜、人員能力參差不齊，如何降低各級(jí)員工的專業(yè)要求，并幫助大家快速達(dá)成共識(shí)?

　　門(mén)店崗是人員流動(dòng)最高的崗位，不同類型的店態(tài)，不同的渠道定位，帶來(lái)的門(mén)店運(yùn)作模式是完全不同的，這就導(dǎo)致一個(gè)現(xiàn)象，門(mén)店優(yōu)秀的店長(zhǎng)和一般的門(mén)店長(zhǎng)收入差異較大，同樣的，金牌導(dǎo)購(gòu)之間的提成差異也可以很大。

　　一方面，運(yùn)營(yíng)線一直在努力營(yíng)造“先進(jìn)帶動(dòng)后進(jìn)”的氛圍，來(lái)保障優(yōu)秀門(mén)店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚬袒�到日常培�?xùn)和操作流程中。

　　與此同時(shí)，落后門(mén)店崗位人員，也非常希望能夠在運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)的幫助下，走出困境，拿到更高的收入。

　　我們一直希望能夠降低各級(jí)員工的專業(yè)要求，幫我們招到更多合適的人;并且內(nèi)部形成互相影響的良性互動(dòng)，這一點(diǎn)，對(duì)于重視門(mén)店運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，尤其重要。

　　1.2 如何實(shí)現(xiàn)管理層、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管/督導(dǎo)、店長(zhǎng)等零售核心崗位在決策邏輯上的無(wú)縫穿透，并真正實(shí)現(xiàn)了各崗位業(yè)績(jī)?cè)\斷的實(shí)時(shí)協(xié)同?

　　門(mén)店零售管理是典型的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)-區(qū)域-城市-片區(qū)層層擴(kuò)展，在零售運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)分析中，也需要這種無(wú)縫穿透的功能，能夠?qū)⒄�體的問(wèn)題，拆分到具體作戰(zhàn)單元上。

　　而實(shí)際上，經(jīng)常存在上下數(shù)據(jù)對(duì)不上，報(bào)數(shù)結(jié)果和統(tǒng)計(jì)結(jié)果差異較大，月初月末調(diào)整等等一系列的特殊情況處理，這些問(wèn)題阻礙了數(shù)據(jù)一致性，做不到“全營(yíng)一桿槍”，就很難準(zhǔn)確命中問(wèn)題，從而掩蓋了隱藏的業(yè)績(jī)隱患。

　　基于不完整的數(shù)據(jù)分析，門(mén)店長(zhǎng)做出的診斷判斷也往往是片面的，更無(wú)從談協(xié)同解決問(wèn)題了，一個(gè)督導(dǎo)手下的6家店鋪數(shù)據(jù)診斷可能是6種不同的風(fēng)格，而10個(gè)督導(dǎo)手下的60家店鋪是10種風(fēng)格，這就出現(xiàn)了協(xié)同的機(jī)會(huì)窗口。

　　1.3 如何將結(jié)果判定、問(wèn)題診斷、解決方法各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面貫通，實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題的完美的知行合一?

　　門(mén)店經(jīng)營(yíng)的結(jié)果判定、問(wèn)題診斷、解決方案的貫通，看起來(lái)是個(gè)數(shù)據(jù)問(wèn)題，實(shí)際上是個(gè)管理問(wèn)題。

　　結(jié)果判定，門(mén)店經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題暴露是從客觀經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上體現(xiàn)，比如銷售額、折扣、客單價(jià)、會(huì)員銷售占比這四個(gè)核心指標(biāo)的異常，能夠初步判斷結(jié)果，但是門(mén)店總有各種理由來(lái)解釋：“我是新開(kāi)店，會(huì)員本來(lái)就少”、“我最近做了一件單活動(dòng)，拉低了客單價(jià)”，所以指標(biāo)的管理力度就變得很弱。

　　問(wèn)題診斷，更復(fù)雜，以銷售額為例，就有近80多種診斷的歸因，1對(duì)80+的對(duì)應(yīng)關(guān)系中無(wú)法選擇出最準(zhǔn)確的可能;所以，問(wèn)題診斷必須要有“業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)”的介入，幫助我們判斷可能的方向，順藤摸瓜找到原因。

　　解決方案，非常龐大，相當(dāng)于企業(yè)的知識(shí)庫(kù)，以“尺碼不全錯(cuò)失的銷售機(jī)會(huì)”這一條歸因?yàn)槔�，就能找�?0-30種解決方案，這也沒(méi)辦法通過(guò)系統(tǒng)固化，隨著業(yè)務(wù)的變化，還需要利用經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行方案的調(diào)整。

　　我們?cè)俸掀饋?lái)看三個(gè)環(huán)節(jié)，往往發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人，并不是診斷問(wèn)題的人，而診斷問(wèn)題的人，也不是解決問(wèn)題的人，這就導(dǎo)致了大量的事后問(wèn)責(zé)、溝通成本、監(jiān)管手段。如何實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題的完美的知行合一?這是每個(gè)企業(yè)都需要思考的!

　　1.4 如何通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，將潛藏在一線員工日常工作中的銷售經(jīng)驗(yàn)沉淀起來(lái)，并能夠迅速進(jìn)行轉(zhuǎn)化?

　　時(shí)尚行業(yè)的終端一線員工，變動(dòng)是很頻繁的，一個(gè)導(dǎo)購(gòu)的流失會(huì)帶走一批會(huì)員，新到崗的店長(zhǎng)熟悉業(yè)務(wù)也需要一個(gè)過(guò)程，隨著數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)，企業(yè)可以開(kāi)始建設(shè)終端的經(jīng)驗(yàn)庫(kù)，幫助沉淀銷售經(jīng)驗(yàn)，批量打造金牌門(mén)店長(zhǎng)。

　　不少企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化的角度，開(kāi)始嘗試打破四大困境，如果你所在的企業(yè)，也遇到了這些困境，不妨跟筆者一起來(lái)看看如何邁開(kāi)打破困境的第一步：門(mén)店業(yè)績(jī)?nèi)绾卧\斷?

　　2門(mén)店業(yè)績(jī)?nèi)绾卧\斷?

　　隨著數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步和應(yīng)用深化，門(mén)店的數(shù)字診斷得到了大量的實(shí)踐和嘗試，在鞋服行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了一套實(shí)現(xiàn)方法，總結(jié)成一句話：“三大層次，六個(gè)要求。”

　　圖2. 門(mén)店業(yè)績(jī)?cè)\斷的“三層次六要點(diǎn)”

　　2.1 層次一“看數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)”

　　筆者走訪過(guò)一家品牌女裝營(yíng)銷副總，他提到：“到現(xiàn)在為止，門(mén)店依舊要求店長(zhǎng)每天報(bào)數(shù)，我就在思考，為什么數(shù)字化進(jìn)步了，還要保留這種原始的報(bào)數(shù)工作，不讓系統(tǒng)直接上報(bào)嗎?想了很久，最終結(jié)論就是，報(bào)數(shù)，對(duì)于大部分店長(zhǎng)，是一天復(fù)盤(pán)的數(shù)據(jù)進(jìn)入大腦的過(guò)程，也是一名店長(zhǎng)的數(shù)據(jù)儀式感，在IT人眼中簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，在店長(zhǎng)眼里，是一天勞動(dòng)付出的總和，是門(mén)店經(jīng)營(yíng)者的驕傲。”

　　可見(jiàn)，門(mén)店每天都要和大量的數(shù)據(jù)打交道，但真正進(jìn)入分析視野和思考的只有少數(shù)的幾個(gè)指標(biāo)，以“報(bào)數(shù)”形式在流轉(zhuǎn)�？梢�(jiàn)，數(shù)字化的形，并沒(méi)有落到門(mén)店人員的執(zhí)行動(dòng)作中。

　　我們對(duì)門(mén)店看數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)提出以下三個(gè)要求：

　　a. 確定業(yè)績(jī)?cè)\斷的合理邏輯

　　b. 實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一致性、決策一致性

　　c. 指標(biāo)的選擇要容易理解，并且沒(méi)有太多爭(zhēng)議

　　這里我們直接看結(jié)果，決定門(mén)店業(yè)績(jī)的核心指標(biāo)，有13個(gè)，它們是：銷售額、折扣率、銷售數(shù)量、新貨占比、客單價(jià)、連帶率、件單價(jià)、開(kāi)單數(shù)、日人均銷、會(huì)員銷售額、會(huì)員銷售占比、非會(huì)員單數(shù)、開(kāi)卡數(shù)。

　　如下表：

　　表1. 門(mén)店業(yè)績(jī)?cè)\斷的13個(gè)核心指標(biāo)

　　以上13個(gè)核心指標(biāo)，覆蓋了門(mén)店分析需求，這其中再挑出四個(gè)“北極星”指標(biāo)：銷售額、折扣率、客單價(jià)、會(huì)員銷售占比。它們分別代表了業(yè)績(jī)、商品和會(huì)員三個(gè)經(jīng)營(yíng)模塊的健康情況。

　　以上指標(biāo)，首先是能夠全方位的解讀一家門(mén)店業(yè)績(jī)的，其次因?yàn)樗鼉?nèi)部互相聯(lián)系，是很容易做到數(shù)據(jù)一致的，最后這些指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)非常成熟了，字面意思理解起來(lái)很容易，不容易有歧義。

　　我們推薦門(mén)店診斷圍繞這13個(gè)指標(biāo)展開(kāi)，如果受限于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，可以優(yōu)先做4個(gè)“北極星”指標(biāo)。

　　2.2 層次二“解讀數(shù)據(jù)”

　　我們有了數(shù)據(jù)，缺乏解決數(shù)據(jù)的能力，只能停留在讀數(shù)的階段是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那如何才能達(dá)到“解讀數(shù)據(jù)”的層次呢?

　　對(duì)此，我們提出了兩個(gè)要求：

　　d. 充分降低對(duì)數(shù)據(jù)分析的專業(yè)要求

　　e. 將問(wèn)題診斷和解決方法聯(lián)通起來(lái)

　　第一，“充分降低對(duì)數(shù)據(jù)分析的專業(yè)要求”，我們發(fā)現(xiàn)大部分門(mén)店數(shù)據(jù)系統(tǒng)是很難用的，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的視角就是從IT角度出發(fā)，代入了諸如“流量漏斗思維”、“平衡性分析”等思考，是很難被門(mén)店人員接受學(xué)習(xí)的，所以在設(shè)計(jì)門(mén)店診斷的過(guò)程中，一定要把自己融入到崗位角色中，根據(jù)崗位角色的工作流程來(lái)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)分析。

　　舉個(gè)例子，門(mén)店長(zhǎng)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，就是講究方法的，他會(huì)提前檢查排面，把散亂的衣服整理到貨架上，先點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存數(shù)，再點(diǎn)陳列的庫(kù)存量，最后盤(pán)試衣間的庫(kù)存量，最后匯總出來(lái)的庫(kù)存和上周結(jié)轉(zhuǎn)+銷售小票核對(duì)，跑出庫(kù)存差次，完成上報(bào)。

　　這個(gè)過(guò)程中如果沒(méi)有門(mén)店經(jīng)驗(yàn)是根本無(wú)法洞察的，再?gòu)?qiáng)大的數(shù)據(jù)，不融入崗位職責(zé)，也是沒(méi)辦法解決實(shí)際問(wèn)題的。

　　第二，“將問(wèn)題診斷和解決方法聯(lián)通起來(lái)”，我們能看到問(wèn)題的發(fā)生，但是解決方案有很多種，我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)，站在管理者角度、信息部角度、區(qū)域總經(jīng)理的角度給出一堆的解決方案，是得不到執(zhí)行的，筆者采訪的一家休閑品牌運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人提到：“門(mén)店經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)千差萬(wàn)別，每家店都有其獨(dú)特之處，我們很多數(shù)字化應(yīng)用，就是外行指導(dǎo)內(nèi)行，想用一套邏輯和方法，來(lái)簡(jiǎn)化門(mén)店運(yùn)營(yíng)過(guò)程，哪有這么簡(jiǎn)單的事情。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就問(wèn)哪家企業(yè)的調(diào)撥單，能夠100%的執(zhí)行下去。”

　　最終我們回到門(mén)店，發(fā)現(xiàn)門(mén)店才是最熟悉一線的人，誰(shuí)最有發(fā)言權(quán)?金牌門(mén)店的店長(zhǎng)最有發(fā)言權(quán)，所以，我們要讓優(yōu)秀店長(zhǎng)來(lái)貢獻(xiàn)解決方案。怎么實(shí)現(xiàn)呢?

　　首先，我們對(duì)13個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行一次排名，取前3名允許分享，這就有13*3=36個(gè)優(yōu)秀店鋪，做成類似朋友圈的方式，可以讓金牌門(mén)店長(zhǎng)在培訓(xùn)的時(shí)候就上傳文字、圖片、鏈接，掛在頁(yè)面上。

　　然后，對(duì)于落后的店鋪，他發(fā)現(xiàn)自己的某個(gè)指標(biāo)有問(wèn)題，可以點(diǎn)擊排名，進(jìn)入排名頁(yè)面找出前三名的店鋪，點(diǎn)擊“分享詳情”查看優(yōu)秀店鋪的分享經(jīng)驗(yàn)，擇優(yōu)而選。

　　這樣，落后店鋪看到了優(yōu)秀門(mén)店的做法后，很容易形成共鳴和快速理解，如果點(diǎn)贊評(píng)論轉(zhuǎn)發(fā)高的朋友圈，再加一個(gè)“高贊”標(biāo)簽，就更容易被更多的人看到，如此周期循環(huán)滾動(dòng)，就能形成“將問(wèn)題診斷和解決方法聯(lián)通起來(lái)”的一個(gè)個(gè)真實(shí)案例。

　　2.3 層次三“迭代數(shù)據(jù)”

　　前文提到的13個(gè)核心指標(biāo)能夠覆蓋門(mén)店的經(jīng)營(yíng)分析需求，隨著時(shí)間的推移，行業(yè)經(jīng)營(yíng)形式的變化，它終究會(huì)遇到瓶頸的，這就要求數(shù)據(jù)能夠“迭代”起來(lái)。

　　迭代數(shù)據(jù)有一個(gè)要求：

　　f. 快速?gòu)?qiáng)大的迭代升級(jí)能力

　　它主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和分析思路上，先說(shuō)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，比如指標(biāo)的增刪，還有指標(biāo)口徑和邏輯的變化，比如之前沒(méi)做O2O(全渠道融合)，線上線下的銷售利潤(rùn)是分開(kāi)的，做了O2O要分潤(rùn)，線下店就會(huì)包含有線上的業(yè)績(jī);再說(shuō)分析思路，我們過(guò)去分析銷售額，關(guān)注客單價(jià)*來(lái)客數(shù)，那我們現(xiàn)在做了會(huì)員、社群等，可以用老客復(fù)購(gòu)+新客首單來(lái)分析銷售額了。

　　很多企業(yè)也容易走入“焦慮誤區(qū)”，就是看到別家迭代升級(jí)了，立馬也要跟著迭代，這是沒(méi)有找到“立足之本”的體現(xiàn)，筆者采訪過(guò)從業(yè)20年，某體育用品品牌的金牌店長(zhǎng)：“這兩年我們門(mén)店維護(hù)了大量的會(huì)員，也做了微信社群，總體感覺(jué)是流量進(jìn)來(lái)了，但是成交率蹭蹭地下降，感覺(jué)系統(tǒng)越來(lái)越難留住人，我們花費(fèi)了太多的時(shí)間在發(fā)券、推廣、賣貨上面，花費(fèi)了更少的時(shí)間在研究穿搭、新款賣點(diǎn)和解決客訴上，我感覺(jué)有點(diǎn)本末倒置了，說(shuō)到底，服務(wù)和商品才是品牌的靈魂，渠道和營(yíng)銷只是吸睛引流的手段。”

　　可見(jiàn)，時(shí)尚行業(yè)在潮起潮落變化的過(guò)程中，“品牌和服務(wù)”才是長(zhǎng)期健康發(fā)展的根本，“新渠道、新模式”都只是短時(shí)間內(nèi)“過(guò)山車”式的營(yíng)銷，我們呼吁數(shù)字化回歸理性，回歸扎實(shí)做好“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”的精益增長(zhǎng)。

　　結(jié)語(yǔ)

　　“數(shù)字化回歸理性“，數(shù)字技術(shù)不再是少數(shù)人的工具，開(kāi)始服務(wù)廣大的基層員工，這就需要能夠真正融入崗位，保持結(jié)論的客觀，不斷降低技術(shù)門(mén)檻，讓問(wèn)題&方法聯(lián)通起來(lái)，讓員工的數(shù)據(jù)素養(yǎng)在每一天的日常工作中得到錘煉和提升，成就員工的同時(shí)也成就了企業(yè)的數(shù)字生產(chǎn)力!