2015年前后，隨著AI1.0的火爆，市場涌現(xiàn)了*波工業(yè)機(jī)器人創(chuàng)業(yè)熱潮，而在當(dāng)下偏冷的資本市場中，工業(yè)機(jī)器人也再次成為為數(shù)不多的投資熱點(diǎn)。據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，今年以來國內(nèi)工業(yè)機(jī)器人融資項(xiàng)目的數(shù)量已接近60筆，平均每周就有兩個(gè)項(xiàng)目獲得融資。

　　“To live well，a nation must produce well”，作為世界上*的制造業(yè)大國，工業(yè)機(jī)器人注定會(huì)成為中國下一階段經(jīng)濟(jì)增長和產(chǎn)業(yè)升級的重要抓手，而在這片古老的土地上，也注定會(huì)誕生一批偉大的工業(yè)機(jī)器人公司。

　　本期險(xiǎn)峰聊聊，我們將近期從一些行業(yè)新變化入手，談?wù)勎覀儗�工業(yè)機(jī)器人投資的一些思考，也歡相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者及行業(yè)專家聯(lián)系我們，與險(xiǎn)峰一起深入交流。

　　三個(gè)變化：為何看好中國的工業(yè)機(jī)器人

　　首先，是需求側(cè)的變化。

　　根據(jù)國際機(jī)器人聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)，2022年，全球工廠共計(jì)新增553,052臺工業(yè)機(jī)器人，這其中有290,258臺安裝在了中國。

　　換句話說，中國工業(yè)機(jī)器人的年安裝量，已經(jīng)占到全球的一半，超過了美日韓德意等國家的總和;特別是最近五年，我們新增的工業(yè)機(jī)器人平均增速達(dá)到了13%(2017-2022年)，數(shù)據(jù)表現(xiàn)非常亮眼。

　　可以說經(jīng)過多年的用戶教育，今天國內(nèi)廠家對機(jī)器人的接受度已經(jīng)非常高了，現(xiàn)在你給任何一個(gè)工廠老板推銷機(jī)器人，只要能夠算得過來賬，基本不存在“能用但不想用”的問題。

　　(圖：中國工業(yè)機(jī)器人年安裝量已超過了世界其他國家的總和)

　　之所以出現(xiàn)這種變化，除了政策鼓勵(lì)、產(chǎn)業(yè)升級的需求外，一個(gè)很重要的因素還是為了應(yīng)對勞動(dòng)力不足的挑戰(zhàn)：

　　坦白講，這幾年工廠的招工問題是在持續(xù)惡化的，以我們走訪盡調(diào)的結(jié)果，看到的情況可能要比想象中更嚴(yán)重。

　　現(xiàn)在長三角珠三角的工廠里，除了技工以外，普通工人的年齡都在四五十歲——拋開人口出生率的問題不談，年輕人不愿意進(jìn)廠，寧可去當(dāng)保安，“玩一天手機(jī)80塊到手”，是因?yàn)閺S里的工作確實(shí)非常枯燥。

　　事實(shí)上，這也是近代制造業(yè)的固有頑疾——100年前福特汽車發(fā)明了流水線，大幅提升了生產(chǎn)效率，但代價(jià)就是所謂“勞動(dòng)的異化”。

　　過去一個(gè)工人獨(dú)自裝配一臺發(fā)動(dòng)機(jī)，他會(huì)很有成就感;而一旦這個(gè)人變成流水線上的“螺絲釘”，工作也就成了機(jī)械式的重復(fù)，工人不知道自己在干什么，也不知道自己為何要干這個(gè)，結(jié)果就是辭職率大幅增加。

　　而到了100年后，這個(gè)問題依然沒有很好地解決，很多工廠里的工序和100年前并無區(qū)別。

　　比如分揀質(zhì)檢，就是一個(gè)機(jī)器不斷吐出物料，工人撥出一堆到自己眼前，從里面把殘次品挑出來，同一套動(dòng)作重復(fù)10個(gè)小時(shí)，中間連摸魚看一眼手機(jī)的機(jī)會(huì)都沒有;再比如上下料，就是一個(gè)人拉著小車把料箱搬來搬去，這種工作一看就特別無聊、特別消耗人。

　　當(dāng)年沒有工業(yè)機(jī)器人，福特采用的方法簡單粗暴，就是加錢：一方面用高工資留住工人中的精華群體，另一方面要求工人必須持有高中文憑，以增加從業(yè)者的沉沒成本(事實(shí)上這也是近代學(xué)歷教育的開端)。

　　靠著生產(chǎn)效率的提高，當(dāng)時(shí)的福特不僅沒有賠本， 反而賺得比原來更多，但很顯然，人力成本不可能一直增長;到了20世紀(jì)20年代，美國的汽車市場從賣方市場變?yōu)橘I方市場，超額利潤不再，福特也從*走向了衰落。

　　而今天人類的娛樂方式早已更加多元化，隨著社交軟件、手機(jī)游戲，直播短視頻的普及，現(xiàn)代人對于精神享受的追求也和100年前不可同日而語，情緒價(jià)值正變得越來越貴。

　　此消彼長之間，哪怕工廠的工資一直漲，也很難招到人，即使招到了也只干一兩個(gè)月就走了。

　　從這個(gè)角度說，機(jī)器換人、未雨綢繆，已經(jīng)是目前國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界的共識，也是一條無法回避的必由之路。

　　第二個(gè)變化來自產(chǎn)業(yè)端。

　　事實(shí)上，今天中國機(jī)器人公司對于制造業(yè)的理解是*于歐美的。

　　以移動(dòng)機(jī)器人為例，我們說上一代移動(dòng)機(jī)器人的熱潮，很大程度上還是“西風(fēng)東漸”的結(jié)果：

　　2012年，亞馬遜并購了當(dāng)時(shí)全球*的倉儲(chǔ)機(jī)器人公司Kiva，隨后AGV開始被亞馬遜廣泛使用，也由此開創(chuàng)了“貨架到人”模式。

　　巨大示范效應(yīng)讓創(chuàng)業(yè)者們看到了機(jī)會(huì)，今天中國主要的移動(dòng)機(jī)器人公司基本都興起于那個(gè)時(shí)代，身上多多少少也都有Kiva的影子。

　　但從本質(zhì)來說，中國和美國的物流場景并不相同：歐美是消費(fèi)國，倉儲(chǔ)物流以流通加工型為主，比如亞馬遜電商就是一個(gè)經(jīng)典的應(yīng)用場景，機(jī)器人只要解決了配送中心的揀選和搬運(yùn)，就可以解決90%倉儲(chǔ)問題。

　　然而中國是世界工廠，我們除了流通加工以外，另一個(gè)很大的場景是生產(chǎn)制造。

　　舉個(gè)例子，我們訪談過一家工廠，是國內(nèi)的排前三的文具生產(chǎn)商，他們的倉庫大約配了80臺AGV，但CEO會(huì)給我吐槽，說哪怕是只要一塊橡皮，“機(jī)器人也會(huì)把整個(gè)貨架都搬過來”。

　　賣一塊橡皮可能只賺一塊錢，但貨架一來一回，成本早已超過了一塊錢，這也是傳統(tǒng)“貨架到人”方案的劣勢，天然存在命中率低的問題：一個(gè)貨架50個(gè)sku，每次揀選只需要其中2-3個(gè)，其他sku本質(zhì)都是都是陪跑，效率上是很大的浪費(fèi)。

　　這個(gè)缺陷亞馬遜可以通過打通前后端數(shù)據(jù)來部分提升命中率，但國內(nèi)倉儲(chǔ)服務(wù)商基本是無法解決的，只能做有限的優(yōu)化。

　　實(shí)際上，流水線最舒服的生產(chǎn)節(jié)奏，是豐田公司的「精益生產(chǎn)」模式：比如今天工廠計(jì)劃生產(chǎn)5000支筆，那我只需要倉庫送過來5000根筆桿和5000根筆芯，不要多也不要少。

　　如果更進(jìn)一步的話，*能上午送2000，下午送3000，因?yàn)楹玫墓�業(yè)園區(qū)都是寸土寸金，產(chǎn)線旁邊沒有額外空間來儲(chǔ)存多余原材料。

　　這也代表了客戶一大類的需求，即中國需要一批專為生產(chǎn)制造開發(fā)的移動(dòng)機(jī)器人解決方案。事實(shí)上，海柔的崛起也是抓住了生產(chǎn)制造中的揀選場景，用ACR+貨架的方案解決了「單程多箱」的搬運(yùn)問題。

　　但作為一個(gè)剛剛起步的行業(yè)，制造業(yè)倉儲(chǔ)機(jī)器人的優(yōu)化之路還非常遙遠(yuǎn)，無論成本、利用率、改造周期和柔性，都還有很大的提升空間。

　　因此，險(xiǎn)峰也在2023年天使投資了倉儲(chǔ)機(jī)器人公司「魔倉」，他們的團(tuán)隊(duì)采用MagicStore方案替代了傳統(tǒng)的地牛、叉車和堆垛機(jī)設(shè)備，減少了人力和倉儲(chǔ)成本，一次性投資也大幅低于傳統(tǒng)解決方案。

　　總的來說，中國的倉儲(chǔ)物流痛點(diǎn)，只有中國企業(yè)才能解決，不能指望照搬照抄歐美的解決方案，因?yàn)闅W美沒有如此多樣的制造業(yè)場景，換句話說，這可能也是屬于中國機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司獨(dú)有的機(jī)會(huì)。

　　第三，是新技術(shù)帶來的彎道超車機(jī)會(huì)。

　　記得大約10年前，當(dāng)時(shí)的輿論氛圍，只要提到國產(chǎn)機(jī)器人必稱「四大家族」，然后就是反思和找差距，但是近幾年這類聲音小了很多。

　　究其原因，是因?yàn)殡S著機(jī)器視覺的崛起，機(jī)械臂本體在機(jī)器人整體解決方案中的重要性已經(jīng)大幅降低了。

　　舉個(gè)例子，工業(yè)機(jī)器人有一個(gè)指標(biāo)叫做「重復(fù)定位精度」(RP)，它是指機(jī)器人兩次到達(dá)同一個(gè)位置所產(chǎn)生的誤差。

　　比如你要求機(jī)器人的某個(gè)關(guān)節(jié)軸移動(dòng)100毫米，*次它走了100.02毫米，第二次走了99.8毫米，那么重復(fù)定位精度就是0.04毫米(100.02-99.8=0.04mm)。

　　因此，「重復(fù)定位精度」是一個(gè)挺重要的參數(shù)，它決定了機(jī)器人的核心性能，每個(gè)客戶在購買機(jī)器人之前一定會(huì)先看這個(gè)指標(biāo)。

　　可以想象，假如一臺焊接機(jī)器人，每次焊槍的落點(diǎn)都不一樣，那也就不要談什么加工精度了。

　　過去，全球重復(fù)定位精度*的機(jī)器人來自發(fā)那科，比如其旗下的LR Mate 200id型六軸機(jī)器人，重復(fù)定位精度可以達(dá)到0.01毫米，國產(chǎn)機(jī)器人的精度就是做不到。

　　這是因?yàn)�，重�?fù)定位的*難度在于“機(jī)器人如何判斷自己到達(dá)了目標(biāo)點(diǎn)位？”

　　它的背后是一整套系統(tǒng)性工程，是由電機(jī)+減速器+皮帶+齒輪+連桿合在一起的精度共同決定。

　　這種對于這種單一零部件的精密加工，過去一直是德日兩國的強(qiáng)項(xiàng)，要想精進(jìn)別無他法，只能靠時(shí)間慢慢堆。

　　比如，四大家族中的安川電機(jī)就是一家百年企業(yè)，最初以伺服電機(jī)起家，其創(chuàng)始人安川敬一郎和孫中山是同一時(shí)代的密友。

　　而發(fā)那科的前身則是富士通旗下的一個(gè)數(shù)控部門——要知道，富士通早在1960年代就已經(jīng)稱霸了全球數(shù)控裝備市場，即便如此，到它1974年生產(chǎn)出首臺工業(yè)機(jī)器人，中間也探索了十多年的時(shí)間。

　　作為后來者，中國和這些企業(yè)的差距是以數(shù)十年計(jì)的，要想原路追趕非常困難，最后就只能在低端做同質(zhì)化競爭，必須很便宜才有人買。

　　然而，隨著近年來機(jī)器視覺的發(fā)展，決定機(jī)器人精度的核心指標(biāo)開始慢慢變成了AI識別能力：

　　AI會(huì)首先通過相機(jī)提取圖像特征，進(jìn)行數(shù)據(jù)識別和計(jì)算，然后通過逆運(yùn)動(dòng)學(xué)求解機(jī)器人各關(guān)節(jié)位置的轉(zhuǎn)角誤差，最后控制末端執(zhí)行機(jī)構(gòu)調(diào)整機(jī)器人的位姿以消除此誤差。

　　國產(chǎn)機(jī)械臂確實(shí)精度差一些，但也沒關(guān)系，通過AI和機(jī)器視覺實(shí)時(shí)調(diào)整就可以了。

　　相比之下，“四大家族”的重復(fù)定位做得再精準(zhǔn)，在90%的場景下，兩者的實(shí)際使用效果是差不多的，而國產(chǎn)方案的成本更低。

　　所以一個(gè)很明顯的變化是，以前集成商和工廠簽合同，工廠一般都會(huì)指定必須用ABB或者發(fā)那科的本體，但今天這種情況已經(jīng)很少了，除了航天軍工等少數(shù)賽道，大家其實(shí)已經(jīng)不太在意機(jī)器人本體用的是哪家。

　　而比起機(jī)械臂，移動(dòng)機(jī)器人會(huì)更依賴機(jī)器視覺，因此技術(shù)迭代、彎道超車的感覺也更明顯。

　　客觀來說，在移動(dòng)機(jī)器人這個(gè)垂直賽道里，中國公司相比傳統(tǒng)海外巨頭已經(jīng)具有了一定*優(yōu)勢。比如四大家族中的庫卡KUKA，今年就專門成立了一個(gè)部門來做移動(dòng)機(jī)器人，相當(dāng)于是在追趕�？岛蜆O智嘉的腳步。

　　工業(yè)機(jī)器人有什么新機(jī)會(huì)

　　從產(chǎn)業(yè)鏈來看，上游三大核心零部件，中游本體，下游系統(tǒng)集成商，分別談?wù)効捶�，�?quán)當(dāng)拋磚引玉：

　　1、上游：有機(jī)會(huì)，但很卷

　　三大件是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中*錢、也最強(qiáng)勢的，行規(guī)一般是100%全款才發(fā)貨，而且?guī)缀鯖]有銷售成本，頭部公司比如步科、匯川，基本都不缺訂單，坐在家里客戶就自己找過來了。

　　因此，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，現(xiàn)在再想從中低端市場慢慢往上做，可能已經(jīng)很難有機(jī)會(huì)了。

　　電機(jī)的高端市場中，無框力矩電機(jī)是個(gè)不錯(cuò)的品類，比如美國科爾摩根 (Kollmorgen) ，這是一家已經(jīng)100年歷史的公司，最早是做軍用望遠(yuǎn)鏡出身，它生產(chǎn)的無框力矩電機(jī)毛利可以做到80%。

　　如果未來人形機(jī)器人爆發(fā)，無框力矩電機(jī)是繞不開的卡脖子技術(shù)，里面有很大的國產(chǎn)替代機(jī)會(huì)。

　　(圖：無框力矩電機(jī)沒有軸和軸承，只有轉(zhuǎn)子和定子兩個(gè)部件，是人形機(jī)器人繞不開的科技樹)

　　減速器主要分為諧波減速器和RV減速器兩大類(行星、擺線針輪等這里暫不討論)， 其中，諧波這塊的機(jī)會(huì)不是太大，因?yàn)榫G的這些公司已經(jīng)做得很好了，國產(chǎn)的性價(jià)比和產(chǎn)品力都已不輸進(jìn)口貨。

　　相比之下，RV的精度、扭矩更強(qiáng)，性能更好，如果能做出來會(huì)很有價(jià)值，但是難度也大，一個(gè)新的RV研發(fā)周期至少也要在三四年以上，期間要不斷的往里面砸錢。

　　(圖：諧波減速器主要用在機(jī)器人手臂關(guān)節(jié)，RV減速器用于基座)

　　但無論無框力矩電機(jī)還是RV減速器，屬于誰都看得見的機(jī)會(huì)——所有人都知道需求很大，有國產(chǎn)替代的邏輯，所以競爭也特別激烈。

　　目前，新玩家和老玩家，創(chuàng)業(yè)公司和上市公司都在里面卷，相信未來一定有人能跑出來的，但具體是誰能跑出來，有很大的不確定性。

　　所以，除非是特別高階的團(tuán)隊(duì)，否則如果是今年才出來創(chuàng)業(yè)做三大件，*的時(shí)間窗口期可能已經(jīng)過去了。

　　2、下游：看好掌握核心Know-how的集成商

　　相比三大件，下游集成商反而是一個(gè)更具有想象力的大市場。

　　工業(yè)機(jī)器人其實(shí)非常像軟件行業(yè)，技術(shù)壁壘較低，但行業(yè)門檻很高——大家底層的通用技術(shù)差不多，但每個(gè)場景之間差別極大。

　　比如倉儲(chǔ)機(jī)器人，在快遞、冷鏈、醫(yī)藥、煙草、機(jī)場、汽車等很多場景里都有應(yīng)用，乍一看每個(gè)場景似乎差不多，不都是搬東西嘛，但其實(shí)解決方案完全不一樣;如果不是產(chǎn)業(yè)里面的人，站在外面看會(huì)覺得很簡單，一進(jìn)去發(fā)現(xiàn)全是坑。

　　因此，很多最有技術(shù)含量的Know-how，其實(shí)是沉淀在集成商身上的，因?yàn)樗麄兪亲罱K面對客戶做交付的人，毛利也會(huì)比較高。

　　當(dāng)然，這里所說的集成商，不是指那些只能復(fù)制粘貼成熟方案的分包公司，而是說要抓住客戶痛點(diǎn)，真實(shí)提升行業(yè)效率。

　　舉個(gè)例子，中國倉儲(chǔ)成本很高，其中很大一塊是倉庫的租金，普通移動(dòng)機(jī)器人大概只能堆高到2.5米左右，而中國的倉庫、廠房平均高度是4.5米，如果用傳統(tǒng)的AGV方案，相當(dāng)于40%的空間浪費(fèi)了，這部分租金也白交了。

　　所以，我們能看到今年“工業(yè)上樓”的概念突然火了，背后的邏輯也是在工業(yè)用地緊張與產(chǎn)業(yè)升級的雙重壓力下，向土地要效益的一種必然選擇。

　　以前的集成商并沒有很好的解決這個(gè)問題，只是通過國產(chǎn)替代把機(jī)器人做便宜了，讓更多工廠可以用得起，但倉儲(chǔ)效率本身并沒有得到提升，因此也才有了后面魔倉、海柔的機(jī)會(huì)。

　　但倉儲(chǔ)也只是中國制造業(yè)整個(gè)龐大產(chǎn)業(yè)鏈上一環(huán)，類似的細(xì)分場景還有很多很多，每個(gè)場景下都有機(jī)會(huì)跑出來一些優(yōu)秀的機(jī)器人公司。因此，我們會(huì)比較看好那些掌握核心Know-how、在成本-效率上具有競爭壁壘的集成商。

　　3、中游：要發(fā)展須向上下游拓展業(yè)務(wù)

　　綜上，在上下游共同擠壓之下，未來機(jī)器人本體公司的日子會(huì)變得比較難過。

　　工業(yè)機(jī)器人的大趨勢是模塊化，為了做出增值和溢價(jià)，現(xiàn)在核心部件廠商都會(huì)趨向于提供各種各樣的一體化解決方案：

　　比如可能一開始我只賣電機(jī)，但客戶覺得麻煩，想一次性采購?fù)�，所以我就要配好一套伺服系統(tǒng)后再交付;再比如，一開始我只賣傳感器，慢慢就變成了要做一整套感知模塊，這樣其實(shí)就相當(dāng)于搶了一部分機(jī)本體公司的業(yè)務(wù)。

　　而下游集成商，因?yàn)檎莆蘸诵腒now-how，則會(huì)趨向于去找本體廠家做定制開發(fā)，等于又切走了一塊蛋糕。

　　所以，如果一家企業(yè)只做機(jī)器人本體，就會(huì)變得越來越像一家來料加工的OEM工廠，本來毛利就低，后面會(huì)越來越低。

　　從這個(gè)角度講，機(jī)器人本體企業(yè)要想發(fā)展，必須向上下游拓展業(yè)務(wù)。事實(shí)上，當(dāng)年歐美公司也是走了差不多的路子——先做本體起家，有了技術(shù)積累后做核心設(shè)備，有了解決方案再去做集成，這條路徑被證明是完全可行的。

　　賽道、團(tuán)隊(duì)和人性：機(jī)器人創(chuàng)業(yè)如何避坑

　　首先是賽道的選擇。

　　比如，今年光伏清潔機(jī)器人非�；�，因?yàn)楣夥�電站大多建在沙漠��，�?jīng)常有風(fēng)沙，沙子落在光伏面板上會(huì)影響發(fā)電效率，過去的只能是雇傭當(dāng)?shù)氐哪撩�，從很遠(yuǎn)的地方運(yùn)水，再用人工去清洗，成本很高，洗的也不干凈，但是現(xiàn)在改用清潔機(jī)器人，就可以很好的解決問題。

　　這背后的邏輯，其實(shí)是中國光伏這幾年一直在擴(kuò)產(chǎn)，上游行業(yè)的爆發(fā)催生了下游的新需求，由此誕生出了全新的市場機(jī)會(huì)。

　　但一個(gè)與之相反的例子是焊接機(jī)器人，焊接應(yīng)用最多的場景是汽車制造，不過從歷史來看，汽車制造的大趨勢其實(shí)是“去焊接化”的;

　　比如福特時(shí)代，一臺車架地盤需要幾百個(gè)零件焊接到一起，但現(xiàn)在通過一體壓鑄技術(shù)，只需要前中后三塊結(jié)構(gòu)拼起來即可。

　　(圖：采用一體化壓鑄的Model Y與Model 3對比，焊點(diǎn)減少了1600個(gè))

　　目前，特斯拉已經(jīng)在復(fù)雜車身一體式壓鑄技術(shù)上取得突破，通過3D打印工業(yè)型砂來鑄模，可對整個(gè)車身底部實(shí)現(xiàn)一體式壓鑄，車身制造時(shí)間可從1～2小時(shí)縮短至1-2分鐘，生產(chǎn)成本則可降低約40%。

　　在新的生產(chǎn)模式中，傳統(tǒng)汽車中的焊接步驟將會(huì)大幅縮減，意味著焊接機(jī)器人的應(yīng)用場景也會(huì)大幅減少，從這個(gè)角度說，焊接可能就不再是一個(gè)適合初創(chuàng)機(jī)器人公司進(jìn)入的賽道。

　　第二是團(tuán)隊(duì)的方面。

　　剛才提到，工業(yè)機(jī)器人的技術(shù)壁壘較低，但技術(shù)門檻很高，因此對行業(yè)的know-how就變得特別稀缺，一些痛點(diǎn)行業(yè)內(nèi)的人會(huì)覺得非常痛，但外面的人往往感知不到。

　　舉個(gè)例子，移動(dòng)機(jī)器人可以稱重這件事，是很多年后才實(shí)現(xiàn)的功能。

　　其實(shí)對甲方來說，稱重是個(gè)挺大的剛需，比如一件貨，入庫的時(shí)候500公斤，出庫的時(shí)候變成了400公斤，那中間一定是出了什么問題，比如監(jiān)守自盜之類的;而如果機(jī)器人能自帶重量感知功能，定期盤庫這些工作就可以被大大簡化。

　　但機(jī)器人公司會(huì)認(rèn)為，移動(dòng)機(jī)器人本質(zhì)上替代的是叉車，既然叉車都沒有稱重功能，為什么機(jī)器人要有?

　　——和實(shí)現(xiàn)這些簡單功能相比，技術(shù)型創(chuàng)始人更喜歡把精力放在更酷炫的東西上，比如算法和視覺。

　　所以，如果創(chuàng)始人只懂技術(shù)、不懂產(chǎn)業(yè)，就很容易拿著錘子找釘子，類似于“我先做出一款很酷炫的機(jī)器人，再去找應(yīng)用場景”，找了半天發(fā)現(xiàn)客戶好像也不太買單，毛利很低，很難盈利，只能多招銷售人員，最終變成了一家強(qiáng)銷售的公司。

　　不過比較令人欣喜的是，這幾年能看到很多產(chǎn)業(yè)出身的創(chuàng)始人進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)，這批人既懂產(chǎn)業(yè)，同時(shí)又懂技術(shù)，自帶「制造業(yè)老炮」與「AI專家」兩層Buff，綜合能力很強(qiáng)，上手也更快——這也是我們看好工業(yè)機(jī)器人下一步發(fā)展的重要理由。

　　最后，是底層的人性問題。

　　客戶的真實(shí)想法往往是說不出來的，你問他有什么痛點(diǎn)？他會(huì)告訴你沒有痛點(diǎn)。

　　有可能是他自己也沒意識到有問題，也可能是問題沒辦法放在桌面上說。

　　舉個(gè)例子，一條流水線上的工長，本來管著50個(gè)人，現(xiàn)在你說要用機(jī)器人替代掉這50人，他肯定不會(huì)老老實(shí)實(shí)配合你。

　　其實(shí)一家公司里，永遠(yuǎn)只有老板一個(gè)人最關(guān)心成本，打工人則更關(guān)心自己的利益和飯碗。

　　用《明朝那些事兒》中的話說：“這世界上所有存在的東西必有其合理性，否則就不會(huì)誕生，舊有的東西或許已經(jīng)過時(shí)，卻也是無數(shù)前人智慧的結(jié)晶，僵化也好，繁瑣也罷，但是，有效。”

　　而一旦做出任何改變，就一定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)有試錯(cuò)成本，如果這時(shí)有幾個(gè)人跑去告訴老板，說老板我覺得咱們這樣改不行，那老板是會(huì)聽誰的呢。

　　所以當(dāng)年張居正的策略，是讓自己活，也要讓別人活，“我不砸大家的飯碗，大家也不要造我的反。“

　　比如，令工長們很頭疼的一件事是招工：每每遇到交貨旺季，訂單多卻又招不到人，但機(jī)器人可以*解決這些問題。

　　你還是能繼續(xù)管你的20個(gè)人，旺季也不用加臨時(shí)工，人少了效率提升了，大家可以賺得更多。

　　類似這些*層人性的東西，其實(shí)與技術(shù)無關(guān)，需要?jiǎng)?chuàng)始人有非常綜合能力的才能應(yīng)對。