9 月 10 日晚，蔡崇信發(fā)布全員信，宣布其已在當(dāng)日按計劃完成集團管理職務(wù)交接，由他接任接任張勇，出任阿里巴巴集團董事會主席的職務(wù)，吳泳銘出任集團 CEO。

　　但出乎人意料的是，公告還指出，阿里巴巴董事會接受了張勇卸任阿里云董事長與CEO職務(wù)的請求，阿里云董事長與CEO即日起將由集團CEO吳泳銘兼任。

　　張勇卸任阿里云董事長與 CEO 帶來的震驚，不遜于張勇之前卸任阿里巴巴集團董事長與 CEO 時的程度。因為此時卸任阿里云董事長與CEO職務(wù)，不僅意味著張勇帶領(lǐng)阿里云沖擊上市的計劃有變，也意味著張勇從此開始淡出阿里巴巴集團的核心業(yè)務(wù)。

　　在上述變動背后到底隱藏著什么樣的故事，我們無從得知。但不可否認的是，張勇依然是中國現(xiàn)代商業(yè)上史最成功的職業(yè)經(jīng)理人之一。目前尚未有第二位職業(yè)經(jīng)理人像他一樣，能夠以非創(chuàng)始人的身份坐上與阿里巴巴集團規(guī)模相當(dāng)企業(yè)的 1 號位。

　　馬云曾在2019年宣布退休時盛贊張勇，“在擔(dān)任CEO的3年多中，張勇以*的商業(yè)才華、堅定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領(lǐng)阿里取得了長遠發(fā)展，連續(xù)13個季度實現(xiàn)阿里巴巴業(yè)績健康持續(xù)增長，已經(jīng)證明自己是中國最出色的CEO。交由張勇接棒管理阿里，是我現(xiàn)在最應(yīng)該做的最正確的決定”。但4 年之后，這個馬云認為最正確的決定被更改。

　　雖然從阿里巴巴集團淡出，但張勇在加入阿里巴巴15年以來的時間里還是留下了很多真知灼見值得我們回味。隨著時間的流逝，張勇有可能在未來越來越少被人們提及，因此我們借機系統(tǒng)梳理了他在阿里巴巴期間的100條商業(yè)思考，以幫讀者全面客觀的了解一個真實的張勇。

　　尤其張勇在2017年作為阿里巴巴集團CEO接受采訪，談及如何領(lǐng)導(dǎo)比自己資歷更資深的“阿里十八羅漢”時談到，我在阿里11年，一直的信念就是“做自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持，有些事情不要想太多，該怎樣就怎樣。如果你覺得和這個企業(yè)能夠一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最后發(fā)覺這個企業(yè)那么難，說明要么就是它不合適你，要么就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。

　　沒想到是，6 年之后，張勇果真選擇了“做自己”，“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”，就此從阿里巴巴集團開始淡出。不過，張勇此次阿里淡出是對是錯，還需要時間驗證與后人評說。也許有一天，人們會意識到張勇在掌舵阿里巴巴集團期間的成績被大大低估，而失誤被嚴重放大了，并重新開始懷念這位前“1 號位”的。‍‍‍‍‍‍‍

　　一、關(guān)于阿里生涯

　　1.我是在2007年入職阿里巴巴。當(dāng)時我想，電子商務(wù)前景廣闊，這也是我加入阿里巴巴的關(guān)鍵因素。11年之后，再回過頭來看的話，我覺得，電商的影響力是超出我預(yù)期的，它改變的不僅僅是購物方式，還有人們的整個生活方式。(2018年，張勇接受外媒采訪。)

　　2.我骨子里其實是一個不太安分的人，或者說做CFO的角度來講，我不是一個從真正意義上真正適合做CFO（的人），而陰差陽錯，阿里巴巴給我一個機會。(2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享，談及為什么CFO背景的他能被馬云選為阿里巴巴集團的CEO。)

　　3.我個人的愛好*不是迎來送往當(dāng)一個“吉祥物”，我的工作樂趣來自于創(chuàng)造。

　　4.做業(yè)務(wù)的樂趣來自于創(chuàng)造。商業(yè)也是一種游戲，有時候也是一種戰(zhàn)爭，但它跟真實的戰(zhàn)爭*的區(qū)別就是，它是創(chuàng)造價值，而不是毀滅別人。這是創(chuàng)造性最重要的來源。否則不會有樂趣。憎恨或者嫉妒、你死我活都帶不來創(chuàng)造性。

　　5.我跟阿里的年輕管理者常說的一句話就是，“做一份事業(yè)，留下一個作品”。我更在乎后一句，“留下一個作品”，給這個平臺、舞臺和給自己留下一個作品。我的人生觀就是這樣，有一點革命浪漫主義情懷在里面。

　　6.世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。雙11就是為了活命來的。*次的雙11活動是2009年，那時候(我們)在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看。美國有一個黑色星期五的節(jié)日，我們也試試看，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點小事情。后面的發(fā)展(我們)根本沒有想到，都是一步一步走過來的。(2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。)

　　7.我在阿里11年，一直的信念就是“做你自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持，有些事情不要想太多，該怎樣就怎樣。如果你覺得和這個企業(yè)能夠一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最后發(fā)覺這個企業(yè)那么難，說明要么就是它不合適你，要么就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。(2017年，張勇作為阿里CEO接受采訪，談及如何領(lǐng)導(dǎo)比自己資歷更資深的“阿里十八羅漢”。)

　　8.(CEO最重要的三件事)*，要明確公司短、中、長期的戰(zhàn)略部署。我是比較喜歡講頂層設(shè)計的，這么大一個經(jīng)濟體，你在戰(zhàn)略頂層設(shè)計上和板塊輪動上重點不清楚，要么就是撒開來多頭并進，要么就是自然發(fā)生，這個肯定不行，你肯定要有戰(zhàn)略上的取舍，不斷去勾畫、校正戰(zhàn)略藍圖，這個非常關(guān)鍵。

　　第二，把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷地調(diào)兵遣將，而不是只身沖在前面。

　　第三，文化。文化不是單獨建設(shè)的，都是就著事和人在做文化，要關(guān)心文化，關(guān)心這個組織的效率。

　　9.從現(xiàn)在開始，從長遠角度考慮問題，這一點非常重要，我想這是我在接任主席之后需要調(diào)整的地方。(2018年，張勇接受媒體采訪。這一年馬云宣布一年后卸任阿里董事局主席，由張勇接任。)

　　10.作為企業(yè)的一號位，最重要的就是要看到未來。

　　11.阿里有開放的環(huán)境，讓我有機會做一些事，慢慢從0做起，從0到1又連續(xù)做成了幾件事情。就像“打關(guān)”，打了幾道關(guān)，最后把關(guān)打通了，自己也換角色了。我現(xiàn)在所做的變革，就是想讓更多人有更好的機會打通他自己的關(guān)，讓阿里有更多企業(yè)家按照業(yè)務(wù)需求打通關(guān)，過關(guān)奪隘。(2023年4月，張勇在專訪中談及為何進行“1+6+N”變革。)

　　12.我的觀點是，一個企業(yè)的風(fēng)格跟社會周期有關(guān)系。

　　阿里前面10年、15年，有點像一個調(diào)皮而有正義感的小男孩，他對有些固有的商業(yè)秩序看不慣，想改變。但隨著這個小男孩慢慢長大了，社會環(huán)境也在改變，人家不再覺得你是個小男孩，對你的要求就不一樣了。

　　我覺得，現(xiàn)在阿里更應(yīng)該像一個同樣有正義感，但是有責(zé)任心的年輕人，要陽光，有正能量，這跟原來沒有區(qū)別，也要有正義感，但更要有責(zé)任感，也就是更多從整個社會的角度看待對自己的要求。

　　13.從文化上來講，阿里巴巴是一家中學(xué)為體、西學(xué)為用的公司，這是我自己的體感。在文化上，我們在整個組織里面有中國的文化思想，包括陰陽的平衡，這體現(xiàn)了我們的一些向往。第二，在整個管理上，特別是我們的整個管理機制設(shè)計上，我們是按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度來管理的。最后，阿里變成一個中西合璧的整體。

　　14.我做商業(yè)的理念、做企業(yè)的理念，會有一個價值尺度，為什么做這件事?你的初心是什么?只是為了成功嗎?為了成功就要做內(nèi)心不喜歡的事嗎?人都是有局限性的，我也有，所以我希望自己保持一些價值理念的東西，希望和我們的組織一起不斷思考、不斷沉淀、不斷進化、不斷出發(fā)。

　　二、關(guān)于*與企業(yè)家

　　15.我在阿里學(xué)習(xí)這么久，深深體會到：做一個*，就是要做別人不能做的、不敢做的決定，承擔(dān)別人不能承擔(dān)的責(zé)任。在內(nèi)部我還有一句大白話，做*就要搞定團隊搞定不了的資源。

　　16.我們不希望管公司的是個manager，這很重要。我不斷跟團隊強調(diào)的就是這一點。改天你去采訪馬老師(馬云)，可以問問他張勇是不是一個經(jīng)理人?如果我是一個經(jīng)理人，他肯定不會把阿里交給我的。(2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。)

　　17.我把管理者分為manager和leader。一個manager可能就是manage business，管理業(yè)務(wù)，拿到預(yù)期結(jié)果——這就是KPI。但一個leader的使命是帶領(lǐng)這個團隊，不僅要拿到結(jié)果，同時還要創(chuàng)造未來。我們要的是leader。

　　這也是為什么在中國，外國企業(yè)在很多領(lǐng)域干不過中國本土企業(yè)的原因。外企(管理者)是一群manager，我們這邊是一群leader。(2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。)

　　18.到底招什么樣的人?兩種人：體制內(nèi)的不安分者，跨國公司的叛逆者。*種是國營企業(yè)或者說體制內(nèi)不安分的人，在這里日子過得很好，但老想干點啥，那到我們這兒來。第二種是跨國公司的叛逆者。有些人可能有很漂亮的履歷，我最關(guān)心的是這個人置于這個體系中，是他創(chuàng)造了這個體系，還是這個體系成就了他。(2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。)

　　19.企業(yè)家精神是自我激發(fā)的。因為最終還是要自己對自己有要求，最高的要求不是來自于別人，不是來自于KPI，不是來自于什么考核，在一個大組織里邊很容易被這些東西陷進去。最重要的是每個人回到本我。他要做的這件事，自己從心里覺得滿意不滿意?好不好?做成了是不是有點小得意?這才是內(nèi)驅(qū)力。

　　20.有時候，作為leader真的是要all in的，就像打德州撲克一樣，不會all in，是打不好牌的。你必須要在關(guān)鍵時刻all in，但是all in一定有不確定性，要么輸?shù)脙A家蕩產(chǎn)，那么就能夠贏得很大。

　　21.要跳出自己對事情既有的認知。一個成功過的人，會對某些習(xí)慣的東西產(chǎn)生迷信。必須要經(jīng)常自醒，要能放得下，這是最難的。

　　22.我不相信有常勝將軍，但是我很相信有常敗將軍。以前曾國藩不就是這樣，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，道理是相通的，你要容忍大家犯錯誤。我一直說，到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經(jīng)很高興了。(2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。)

　　三、關(guān)于戰(zhàn)略決策

　　23.戰(zhàn)略是打出來的。今天講給你聽的戰(zhàn)略，基本上是打完以后、總結(jié)的戰(zhàn)略;現(xiàn)在正在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當(dāng)它成為邏輯以后，當(dāng)每個人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了。(2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。)

　　24.清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是課本上講的，或者對以前發(fā)生過的事情(做總結(jié))。戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。我認為大的勢要走對，還要靠執(zhí)著和堅持。

　　25.對于阿里來講，我們做的很多事情像下圍棋，而不是下國際象棋。我們做的很多事情還在布局階段，很多的子，大家不是看得很明白，可能是這個角上放一個子，那個角上放一個子。當(dāng)然，我們也不是每個棋都是好棋，也有下臭棋。我們把幾塊布局最后能夠連成一片，也許*天的思考是這樣的，但是第二天連起來的思考是那樣的，因為計劃不如變化快。(2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。)

　　26.順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著社會潮流而做，會越扛越累。逆著消費習(xí)慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會越來越累。

　　27.對UCweb的收購、對高德的收購，讓我們在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣，這是對阿里來講非常重要的，進一步奠定了今天大家看阿里巴巴到底是一個電子商務(wù)公司還是一個數(shù)據(jù)公司。從2008年、2009年以后，我們就把自己定位成為一個數(shù)據(jù)分享的*平臺。

　　28.大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這么多年發(fā)展下來，我們的一個心得。什么東西不可為，對今天的阿里來講顯得更加重要。今天，我們*不缺名，品牌也很響，我們有*的leader馬云。我們業(yè)務(wù)也算還不錯，我們也不缺錢，聽上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，這是我們今天站在我這個層面考慮比較多的問題，什么事情是不可為的。(2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。)

　　29.新零售是大數(shù)據(jù)驅(qū)動下現(xiàn)代商業(yè)“人、貨、場”的重構(gòu)，如果沒有完成基本商業(yè)元素的數(shù)字化，重構(gòu)就無從談起。(2017年，作為阿里集團CEO的張勇介紹阿里的新戰(zhàn)略“新零售”。)

　　30.不能狹義地將新零售理解為就是線上線下的互動和融合，全渠道只是新零售的一個組成部分，網(wǎng)紅經(jīng)濟，個性化推薦基礎(chǔ)上的用戶交互行為，用戶購買動線的改變等等，都應(yīng)該被納入到新零售的考慮當(dāng)中。在營銷上，要探索品效合一的全域營銷、娛樂化營銷;在物流上，不僅要追求送得快，更要考慮用大數(shù)據(jù)讓貨物的運轉(zhuǎn)更有效率。(2016年，張勇在新網(wǎng)商峰會上的演講。)

　　31.阿里巴巴的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略必須高度融合在一起。全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)云計算就是阿里巴巴的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，大中臺、小前臺則是組織戰(zhàn)略，全面升級的價值觀是文化戰(zhàn)略。只有這樣“三位一體”的戰(zhàn)略融合，才能驅(qū)動我們獲得更多的成就和突破。(2019年，張勇接受媒體采訪。)

　　32.云計算是我們的長期戰(zhàn)略。云計算在未來會成為阿里巴巴的一個重要業(yè)務(wù)。(2018年，擔(dān)任阿里集團CEO的張勇接受媒體采訪，此時他已經(jīng)確認一年后將接替馬云成為阿里董事會主席。)

　　33.我們希望到2036年，能夠服務(wù)全球20億消費者，創(chuàng)造1億就業(yè)機會，幫助超過1000萬中小企業(yè)盈利。面向未來實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標，我們將繼續(xù)堅持全球化、內(nèi)需與云計算大數(shù)據(jù)。其中全球化是長期之戰(zhàn)，內(nèi)需是基石之戰(zhàn)，云計算大數(shù)據(jù)是未來之戰(zhàn)。(2020年7月，張勇發(fā)布“致股東的信”，提及阿里面向未來目標的三大戰(zhàn)略。)

　　34.云在戰(zhàn)略上太重要，時間窗口太寶貴，無論國際國內(nèi)，數(shù)字化智能化都處于高速井噴期，如何抓住時代機遇非常重要。(2023年5月，阿里宣布在未來12個月將云智能集團從阿里集團完全分拆并完成上市。)

　　35.平臺型企業(yè)帶有天然的社會公共屬性。作為一家平臺型公司，需要更多深入思考能創(chuàng)造多少社會價值，參與解決多少核心科技問題，如何更好地支持鄉(xiāng)村振興，如何變得更綠色和可持續(xù)，從而以平臺之心，聚八方之力，能夠做一家有擔(dān)當(dāng)、負責(zé)任的好公司。(2021年，張勇發(fā)布“致股東的信”，此時阿里巴巴生態(tài)全球年度活躍消費者達到11.3億。)

　　四、關(guān)于競合關(guān)系

　　36.商業(yè)的發(fā)展，某種程度上，競爭是手段，你的目的是創(chuàng)造價值，讓商業(yè)進步，對用戶買單。企業(yè)活著不是為了競爭，企業(yè)活著是為了發(fā)展、為了創(chuàng)造。

　　37.商業(yè)的本質(zhì)是一個為用戶創(chuàng)造價值的高級游戲，你的心態(tài)要輕松，要做創(chuàng)造者，通過創(chuàng)造性的方法贏得競爭，而不是用大家玩命的方式。(2017年，擔(dān)任阿里集團CEO的張勇接受媒體采訪。)

　　38.要向競爭對手學(xué)習(xí)，你可以心態(tài)很自信、自負，但是必須要向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。第二，還是要創(chuàng)造性的工作。靠扼殺是殺死不了創(chuàng)新的，畢竟這個世界不是“普天之下莫非王土”，世界還是多元化的。我覺得這個同樣對阿里適用。

　　39.我從來不把別人看成敵人。所謂敵人是不共戴天，以命相搏，你死我活的。今天我們的工作和使命是創(chuàng)造，而不是去毀滅，這才是我們做事的真正意義，只有這樣才會有樂趣，我不覺得毀滅別人會有樂趣，這是我的觀點。一定是去創(chuàng)造，你才會有樂趣，正因為有樂趣，你才會有創(chuàng)造的可能性。(2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。)

　　40.因為兩個公司(順豐和菜鳥)在行業(yè)、社會有廣泛影響力，同時也因為兩個公司的爭執(zhí)影響到了成規(guī)模的用戶，所以看上去嚴重。但是，從我的視角來講，這更像一個大的作戰(zhàn)體系里面，有一支方面軍的一個前線部隊先頭團，沒有搞清楚情況，跟當(dāng)?shù)赜衍姲l(fā)生了摩擦。這時候很重要的是，作為整個阿里經(jīng)濟體的管理者，你必須保持高度的冷靜，你不能被情緒所左右，更不能被輿論所左右。

　　后面阿里、順豐，以及郵政總局，大家處理得都很好。其實，在很多領(lǐng)域，大家是競合關(guān)系。你在這個領(lǐng)域可能跟他會有一些競爭——商業(yè)一定會有競爭——但在其他的領(lǐng)域也許在合作，這是必然的。不存在非黑即白。(2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執(zhí)事件。)

　　41.下面小孩子打架，大人不能跟著起哄，你必須要搞清楚到底是怎么回事。出了事，*，自己家里家教要嚴，先回家看自己的問題，不能小孩子在外面打架，家長一看外面已經(jīng)有很多起哄的了，腦子一熱，跑出來也跟著吵。只要大家奔著往前走，保持競合的關(guān)系客觀思考，其實沒有什么大不了的事情。(2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執(zhí)事件。)

　　42.我跟王興交際不多。我自己覺得，王興作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，能夠走到今天，一定有其獨到之處。我曾經(jīng)非常希望能夠跟美團合作好，但后來發(fā)覺，這就跟談朋友一樣，你錯過了這個點，可能緣分就沒有了。

　　43.在商業(yè)領(lǐng)域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什么?你必須時刻醒著，你睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去（學(xué)習(xí)、創(chuàng)新）。最怕的是獨孤求敗，就是有一些東西大家都習(xí)以為常了，我想干嘛就干嘛，或者說反正我已經(jīng)這樣了，你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。

　　五、關(guān)于經(jīng)營阿里

　　44.經(jīng)營核心是突破，管理核心是效率。經(jīng)營和管理永遠是“科學(xué)+藝術(shù)”。

　　45.我早年在阿里受到的*訓(xùn)練是2011年的“十月圍城”。當(dāng)時，淘寶商城調(diào)整技術(shù)服務(wù)費和商鋪違約保證金，不少中小賣家結(jié)盟反對，事情鬧得非常大，最后我們對出臺的新規(guī)進行再調(diào)整，事件才平息。

　　我們的方向是正確的，當(dāng)時的初心也很簡單，就是想升級平臺，但這個事件讓我意識到，平臺型企業(yè)天然有社會公共屬性，不能完全按照市場原則出牌，如果10個人里有6個人覺得你的規(guī)則有問題，那你就要反思，要站在社會角度反思。

　　我們要考慮自己的社會公共性，考慮相關(guān)方的利益，堅持互信、共同發(fā)展和長期共贏。大企業(yè)天然有一種主導(dǎo)性，所以更要有同理心，崇尚平等，善待伙伴。

　　46.當(dāng)時我們剛剛開展了新業(yè)務(wù)——就是主打B2C的淘寶商城業(yè)務(wù)，也就是現(xiàn)在的天貓。

　　那時候，我們的知名度還不夠高，我們想讓大家記住我們，這就是我們當(dāng)時的思路，“我們總得做些什么驚艷的事情讓大家記住我們”。然后，我們看中了這一天，“那不如就在11月11日這一天做推廣”。

　　我從沒想過我們真的能夠把這一天變成一個商業(yè)節(jié)日，變成全民購物節(jié)。今天，當(dāng)你去看它的規(guī)模，你會發(fā)現(xiàn)這更像是人們更喜歡在同一天瘋狂購物，而所有商家也在那一天推出他們*的產(chǎn)品。我想，這在今天更像是一種現(xiàn)象。(2018年，接受采訪談及2009年打造的*個“雙十一購物節(jié)”。)

　　47.*的改變就是商業(yè)人士對互聯(lián)網(wǎng)力量的看法正在變化。起初，人們只覺得這是一個賣掉更多產(chǎn)品的新渠道。今天，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)視為現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)設(shè)施，從而打入新的市場服務(wù)更多新的消費者。(2018年，接受采訪談及“雙十一購物節(jié)”的影響。)

　　48.對于阿里來說，生態(tài)意味著高度。最關(guān)鍵的是怎樣利用生態(tài)的力量，不斷去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)業(yè)界好的東西，和我們的生態(tài)融為一體。(2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。)

　　49.當(dāng)討論新零售時，我們堅信線上商業(yè)世界和線下實體店，它不是兩個獨立的世界。目前的消費者群體，他們每一個人都生活在互聯(lián)網(wǎng)上。每一個人都是互聯(lián)網(wǎng)用戶。所以，線上商業(yè)世界與線下實體店其實是一樣的。關(guān)鍵是，如何把線上和線下相結(jié)合，從而進入到一個完整的數(shù)字化商業(yè)世界。(2018年，接受采訪談及新零售。)

　　50.盒馬鮮生只是新零售的一個模式。我們開發(fā)這個模式的原因在于，當(dāng)我們觀察傳統(tǒng)電商的模式時，我們認為它并不十分符合人們對食品的需求，尤其是生鮮類食品。所以，我們才有了這樣一個想法，我們可不可以創(chuàng)造一個新的模式，即不僅可以讓人們在店內(nèi)購買——生鮮食品——也可以讓他們從網(wǎng)上下單并通過附近商店派送。所以，當(dāng)你認真觀察時，會發(fā)現(xiàn)類似的消費痛點還有很多。(2018年，接受采訪談及新零售。)

　　51.沒有之前5年的“雙11”，就沒有阿里云。(2014年，張勇接受媒體采訪談及雙11和大數(shù)據(jù)。)

　　52.阿里巴巴是今天全球*的移動電商，同時也是*的商業(yè)數(shù)據(jù)公司，這是其他任何一家公司無法比擬的。(2014年，張勇接受媒體采訪談及雙11和大數(shù)據(jù)。)

　　53.今天我們已經(jīng)從電子商務(wù)公司轉(zhuǎn)型成為一家數(shù)據(jù)公司。我們創(chuàng)建數(shù)據(jù)的方式來自真實的商業(yè)案例——比如，淘寶、天貓、食品外賣等——所有這些業(yè)務(wù)對我們來說不僅僅是獨立的業(yè)務(wù)，也是創(chuàng)建數(shù)據(jù)的案例。(2018年，接受采訪談及新零售。)

　　54.我們做的首先是創(chuàng)建數(shù)據(jù)，然后挖掘數(shù)據(jù)，再從中獲取價值，然后回饋到商業(yè)案例中使其變得更好。我認為，這是一個良性循環(huán)，使數(shù)據(jù)變得更加有用，并使數(shù)據(jù)成為我們未來數(shù)字業(yè)務(wù)的核心。(2018年，接受采訪談及新零售。)

　　六、關(guān)于管理和組織變革

　　55.我一直喜歡用馬克思主義基本原理來討論問題。在一個大型企業(yè)中，生產(chǎn)關(guān)系變化的決定一定是自上而下做出的，而生產(chǎn)關(guān)系變化后，生產(chǎn)力的突破則更多是下面創(chuàng)造的。

　　56.解決生產(chǎn)力的發(fā)展和創(chuàng)造不同，首先必須從生產(chǎn)關(guān)系的變革入手。

　　57.生產(chǎn)關(guān)系的改變是不是能創(chuàng)造新的生產(chǎn)力?它是必要條件，不是充分條件。

　　先把必要條件做到，剩下的充分條件，比如企業(yè)家精神、企業(yè)家能力、每個業(yè)務(wù)的創(chuàng)新機制、年輕人的活力、組織文化、對所在行業(yè)的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。

　　但如果生產(chǎn)關(guān)系不改變，這些問題就會混在一起，分不清。(2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進行“1+6+N”變革。)

　　58.企業(yè)一號位有兩大不可推卸的責(zé)任：商業(yè)設(shè)計和組織設(shè)計。

　　商業(yè)設(shè)計就是你要做什么業(yè)務(wù)，你要服務(wù)什么客戶，你要為他提供什么服務(wù)?這是解決生產(chǎn)力的問題。

　　組織設(shè)計總結(jié)起來就是4個字：縱、橫、分、合。你要跑得快，就要分，你就變成縱向;你要沉淀經(jīng)驗、沉淀知識積累，就要合，你就變成橫向。這是解決內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的問題。

　　59.用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計是兩件事，但高度相關(guān)。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計組織，這就是用人做事。

　　60.企業(yè)家往往是在競爭中一路打出來的“野孩子”。有好的文化和機制，企業(yè)家脫穎而出的可能性會比較大。

　　61.阿里也許良將如云，但戰(zhàn)將并不是企業(yè)家。今天每個業(yè)務(wù)都需要一個企業(yè)家，需要可以引領(lǐng)這個業(yè)務(wù)走向未來的*。(2023年4月，張勇在專訪中談及為何進行“1+6+N”變革。)

　　62.企業(yè)家精神不是靠培養(yǎng)的，是靠自我激發(fā)的。阿里需要一批企業(yè)家，不是一個企業(yè)家。你能靠培訓(xùn)、靠下指標來完成企業(yè)家的培養(yǎng)嗎?不可能，一定是靠一種機制去幫助企業(yè)家自我激發(fā)。(2023年4月，張勇在專訪中談及為何進行“1+6+N”變革。)

　　63.想清楚了就改，就往前走。最后的結(jié)果也許會有落差，但還是要努力向著對的方向走。(2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進行“1+6+N”變革。)

　　64.未來企業(yè)要適應(yīng)市場的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進行自我改革和升級。

　　中臺戰(zhàn)略-2015年

　　【2015年，馬云帶阿里的高管團隊參訪芬蘭的游戲公司Supercell，自此Supercell的“中臺”管理模式引入阿里巴巴。2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內(nèi)部信正式提出“大中臺，小前臺”的組織戰(zhàn)略。之后，騰訊、京東、百度、美團、字節(jié)跳動等巨頭企業(yè)紛紛宣布開始打造不同形式的中臺�！�

　　65.2015年提出“大中臺，小前臺”，那時我們考慮把前臺各業(yè)務(wù)線的共性需求提煉出來，打造成組件化的資源包，以接口形式提供給前臺使用，減少“重復(fù)造輪子”。中臺集合了整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對前臺形成有效支撐。

　　66.沒有中臺戰(zhàn)略這8年，現(xiàn)在(2023年)突然分開，那就會弊大于利。有了中臺建設(shè)，很多服務(wù)和工作方式的耦合度已經(jīng)建立起來，即使現(xiàn)在組織分開、治理分開，這些服務(wù)和工作的耦合關(guān)系并不會分開。(2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進行“1+6+N”變革。)

　　多元化治理-2020年

　　【2020年開始，張勇在阿里內(nèi)積極倡行打造敏捷組織，推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制。2021年12月，阿里集團的4大業(yè)務(wù)板塊——國內(nèi)數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)、本地生活、阿里云智能，均已實行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制�！�

　　67.今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。任何一刀切的策略都是極其有害的。

　　68.在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價值。

　　69.我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進性來驅(qū)動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

　　“1+6+N”-2023年3月

　　【2023年3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。這次變革也被外界認為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。在阿里巴巴集團之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。張勇在擔(dān)任阿里巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿里云智能集團CEO。】

　　70.這次組織變革，改變的是生產(chǎn)關(guān)系。

　　71.公司做大之后要往小做，合久以后要分開做，這是天道循環(huán)。而分也不是完全掰開，分了以后還有共通點。

　　72.今天的阿里巴巴，已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。

　　73.企業(yè)內(nèi)部組織的分與合、縱與橫，不是*的，而要在不同階段動態(tài)調(diào)整。

　　74.我仔細研究過一些大型集團，要么是單一主業(yè)，要么主業(yè)的類型有很強互通性。而阿里有To C的業(yè)務(wù)，To B的業(yè)務(wù)，To C里有平臺型的，也有工具型的。如高德地圖，它需要匠人精神，因為地圖準不準是關(guān)鍵，必須精益求精。我們過去總體來說是平臺型的，后來有了盒馬這樣的企業(yè)，它又是零售型的。

　　這么多業(yè)務(wù)，各自的關(guān)注點和氣質(zhì)是不一樣的。

　　就像一個動物園，不同物種需要不同的培養(yǎng)方法。如果一直混著運營，可能比較適合某些物種，但未必適合其他物種，且彼此間的摩擦也會越來越大。

　　有的業(yè)務(wù)受國際大環(huán)境影響比較大，有的受技術(shù)創(chuàng)新影響大，有的受消費者趨勢變化影響大。每個賽道上的競爭對手也不太一樣。從成長周期看，淘寶已經(jīng)誕生20年了，有些業(yè)務(wù)才兩年。從空間看，你坐在杭州就很難想象在東南亞的海外業(yè)務(wù)如何快速響應(yīng)競爭對手的行動。

　　所以，從集團多業(yè)務(wù)運營的發(fā)展邏輯看，變是一種必然，要讓組織變得更簡單、更敏捷。

　　75.讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。

　　76.今天的變革不是一蹴而就的，有前期鋪墊，是水到渠成。

　　2015年我們就提出中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建了“大中臺、小前臺”的治理模式，2020年我們又倡導(dǎo)打造敏捷組織，推行經(jīng)營責(zé)任制。比如高德的經(jīng)營責(zé)任制就是三年一個周期，而不是一年，這樣它才愿意投資那些未必能馬上見效的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

　　目前阿里有多家獨立經(jīng)營的環(huán)路公司(完整的公司制)，如菜鳥、盒馬、本地生活等。

　　在這些探索的基礎(chǔ)上，進一步更徹底地變革，這就是“1+6+N”的新治理結(jié)構(gòu)。

　　77.我們現(xiàn)在定的“1+6+N”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個是不會改變的，6個大的業(yè)務(wù)集團是從原來的0.5層的組織，直接上升成為一個業(yè)務(wù)集團，就是從0.5層變成了真正是一個0層的組織，就是一個自己要閉環(huán)，為自己的業(yè)務(wù)負全責(zé)的這樣的一個組織。

　　78.從頭部入手，通過這個方式，真正的大家能夠根據(jù)各自戰(zhàn)場的需要來確定策略。

　　79.“1+6+N”改革后，集團要從業(yè)務(wù)經(jīng)營公司變成資產(chǎn)經(jīng)營公司，從管人管事管業(yè)務(wù)、解決具體問題、給所有人兜底，轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖袌鼋嵌茸龀鰞r值判斷。

　　80.孩子大了，還是要走出去，要獨立面對市場。

　　81.市場是*的試金石。

　　82.多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。

　　83.核心問題是明白變革的本質(zhì)在于，通過分解責(zé)任，面向市場，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，激發(fā)自驅(qū)力。市場需要什么樣的組織和文化，就朝這個方向努力，用市場要求牽引組織結(jié)構(gòu)。

　　84.“分開”的要義是把決策權(quán)交給離市場最近、最向下、面對業(yè)務(wù)前沿的人，凡是有助于發(fā)展、而且已經(jīng)耦合得很好的服務(wù)關(guān)系，并不會分開。

　　舉例說，今天阿里所有業(yè)務(wù)都是云的客戶，你讓它不用云是不可能的。整個基礎(chǔ)設(shè)施的運維范式已經(jīng)形成，電商線、物流線、高德等等已經(jīng)在云上，長在一起，分不開了。而如何更好地利用云，更加主動地向市場發(fā)力，圍繞客戶創(chuàng)新，這就要靠他們自己的主人翁意識。

　　85.變革更強調(diào)的是，你要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況來決策，要擺脫對一個大集團的依賴感，不能再靠一兩個腦子來做所有戰(zhàn)場的決策。這必須改變治理結(jié)構(gòu)，如果上面一直有個人替他決定，他就永遠會有借口、惰性等等。

　　86.中后臺職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面實行控股公司管理。中后臺能力將有序進入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團和公司，為前臺業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價值。

　　87.多個業(yè)務(wù)集團和公司所必需的共享中后臺服務(wù)，將通過專業(yè)服務(wù)公司的模式提供。

　　88.我不會在所有董事會上，只會在少數(shù)董事會上。但這不意味著我對每塊業(yè)務(wù)就完全置身事外了。

　　*，阿里所有業(yè)務(wù)都是高度數(shù)字化的，每塊業(yè)務(wù)的情況我可以實時了解，信息是透明的。

　　第二，我們數(shù)據(jù)的可視性也很好。不是結(jié)果性的數(shù)據(jù)，而是過程性的，我可以看到原始的數(shù)據(jù)顆粒度。

　　所以，我在與不在董事會，并不影響對于業(yè)務(wù)的了解。數(shù)據(jù)的可視性才是最關(guān)鍵的。

　　89.前幾年我提八個字，“敏捷組織，簡單文化”。我們通過這次的改變，真正把前面四個字往前走一大步，從頂層往前走一大步。但是后面四個字不是簡單文化，是“多元文化”。我們要接受多元文化。今天在云谷園區(qū)透出的阿里云的工程師文化和在北京望京透出的優(yōu)酷影業(yè)同學(xué)的文化，已經(jīng)是兩個不同的文化氣質(zhì)的團隊。我們今天必須面對這個現(xiàn)實，也正視這個現(xiàn)實，大方去接受這個現(xiàn)實，并且鼓勵多樣化。(2023年3月，張勇發(fā)布“1+6+N”組織變革的同天，阿里內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布了“張勇問答視頻”。)

　　分拆阿里云-2023年5月

　　【2023年5月18日晚，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO、阿里云智能集團董事長兼CEO張勇向阿里云員工發(fā)出全員信，聲稱“計劃在未來12個月將云智能集團從阿里集團完全分拆并完成上市，在股權(quán)和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司。同時，阿里云智能集團將引入外部戰(zhàn)略投資者”。此時，阿里云已經(jīng)成為全球第三、亞太*的云計算服務(wù)提供商，同為擁有*的在線零售和云計算業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司�！�

　　90.在智能化時代，無論你是有20年歷史的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的龍頭公司，如果不抓住智能化的機會，都會被甩掉。阿里要跟全球的一流大廠比，跟*進的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，這肯定不行。

　　91.由于生成式AI技術(shù)的發(fā)展，我們看到了完全不一樣的數(shù)字化未來，所有行業(yè)都能通過AI重塑。當(dāng)我們看見未來，相信未來，就要堅定和義無反顧地去調(diào)動整個組織的資源去實踐。

　　92.做云的業(yè)務(wù)需要精細化經(jīng)營。我認為互聯(lián)網(wǎng)公司包括我們在內(nèi)，過去享受了很多時代的紅利。我相信我的工作特長能夠在阿里云平臺上更好地服務(wù)用戶。

　　93.親自下場（擔(dān)任阿里云CEO）是我的樂趣。當(dāng)然有壓力，投資者對前面一兩個季度交的答卷會有耐心，但過了幾個季度還是達不到預(yù)期，那就會施加壓力。但壓力也是樂趣。

　　94.它(阿里云)需要技術(shù)和商業(yè)的高度結(jié)合，需要前瞻性地設(shè)計好先進的技術(shù)系統(tǒng)和先進的商業(yè)系統(tǒng)，具備雙重的先進性，并建立好的模式。這一切都是很大的挑戰(zhàn)。也有不少同事說，我不用自己躬身入局。

　　但我覺得，只有和大家一起打仗，才能抹掉*的權(quán)威感、距離感，那些職位所代表的東西，才能真正走出信息繭房。如果我自己不打仗，都是聽匯報，很可能聽到的都是大家琢磨你愛聽啥然后說給你的。這對一個組織是不行的。我們不怕真實的問題，我們不怕競爭，我就是要和大家一起去打贏。(2023年，張勇接受采訪解釋自己為什么要親自擔(dān)任阿里云CEO。)

　　95.把“穩(wěn)定”“安全”放在“性能”“成本”前面的重要考量。

　　96.客戶信任是阿里云的生命線。唯有贏得客戶的信任和尊重，他們才會和我們始終在一起，共同成長。

　　七、關(guān)于人生態(tài)度

　　97.焦慮有什么用呢？沒有用，做好你自己。

　　98.我強調(diào)一點，做人做事，對別人的要求先用在自己身上，先要對自己有要求。

　　99.要掌握好自己的節(jié)奏。我忙的前提是我的時間永遠能自己掌握，我的時間我來分配。

　　其次，要留下時間跟自己獨處。也許是在跑步機上，也許是在打坐，也許是在看劇，也許是周末開車在外面跑，一定要有時間做一個普通人，跟自己相處。事情是做不完的，我不覺得做CEO的人會有空，但忙也是相對的。還是要找到最適合自己的工作方式，找到自己的節(jié)奏。

　　100.我這么多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰(zhàn)，我睡覺總是特別好。人做一些事情，總要自己睡得著覺。做任何事情，都要問心無愧，這很重要。對得起自己，對得起大家，對得起客戶，對得起跟你一起奮斗、信任你的人，這真的很重要。這樣，內(nèi)心也會比較自在，無論有多大挑戰(zhàn)，還是可以勇敢去面對。

　　資料來源：

　　1.《四問阿里巴巴“再次交棒”》，虎嗅網(wǎng)

　　2.《張勇卸任、馬云回歸，阿里的巨變時刻》，極客公園

　　3.《消費升級落幕，張勇時代結(jié)束》，晚點LatePost,

　　4.《張勇宣布阿里組織變革，具備條件的業(yè)務(wù)集團都可能獨立上市(附全員信)》，天下網(wǎng)商，2023年

　　5.《專訪阿里張勇：用市場的方式激發(fā)企業(yè)家精神》，秦朔朋友圈，2023年4月

　　6.《阿里張勇萬字采訪實錄：“雙十一”還是要創(chuàng)新》，CNBC，2018年11月

　　7.《CEO張勇阿里關(guān)鍵時刻：戰(zhàn)略是打出來的，別人總結(jié)的跟你沒關(guān)系》，2017年

　　8.《專訪張勇：對于阿里來說，生態(tài)意味著高度》，2018年

　　9.《對話阿里CEO張勇：樂趣來源于創(chuàng)造價值而不是毀滅別人》，2019年

　　10.《專訪張勇：真正的企業(yè)家不僅能把握今天的機會，更要創(chuàng)造未來機會》，2019年

　　11.張勇自2015年擔(dān)任阿里集團CEO以來發(fā)布的多封內(nèi)部全員信，2019年-2022年擔(dān)任阿里集團董事會主席發(fā)布的“致股東的信”

　　12.《阿里船到中流：張勇 8 年 to B 成績單》，牛透社