這個(gè)夏天，“榴蓮千層”引發(fā)了一場(chǎng)“戰(zhàn)局”。

　　8月初，有用戶稱盒馬X會(huì)員區(qū)中一款榴蓮千層價(jià)格突降至99元，山姆以降價(jià)方式反擊。隨后，盒馬上線了“移山價(jià)”，其中不乏瑞士卷、麻薯面包等山姆的熱銷單品。同時(shí)，美團(tuán)買菜也推出特價(jià)促銷活動(dòng)，并在活動(dòng)頁面上打出“拔河價(jià)”標(biāo)簽，三家零售平臺(tái)陷入“混戰(zhàn)”。

　　這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)背后，是倉儲(chǔ)會(huì)員店間的競(jìng)爭(zhēng)，也是不同零售業(yè)態(tài)間的比拼。

　　零售業(yè)態(tài)：為滿足不同的消費(fèi)需求，商品零售經(jīng)營者對(duì)相應(yīng)要素進(jìn)行組合而形成的不同經(jīng)營形態(tài)。根據(jù)經(jīng)營方式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)功能等，可以分為便利店、超市、購物中心、專業(yè)店、網(wǎng)絡(luò)零售等17種業(yè)態(tài)(中國國家標(biāo)準(zhǔn)2021)。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院零售專家麥克內(nèi)爾曾在1958年提出“零售輪轉(zhuǎn)理論假說”，認(rèn)為零售組織變革總是具有周期性，有著像旋轉(zhuǎn)車輪一樣的發(fā)展趨勢(shì)：

　　新的零售組織往往以低毛利、低成本、低價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)。當(dāng)它取得成功時(shí)，必然引發(fā)模仿與競(jìng)爭(zhēng)。而激烈的競(jìng)爭(zhēng)又促使其采取價(jià)格之外的競(jìng)爭(zhēng)策略，如增加服務(wù)等。由此，費(fèi)用支出增加，使其轉(zhuǎn)化為高費(fèi)用、高毛利、高價(jià)格的零售組織。與此同時(shí)，又有新的革新者以更低成本、更低毛利的零售組織姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)，車輪重新轉(zhuǎn)動(dòng)。

　　回看中國零售三十年，主流業(yè)態(tài)歷經(jīng)更迭。無論是當(dāng)下大熱的倉儲(chǔ)會(huì)員店、折扣店，還是此前，從百貨、商超、購物中心、電商、便利店，到線上化對(duì)零售組織的全方位滲透…不同形態(tài)的零售組織變革都遵循了這一趨勢(shì)。

　　自2010年以來，九鼎投資曾圍繞購物中心、便利超市、零售專門店等業(yè)態(tài)，投資了華南地區(qū)的購物中心運(yùn)營商皇庭國際（000056），西南地區(qū)便利超市龍頭企業(yè)紅旗連鎖（002697），裝飾建材家居連鎖居然之家（000785）、富森美（002818），鹵味品牌絕味食品（603517）、水果連鎖鮮豐水果等企業(yè)。

　　我們發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)態(tài)的更迭背后，都是對(duì)體驗(yàn)和效率的提升。新的零售組織不斷通過高性價(jià)比、差異化的商品，更好地滿足消費(fèi)需求/體驗(yàn)，同時(shí)以精細(xì)化的供應(yīng)鏈及運(yùn)營將成本做到*。

　　今天，中國消費(fèi)市場(chǎng)正在進(jìn)入“韌性時(shí)代”，增長日趨理性。我們嘗試梳理十余年來在零售業(yè)態(tài)變遷過程中的投資經(jīng)歷，提煉業(yè)態(tài)更迭背后不變的本質(zhì)。

　　在新一輪消費(fèi)周期輪動(dòng)、消費(fèi)投資系統(tǒng)性遇冷的當(dāng)下，九鼎投資仍然相信，中國的消費(fèi)基礎(chǔ)頗具韌性，品類和渠道的升級(jí)中依然存在機(jī)會(huì)，而行業(yè)遇冷反而為投資留出空間。

　　【核心觀點(diǎn)】

　　1.  零售的本質(zhì)是成本敏感，毛利敏感，性價(jià)比敏感;核心是以更低的成本、更高的運(yùn)營效率，提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)(性價(jià)比商品)。

　　2.  新周期下，消費(fèi)更為理性，但消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)仍然存在，消費(fèi)升級(jí)與注重性價(jià)比并不矛盾。更關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)和功能、更注重性價(jià)比、價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的零售形態(tài)更有機(jī)會(huì)脫穎而出。

　　3.  任何層次的零售競(jìng)爭(zhēng)革新都能成為新業(yè)態(tài)的出發(fā)點(diǎn), 但只有那些把技術(shù)邊界線向前推進(jìn)且革新成功的新業(yè)態(tài), 才能成長為主流業(yè)態(tài)。

　　01、主流零售業(yè)態(tài)，沉浮三十年

　　1從百貨商場(chǎng)到購物中心：體驗(yàn)升級(jí)

　　20世紀(jì)80年代，在改革開放的東風(fēng)下，“新*店”王府井百貨開始實(shí)施“政企分開、簡(jiǎn)政放權(quán)”等一系列改革，此后，一大批不同所有制、不同經(jīng)營方式的大型百貨商場(chǎng)拔地而起。

　　據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，至1994年，中國大陸經(jīng)營面積10000平方米及以上的大型百貨商店從1979年的10家增至40家。

　　百貨商場(chǎng)以玲瑯滿目的商品滿足了當(dāng)時(shí)人們的購物需求。但隨著物質(zhì)逐漸充裕，人們對(duì)于消費(fèi)體驗(yàn)有了更多期待，融入更多餐飲、休閑娛樂元素的現(xiàn)代購物中心應(yīng)運(yùn)而生。1996年，國內(nèi)*家大型購物中心廣州天河城誕生，中國進(jìn)入購物中心時(shí)代。

　　2000年后，隨著中國經(jīng)濟(jì)和城市建設(shè)迅速發(fā)展，零售業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，購物中心數(shù)量快速增長，至2015年時(shí)已有近4000家。

　　期間，九鼎投資曾集中考察了國內(nèi)28座城市的600多個(gè)商場(chǎng)。當(dāng)年，只要是占據(jù)優(yōu)勢(shì)的頭部購物中心，發(fā)展前景都相對(duì)廣闊。而購物中心的核心門檻在于巨額資金投入及商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。在運(yùn)營過程中，競(jìng)爭(zhēng)要素包括位置、市場(chǎng)定位、組合與配套、設(shè)計(jì)、招商、運(yùn)營管理等。

　　以九鼎投資在2015年投資的皇庭國際為例，其核心業(yè)務(wù)是商業(yè)運(yùn)營服務(wù)，當(dāng)時(shí)企業(yè)運(yùn)營的深圳皇庭廣場(chǎng)位于深圳CBD中心區(qū)，地理位置優(yōu)越。同時(shí)，通過差異化的管理、招商和運(yùn)營能力，自2013年年底開業(yè)至2015年年底，皇庭國際將日均客流穩(wěn)定在4.5萬人次左右。

　　九鼎觀察：

　　這一時(shí)期，上個(gè)時(shí)代的“百貨商場(chǎng)”升級(jí)為購物中心業(yè)態(tài)。

　　升級(jí)的過程也讓我們看到：當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于跨越式發(fā)展的過程中，零售企業(yè)的核心在于，圍繞體驗(yàn)建立差異化壁壘，滿足不斷升級(jí)的消費(fèi)需求。

　　1超市與便利店：小型化、社區(qū)化

　　在購物中心快速發(fā)展的同時(shí)，超市也迎來高速擴(kuò)張期。其中，政策在行業(yè)發(fā)展初期起到關(guān)鍵作用：

　　2000年后，在農(nóng)改超（將農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)改為超級(jí)市場(chǎng)）的大背景下，各地掀起建設(shè)生鮮食品超市的熱潮。

　　2004年12月后，我國全面取消了對(duì)外資投資國內(nèi)零售企業(yè)的限制，大型外資超市企業(yè)如沃爾瑪、家樂福等充分發(fā)揮其全球采購、信息技術(shù)、物流技術(shù)和先進(jìn)管理技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，以大型超市的形態(tài)進(jìn)入中國市場(chǎng)。

　　在此背景下，國內(nèi)連鎖超市企業(yè)只能以勤補(bǔ)拙，或是在生鮮供應(yīng)鏈上建立壁壘，比如永輝超市;或是深耕區(qū)域，謀求差異化發(fā)展，比如我國西南地區(qū)*的便利超市企業(yè)紅旗連鎖。

　　90年代，四川地區(qū)*的副食品零售企業(yè)、成都三大老牌商場(chǎng)之一的紅旗商場(chǎng)陷入國有零售業(yè)困局。時(shí)任紅旗商場(chǎng)批發(fā)分公司經(jīng)理的曹世如發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)成都幾乎沒有連鎖零售企業(yè)，但人們又有就近購物的需求。因此，曹世如萌生了依托紅旗商場(chǎng)的全國供應(yīng)商及倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)開設(shè)超市的念頭。

　　1996年，曹世如所負(fù)責(zé)的批發(fā)公司在成都市梁家巷開出*家社區(qū)超市。2000年，紅旗連鎖正式改制，獨(dú)立運(yùn)營。2005年，紅旗連鎖收購紅旗商場(chǎng)。

　　此后，紅旗連鎖進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期。九鼎投資也開始接觸紅旗連鎖。

　　根據(jù)發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn)，人均GDP超過3千美元時(shí)大型綜合超市開始興起，超過5千美元后便利店業(yè)態(tài)開始導(dǎo)入成長，突破1萬美元后便利店將進(jìn)入爆發(fā)期。2010年，紅旗連鎖覆蓋的四川省人均GDP超過3000美元，成都市人均GDP已經(jīng)接近6000美元，正是便利超市快速發(fā)展時(shí)期。

　　而且，當(dāng)時(shí)二三線城市憑借較高的購買潛能、相對(duì)一線城市更低的經(jīng)營成本，正逐漸成為大型零售連鎖企業(yè)重點(diǎn)開發(fā)的市場(chǎng)。

　　面對(duì)外資超市，紅旗連鎖采用了不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：將其業(yè)態(tài)定義為“便利超市”，介于超市和便利店之間，以面向住宅、學(xué)校、商務(wù)、娛樂等商圈的便利超市零售業(yè)態(tài)為主，以“便利、放心”為經(jīng)營特色，經(jīng)營食品、煙酒、日用百貨等商品，同時(shí)提供公交卡充值、電信繳費(fèi)、電費(fèi)充值等服務(wù)，既有便利店的網(wǎng)點(diǎn)效應(yīng)，又兼具超市業(yè)態(tài)豐富的品類供給。

　　同時(shí)，紅旗連鎖深耕區(qū)域。一方面，便利超市行業(yè)進(jìn)入壁壘不高，利潤率較低，其難度在于提高管理精細(xì)化和高效率，并以此形成規(guī)模效應(yīng)，樹立品牌。而紅旗連鎖在四川地區(qū)已經(jīng)有包括品牌、門店網(wǎng)絡(luò)、采購渠道在內(nèi)的基礎(chǔ)。

　　另一方面，當(dāng)年，上游供應(yīng)商普遍實(shí)行區(qū)域代理制度，多層分銷體系多以省或市為單位，集中區(qū)域發(fā)展，這也有利于管理及提高議價(jià)能力。但這也是為什么跨區(qū)域擴(kuò)展難以實(shí)現(xiàn)。

　　九鼎觀察：

　　對(duì)比以永輝為代表的綜合性超市和以紅旗連鎖為代表的區(qū)域型便利超市，我們看到，相對(duì)于過去的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和夫妻老婆店，超市通過不斷在供應(yīng)鏈及經(jīng)營管理上精耕細(xì)作，提供了包括日用品等標(biāo)品和生鮮等非標(biāo)品的一站式購物體驗(yàn)，產(chǎn)品豐富且更有品質(zhì)。

　　加之其整齊的陳列、標(biāo)準(zhǔn)化的定價(jià)及服務(wù)，滿足了當(dāng)時(shí)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)。

　　而近幾年，傳統(tǒng)大商超逐漸式微，便利店則經(jīng)歷了一波漸進(jìn)發(fā)展。

　　我們認(rèn)為核心在于，便利店圍繞消費(fèi)需求，基于供應(yīng)鏈物流效率，提供了更“快”、更“好”的消費(fèi)體驗(yàn)。此外，2019年，全國人均GDP突破1萬美元。居民購買力的提高也為便利店單店模型提供了支撐。

　　1零售專業(yè)店：品類與可復(fù)制性

　　零售專業(yè)店是指，以銷售某一大類商品為主的零售業(yè)態(tài)，體現(xiàn)專業(yè)性、深度性、品種豐富，部分也有專業(yè)服務(wù)人員提供建議。

　　在我國城市化進(jìn)程過程中，由于人口數(shù)量增加，在城鎮(zhèn)的毛細(xì)血管，滿足多元、專業(yè)及就近購物需求的零售專業(yè)店開始興起，比如專注鴨貨鹵味的絕味食品。

　　絕味創(chuàng)始人戴文軍是“半路出家”。2005年，37歲的戴文軍決定離職再創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)，在休閑鹵制品市場(chǎng)，煌上煌、周黑鴨、久久丫等品牌已經(jīng)聲名鵲起，但市場(chǎng)仍然較為分散。因此，戴文軍判斷，這個(gè)領(lǐng)仍然有機(jī)會(huì)打造全國性的連鎖品牌。

　　同時(shí)，隨著居民收入水平提高，同時(shí)得益于食品工業(yè)的現(xiàn)代化和物流等基礎(chǔ)設(shè)施的成熟，休閑食品成為食品行業(yè)增長最快的細(xì)分行業(yè)之一。因此，絕味決定將鹵味從主食變?yōu)樾蓍e食品。

　　2005年4月，絕味鴨脖開出*家門店。

　　幾年后，九鼎投資開始接觸絕味公司。在投資盡調(diào)過程中，我們發(fā)現(xiàn)：

　　1.  在零售終端方面，與同時(shí)期其他鹵味品牌相比，絕味在加盟店方面投入較大。在加盟模式中，絕味生產(chǎn)鹵味，每日運(yùn)送至各門店。為降低加盟門檻，提高把控能力，絕味推出了一系列標(biāo)準(zhǔn)化措施和監(jiān)督措施。

　　同時(shí)，公司對(duì)門店的掌控程度高于其他休閑食品企業(yè)，并未出現(xiàn)明顯的流通環(huán)節(jié)壓貨、銷售人員過于龐大、銷售費(fèi)用較高等問題。相反，絕味可以實(shí)現(xiàn)迅速回籠資金，加快存貨周轉(zhuǎn)。這一加盟模式為絕味在數(shù)年間實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

　　2.  鴨脖產(chǎn)業(yè)化已達(dá)10年之久，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為充分，步入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，而絕味在品牌及規(guī)模上具備優(yōu)勢(shì)。

　　3.  在產(chǎn)業(yè)鏈中，上述兩大優(yōu)勢(shì)又決定了其對(duì)上游原料——鴨副產(chǎn)品生產(chǎn)商，以及下游直接客戶——加盟店有較強(qiáng)議價(jià)能力，使得其具有一定利潤空間。絕味解決的是鹵制品干凈衛(wèi)生和口味標(biāo)準(zhǔn)的問題，在加工過程中建立壁壘，產(chǎn)生溢價(jià)。

　　居民收入水平提高除了帶來休閑食品市場(chǎng)的增長，也刺激了水果消費(fèi)。代表天然、健康的水果市場(chǎng)呈現(xiàn)出消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)。同一時(shí)期，以鮮豐水果為代表的另一類零售專業(yè)店——水果超市應(yīng)運(yùn)而生。

　　在絕味*家門店開設(shè)前的2004年，34歲的韓樹人在杭州開設(shè)了*家鮮豐水果超市。

　　韓樹人是安徽六安人，18歲時(shí)只身前往杭州打拼。初來杭州的數(shù)年，韓樹人推著三輪車在人行道上擺攤賣水果。直到有一天，韓樹人看到《沃爾瑪零售業(yè)真經(jīng)》，從山姆•沃爾頓的故事里受到啟發(fā)，萌發(fā)了開水果超市的想法。

　　到2010年，鮮豐水果門店達(dá)到50家，開始邁出杭州。期間，九鼎投資接觸到鮮豐水果，在投資考察發(fā)現(xiàn)，中國是水果消費(fèi)大國，但水果零售行業(yè)集中度較低，上下游也較為分散。

　　當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上主要銷售水果的是夫妻老婆店，但因規(guī)模小導(dǎo)致采購成本高。而商超在開店速度、便利性等方面不具優(yōu)勢(shì)。電商則存在損耗高、履約難等問題。水果連鎖店相較之下，管理更靈活、更加貼近社區(qū)，隨著門店數(shù)量增多，采購及配送成本也有進(jìn)一步下降空間。

　　因此，九鼎投資當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)，水果連鎖類超市這一細(xì)分領(lǐng)域的增速將在一段時(shí)間內(nèi)高于整體水果消費(fèi)。同時(shí)，鮮豐水果還具備以下特點(diǎn)：

　　1.  在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈方面，鮮豐水果采用基地直采模式保證上游產(chǎn)品長期穩(wěn)定可靠的品質(zhì)。鮮豐水果在國內(nèi)與種植基地建立長期合作關(guān)系，也逐步提高進(jìn)口直采水果的占比，滿足水果消費(fèi)升級(jí)需求。

　　同時(shí)，通過直采進(jìn)一步縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，并通過品質(zhì)分級(jí)管理、鮮度管理、損耗控制管理三方面嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化與流程化執(zhí)行，確保品控。

　　2.  在門店運(yùn)營和擴(kuò)張方面，根據(jù)長期積累的經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)數(shù)據(jù)，分析設(shè)計(jì)出貨架及柜臺(tái)陳列指引，以提升店面空間利用效率。遵循“通過高頻、低毛利消費(fèi)帶來的流量帶動(dòng)低頻、高毛利消費(fèi)”的規(guī)律，達(dá)到總體利潤的均衡。同時(shí)，應(yīng)用信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，調(diào)整進(jìn)貨量及各門店推售力度。

　　另外，為進(jìn)一步提高門店的可復(fù)制性，鮮豐水果總結(jié)出市場(chǎng)容量、商圈氛圍、便利性、門店屬性、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及店租六方面要素，將開店選址的評(píng)判過程標(biāo)準(zhǔn)化。

　　除去休閑零食、水果等領(lǐng)域的零售專門店，這一時(shí)期，隨著我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，房地產(chǎn)步入快車道帶動(dòng)了建材家居市場(chǎng)的繁榮。

　　以九鼎投資曾投資的居然之家和富森美為例，在房地產(chǎn)作為國民經(jīng)濟(jì)底座的時(shí)代，這類專注裝飾建材家居領(lǐng)域的零售業(yè)態(tài)得以迅速發(fā)展。

　　九鼎觀察：

　　總體而言，不同領(lǐng)域的零售專業(yè)店的發(fā)展差別較大，但也呈現(xiàn)共性特征。我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)，滿足這些特點(diǎn)的零售專業(yè)店更具成長性：

　　對(duì)應(yīng)品類所在市場(chǎng)的前景：品類具有廣譜性，細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模較大且呈增長趨勢(shì)的品類更有價(jià)值，較為小眾的品類容易曇花一現(xiàn)。

　　相對(duì)綜合零售企業(yè)，細(xì)分品類的專業(yè)店在體驗(yàn)和效率上能實(shí)現(xiàn)提升。比如，能更好應(yīng)對(duì)專業(yè)性需求(如眼鏡店的驗(yàn)光需求，家居電器在體驗(yàn)、交付等方面的需求等)。

　　能否實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張復(fù)制：通常，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、供應(yīng)鏈(包括原材料的獲取和倉儲(chǔ)物流等)難度較低的專業(yè)店更易擴(kuò)張。

　　1線上零售業(yè)態(tài)：警惕成本陷阱

　　2014年，我國社會(huì)零售品消費(fèi)市場(chǎng)“電商化”比重首度超過10%。4G開始普及，智能手機(jī)掀起“新千元機(jī)”大戰(zhàn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮向下沉市場(chǎng)普及。

　　隨之而來的是，大型超市等業(yè)態(tài)發(fā)展至頂峰后呈下滑趨勢(shì)，讓位于更為便捷的便利店和線上業(yè)態(tài)。以服裝鞋帽為主力商品的百貨、以數(shù)碼家電為核心倚仗的電器城，更是在電商的沖擊下一蹶不振。

　　這一時(shí)期，中國零售業(yè)態(tài)迎來分水嶺。

　　隨后，與線上相關(guān)的新業(yè)態(tài)、新物種層出不窮，各類O2O、生鮮電商、新零售、社區(qū)團(tuán)購、社交電商及直播電商相繼出現(xiàn)。

　　線上零售打破了時(shí)間和空間約束，帶來了無限供給，并引入評(píng)價(jià)機(jī)制。物流網(wǎng)絡(luò)的逐步完善，為線上業(yè)態(tài)的豐富構(gòu)建了基礎(chǔ)。

　　但近幾年，流量和線上履約成本不斷增加。而線上零售往往在跑馬圈地階段，選擇性忽略了成本和效率。以部分生鮮電商為例，出現(xiàn)了用高成本做“撅著屁股撿鋼镚兒”的事。最終，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化后，極高的運(yùn)營成本無可避免地壓倒了企業(yè)。

　　九鼎觀察：

　　經(jīng)歷種種慘烈競(jìng)爭(zhēng)，今天，無論線上、線下，我們認(rèn)為：零售行業(yè)的本質(zhì)是成本敏感，毛利敏感，性價(jià)比敏感；核心是以更低的成本、更高的運(yùn)營效率，提供更好的消費(fèi)體驗(yàn)（性價(jià)比商品）。

　　無論周期如何輪轉(zhuǎn)，回看每次零售浪潮，破壞者往往從邊緣市場(chǎng)出發(fā)，以這樣的模式替代/顛覆舊有業(yè)態(tài)。

　　02、韌性時(shí)代，什么樣的零售業(yè)態(tài)更具生命力？

　　當(dāng)下，我們看到，購物中心“冰火兩重天”，大型超市式微，便利店穩(wěn)定發(fā)展但總體增速不快，專業(yè)店在各領(lǐng)域經(jīng)歷開店、關(guān)店潮。

　　未來，什么樣的零售業(yè)態(tài)更具生命力?

　　首先，九鼎投資認(rèn)為，中國消費(fèi)市場(chǎng)正在進(jìn)入“韌性時(shí)代”，其特點(diǎn)表現(xiàn)為“理性增長”。

　　一方面，我國人均GDP已連續(xù)兩年保持在1.2萬美元以上，人均可支配收入逐年增長。麥肯錫全球研究院的數(shù)據(jù)顯示，2019~2021年，年收入超過16萬元人民幣(2.18萬美元)的中國城鎮(zhèn)家庭數(shù)的年復(fù)合增長率(GAGR)達(dá)到18%，從9900萬增至1.38億。到2025年，還將有7100萬家庭進(jìn)入這一較高收入?yún)^(qū)間。

　　另一方面，疫情以來，呈現(xiàn)階段性消費(fèi)信心不足的局面。2022年社會(huì)消費(fèi)品零售總額比上年下降0.2%。

　　在這一背景下，九鼎投資認(rèn)為，消費(fèi)者會(huì)更為理性。在產(chǎn)品上，表現(xiàn)為回歸產(chǎn)品為王、更關(guān)注品質(zhì)和功能。在渠道上，更注重性價(jià)比，價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道將脫穎而出。

　　長期而言，我們相信，消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)仍然存在，這一趨勢(shì)下誕生的新機(jī)會(huì)值得關(guān)注。但同時(shí)，消費(fèi)升級(jí)是相對(duì)概念，不同人群的消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)降低同時(shí)存在。而消費(fèi)升級(jí)與注重性價(jià)比并不矛盾。

　　具體到零售業(yè)態(tài)，隨著人均GDP的提高，中國的零售業(yè)態(tài)將呈現(xiàn)與全球相一致的發(fā)趨勢(shì)，即小型化、社區(qū)化等。但同時(shí)，也具有不同特征：

　　1.  中國線上業(yè)態(tài)的發(fā)展遙遙*于其他國家，線上業(yè)態(tài)的革新最為*，分化最為豐富，將引領(lǐng)全球發(fā)展。

　　2.  中國供應(yīng)鏈成熟，存在如服裝、家居等相對(duì)過剩的品類。無論在國內(nèi)還是在全球市場(chǎng)，基于這些品類的折扣業(yè)態(tài)都有更大發(fā)展空間。

　　3.  更為重要的是，中國市場(chǎng)廣闊，分層明顯，不同業(yè)態(tài)在不同區(qū)域呈現(xiàn)出不一樣的發(fā)展趨勢(shì)。例如，我們走訪了大量中國縣城后發(fā)現(xiàn)，大型商超近兩年在縣城中較受歡迎。原因在于，對(duì)于“多快好省”四大需求，大型商超的短板在于無法滿足“快“，而這是縣城消費(fèi)者最不顯著的需求。

　　日本零售專家中西正雄認(rèn)為, 零售轉(zhuǎn)輪理論不能解釋不同價(jià)格層次的零售企業(yè)創(chuàng)新。

　　他指出, 新業(yè)態(tài)企業(yè)并不是以其費(fèi)用結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)把舊業(yè)態(tài)企業(yè)趕出去, 而是因技術(shù)邊界線的移動(dòng)而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)到某一服務(wù)水平而必要的*零售價(jià)格水平線叫技術(shù)邊界線。

　　低價(jià)格—低服務(wù)絕不是新業(yè)態(tài)的特征。任何層次的零售競(jìng)爭(zhēng)革新都能成為新業(yè)態(tài)的出發(fā)點(diǎn), 但只有那些把技術(shù)邊界線向前推進(jìn)且革新成功的新業(yè)態(tài), 才能成長為主流業(yè)態(tài)。

　　近幾年，展現(xiàn)出生命力的會(huì)員店、折扣店，事實(shí)上就是試圖把技術(shù)邊界線向前推進(jìn)的案例。

　　1典型業(yè)態(tài) 1：倉儲(chǔ)會(huì)員店

　　20世紀(jì)90年代，外資零售巨頭就將會(huì)員制引入中國，受限于諸多因素影響，這種模式并未得到快速發(fā)展。

　　近年來，倉儲(chǔ)會(huì)員店行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)增長，且經(jīng)過本土化創(chuàng)新后迅速推廣。

　　根據(jù)發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗(yàn)，會(huì)員制是人均GDP達(dá)到 1 萬美元后產(chǎn)生的，目標(biāo)消費(fèi)群體是有房有車有孩子且工作忙碌的中產(chǎn)階級(jí)。中國人均GDP在2019年達(dá)到這一數(shù)據(jù)，同時(shí)，私家車保有量沖破2億輛，進(jìn)入會(huì)員制時(shí)代。

　　山姆和Costco證明了其圍繞“消費(fèi)需求+單店模型+供應(yīng)鏈物流”形成的正向商業(yè)模式：倉儲(chǔ)會(huì)員店通過精選SKU，擴(kuò)大單品采銷規(guī)模，以及*供應(yīng)鏈和*價(jià)格能力，為消費(fèi)者提供高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品和供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@些國際巨頭的兩大護(hù)城河，也是本土企業(yè)努力的方向，需要在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈層面持續(xù)打磨，提升選品、產(chǎn)品研發(fā)以及自有品牌的實(shí)力。

　　前者需要找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的好產(chǎn)品。對(duì)于本土企業(yè)而言，找到更滿足本土需求的產(chǎn)品，是在與巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)差異化優(yōu)勢(shì)的途徑之一。

　　產(chǎn)品研發(fā)更考驗(yàn)企業(yè)綜合實(shí)力，需要通過洞察消費(fèi)需求，與供應(yīng)商協(xié)同，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新與生產(chǎn)。其中建立自有品牌是零售業(yè)態(tài)未來發(fā)展趨勢(shì)之一，屬于“制造型零售”。

　　零售的邏輯之一就是將信任變現(xiàn)，通過打造門店和品牌形象，建立與消費(fèi)者之間的信任感，銷售自有品牌的產(chǎn)品。

　　盒馬CEO侯毅曾在遍訪歐美等國零售業(yè)巨頭后得出結(jié)論，全球幾乎所有先進(jìn)零售業(yè)基本以自有品牌為主，一般占比在60-70%之間。這些零售企業(yè)重點(diǎn)解決了兩類問題：一是全球化采購下通過資源整合，尋找到成本優(yōu)勢(shì);二是建立起基于消費(fèi)者需求的商品差異化能力，提升毛利率的同時(shí)，也擺脫了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)泥淖。

　　但是，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的升級(jí)需要整個(gè)生態(tài)鏈的逐漸成熟和發(fā)展，而不是僅通過某個(gè)業(yè)態(tài)創(chuàng)新就可以實(shí)現(xiàn)。

　　因此，我們認(rèn)為，倉儲(chǔ)會(huì)員店在中國會(huì)穩(wěn)定發(fā)展，但增速不會(huì)太快。最終，任何形態(tài)的零售組織都要回歸行業(yè)真相：甘愿打笨仗，以慢打快。

　　1典型業(yè)態(tài) 2：折扣店

　　在韌性消費(fèi)時(shí)代，追求性價(jià)比是典型特征之一。尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，消費(fèi)者更積極地尋求折扣和促銷。

　　從全球經(jīng)驗(yàn)看，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中低速增長后，線上和線下低價(jià)折扣零售業(yè)態(tài)都開始呈現(xiàn)長期的興盛。典型案例如拼多多、美國折扣連鎖店達(dá)樂公司(Dollar General)。

　　但相較于綜合性折扣店，九鼎投資觀察到，零食折扣店在過去幾年間的增長尤為突出。中信證券研究所不完全統(tǒng)計(jì)，截至2022年底，零食折扣店已超過1萬家。同時(shí)華創(chuàng)證券相關(guān)研報(bào)測(cè)算，預(yù)計(jì)到2025年，國內(nèi)零食折扣店數(shù)量可達(dá)3萬家。

　　原因在于，在消費(fèi)需求上，零食消費(fèi)具有即時(shí)性，社區(qū)店有其存在價(jià)值。加之豐富的產(chǎn)品與低廉的價(jià)格，基本能滿足“多快好省”四大需求。

　　在單店成本上，折扣店的本質(zhì)是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈將商品采購價(jià)格做到*。零食折扣店總部直接與品牌廠商對(duì)接現(xiàn)金采購，品牌商不需要支付商超系統(tǒng)的進(jìn)場(chǎng)、條碼、堆頭費(fèi)用，換取優(yōu)惠采購價(jià)格;同時(shí)，縮短了過去多層經(jīng)銷商的長鏈條渠道。

　　而零食相比其他品類更具優(yōu)勢(shì)的地方在于，終端采購價(jià)涉及品牌和渠道的博弈，零食這一品類由于供給過剩，渠道的話語權(quán)相對(duì)于部分品牌更強(qiáng)。因此，零食折扣店具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。

　　此外，通過在下沉社區(qū)選址開店、集約化倉儲(chǔ)等模式，都在一定程度上優(yōu)化了單店模型。

　　據(jù)九鼎投資測(cè)算，零食折扣店可實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到最終門店累計(jì)加價(jià)率遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道，銷售價(jià)格較商超/高端零食集合店分別便宜 20%~30%和30%~50%，實(shí)現(xiàn)對(duì)其他渠道的替代。

　　在供應(yīng)鏈物流上，零食不涉及冷鏈，保質(zhì)期長，倉儲(chǔ)物流、履約交付的難度較低。

　　那么，具備哪些特征的零食折扣店有機(jī)會(huì)在這一輪跑馬圈地中勝出？我們認(rèn)為，可以從以下五方面考慮：

　　1.  時(shí)機(jī)：零食折扣店是先發(fā)優(yōu)勢(shì)較為明顯的一種業(yè)態(tài)。這是由于零食折扣店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，且供應(yīng)鏈管理難度相對(duì)較小，因此可以實(shí)現(xiàn)較快擴(kuò)張，行業(yè)整體發(fā)展速度快，一旦錯(cuò)過卡位時(shí)機(jī)，后來者較難通過差異化實(shí)現(xiàn)逆襲。

　　與之不同的，專業(yè)店可通過品類創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化;便利店行業(yè)整體發(fā)展趨勢(shì)較好但速度較慢;超市行業(yè)發(fā)展初期供應(yīng)鏈管理難度較大，輕易跨區(qū)擴(kuò)張更容易導(dǎo)致虧損，因此先發(fā)優(yōu)勢(shì)都不十分明顯。

　　2.  產(chǎn)品：包括選品與迭代，找到合適的選品，及時(shí)更新產(chǎn)品，并協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈做出調(diào)整，是零食折扣店的核心能力之一。

　　3.  規(guī)模：具有更好的單店模型，能吸引更多加盟商，快速實(shí)現(xiàn)門店擴(kuò)張復(fù)制的企業(yè)更有機(jī)會(huì)。

　　4.  供應(yīng)鏈：與其他零售業(yè)態(tài)一樣，一方面是對(duì)供應(yīng)商的選取和維系能力，一方面是對(duì)倉儲(chǔ)、物流的把控能力，決定了零食折扣店能否走遠(yuǎn)。

　　5.  戰(zhàn)略大本營：表現(xiàn)為區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相較于在零食折扣店品牌較多的東部地區(qū)參與競(jìng)爭(zhēng)，總部位于西部的零食折扣店或更容易輻射整個(gè)西南、西北區(qū)域，在區(qū)域內(nèi)建立壁壘。

　　(分享人九鼎投資 消費(fèi)投資一部董事總經(jīng)理 陳望)