2023年，中國零售行業(yè)發(fā)生了顯著變化。

　　大賣場的日子依舊延續(xù)越來越不好過的狀態(tài)，趁著“折扣”的東風(fēng)，開始在折扣店和倉儲會員店業(yè)態(tài)上找尋出路。反觀線上，也躲不開“消費降級”的壓力，傳統(tǒng)電商紛紛推出“低價”策略，大舉進(jìn)攻市場。

　　但在會員店領(lǐng)域，傳統(tǒng)玩家如山姆和Costco卻也在逆勢加速開店，山姆計劃每年開設(shè)6至7家新店，Costco在中國門店數(shù)達(dá)到6家，在帶給本土?xí)�員店壓力的同時，也“打臉”了國內(nèi)零售企業(yè)的業(yè)績。

　　這時候，行業(yè)猛然警醒，原來同一圈層的消費者會更加集中地在相似的渠道購入相似的產(chǎn)品，在相互影響之下，形成相對固定的消費模式。

　　與此同時，盒馬X會員店和山姆會員店之間的“價格戰(zhàn)”也正式開打，消費者坐等“鷸蚌相爭，漁翁得利”的盛況。

　　此外，資本市場寒潮來襲，新消費市場遇冷，唯有零食行業(yè)像一朵冬日綻放的玫瑰，在全國范圍內(nèi)迅速增多，預(yù)計到2025年，零食折扣店的數(shù)量將達(dá)到3萬家。這促使零食行業(yè)的老牌玩家如三只松鼠和良品鋪子等開始降價以求生存。

　　競爭、融合、求存和發(fā)展在整個零售行業(yè)上演。

　　1、國資接盤傳統(tǒng)商超

　　今年，類似的國資入股案例頻發(fā)。家樂福中國與安徽安慶市迎江區(qū)政府達(dá)成戰(zhàn)略合作，陜西國資曲江文投對人人樂實現(xiàn)*控股，步步高則與湘潭產(chǎn)投簽署股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議。幾天前，紅旗連鎖的實控人曹世如及其一致行動人曹曾俊和永輝超市，將他們所持有的部分股份轉(zhuǎn)讓給有四川國資背景的四川商投投資有限責(zé)任公司。

　　這幾家被國資相繼“入股”或?qū)嵖氐牧闶燮髽I(yè)有一個共性：

　　一是，都是傳統(tǒng)的零售企業(yè)，并在當(dāng)?shù)貐^(qū)域具備一定的規(guī)模和影響力;二是，都有過特別輝煌的過去，其發(fā)展歷程軌跡、境遇等都有類似之處;三是，“衰落”則是因自身轉(zhuǎn)型并不順利，尤其是面對新零售的沖擊，多番嘗試，效果并不明顯。

　　經(jīng)歷了三年疫情的全面收縮及業(yè)績下滑后，傳統(tǒng)商超近期接連被國資的“入股”也引發(fā)市場的更多猜想。

　　一方面，雖然國資的介入可以減輕一些經(jīng)營壓力，但在電商、前置倉和會員店等業(yè)態(tài)的激烈競爭下，傳統(tǒng)商超和大賣場仍面臨巨大挑戰(zhàn)，且國資進(jìn)入是否能改變這種頹勢仍有不確定性。此外，多數(shù)入股的國資機構(gòu)并無零售業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，他們?nèi)绾畏龀诌@些零售企業(yè)還是個未知數(shù)。

　　另一方面，這些國資入股的行為也可能是為了將上市公司作為資產(chǎn)整合或混改平臺。當(dāng)前，國資混改和證券化的方向依舊未變。因此，被國資收購可能被視為這些企業(yè)作為資產(chǎn)整合或混改平臺的一部分。

　　總體而言，對于許多深陷虧損困境的零售企業(yè)而言，被國資收購似乎成了其中的一種選擇。

　　2、本土?xí)�員店放緩

　　在2023年，會員店的發(fā)展速度明顯放緩。

　　舉例來說，盒馬X會員店自2022年底至今年僅新增一家門店，總數(shù)達(dá)到10家。大潤發(fā)M會員店在今年4月新增一家門店后，發(fā)展進(jìn)度也相對緩慢，預(yù)計2024年下半財年將有兩家門店改造為會員店。此外，家樂福原計劃三年內(nèi)擴(kuò)展100家會員店，但現(xiàn)實情況遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，反而出現(xiàn)了門店關(guān)閉的情況。

　　這種發(fā)展放緩的原因：

　　其一，是消費者對會員店態(tài)度的轉(zhuǎn)變。中國家庭結(jié)構(gòu)和年輕人的消費習(xí)慣正在發(fā)生變化，推動會員店業(yè)態(tài)逐漸走向復(fù)雜化。消費者更加傾向于理性和實用的消費方式，這使得會員店過去采用的“少品種大包裝”策略逐漸變成了消費者的痛點。

　　同時，據(jù)估算，像山姆這樣的付費會員店，需要20萬至30萬會員才能支持一家門店。在中國，能支持會員超市的城市預(yù)計只有50個，總需求量可能只有60至80家。因此，市場的局限性是會員店面臨的一大挑戰(zhàn)。

　　其二，在運營管理的角度，本土?xí)�員店也存在問題。會員店的運營模式與傳統(tǒng)大賣場有顯著差異，核心在于庫存周轉(zhuǎn)、供應(yīng)鏈管理、商品選擇和目標(biāo)人群定位。這種獨特的運營方式對供應(yīng)鏈提出了新的要求，同時也需要時間去適應(yīng)和學(xué)習(xí)。

　　畢竟，會員制的核心是建立消費者忠誠度，通過豐富的商品種類和自有品牌提升會員體驗。但成功的關(guān)鍵不僅在于開店速度和門店數(shù)量，更重要的是深度的供應(yīng)鏈能力。

　　其三，地產(chǎn)資源的限制和人力資源的分配也是會員店面臨的問題。在一線城市，合適的物業(yè)資源稀缺，這限制了新店的開業(yè)速度。同時，新店開設(shè)通常需要調(diào)動經(jīng)驗豐富的員工，并花時間培訓(xùn)大量新員工。

　　因此，會員店在市場定位、運營模式探索以及資源配置上面臨的挑戰(zhàn)，解釋了為什么它們的發(fā)展步伐放緩。通過更深入地思考和適應(yīng)市場變化，本土?xí)�員店有望實現(xiàn)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　3、零食折扣店并購潮起

　　在今年下半年，零食行業(yè)的并購活動頻繁。萬辰集團(tuán)繼續(xù)其并購策略，宣布收購老婆大人零食品牌的管理團(tuán)隊，這是繼陸小饞、來優(yōu)品、好想來、吖滴吖滴四大品牌整合后的又一重要舉措。

　　與此同時，8月9日，零食很忙對恰貨鋪子進(jìn)行了數(shù)千萬元的投資，并在同一天，愛零食宣布控股成都本地品牌“恐龍和泰迪”。此外，零食很忙還投資了河南王否否和陜西喜喜，而零食有鳴整合了渝太太。

　　尤其12月18日，量販零食企業(yè)零食很忙引入鹽津鋪子(002847.SZ)、好想你(002582.SZ)兩家零食企業(yè)的10.5億元資金。

　　一個多月前，趙一鳴零食與零食很忙宣布合并成零食很忙集團(tuán)。

　　這些并購行為表明，零食行業(yè)的頭部企業(yè)正在通過資本運作在市場上迅速擴(kuò)張，以迅速擴(kuò)大規(guī)模并占據(jù)市場的重要位置。若不能迅速擴(kuò)張，將難以在激烈的市場競爭中成為領(lǐng)頭羊。

　　并購潮出現(xiàn)后，原本以區(qū)域為基礎(chǔ)的零食品牌紛紛向外埠市場擴(kuò)張，盡管這會帶來更激烈的市場競爭。在資本市場和加盟商眼中，零食店的核心競爭力體現(xiàn)在開店數(shù)量和營收能力上，這不僅是對擴(kuò)張能力的驗證，也是對供應(yīng)鏈和運營能力的考驗。

　　然而，區(qū)域品牌的外埠擴(kuò)張并非易事，缺乏本土優(yōu)勢和時間優(yōu)勢。過往經(jīng)驗顯示，多數(shù)品牌難以超越本地品牌，即使是知名品牌在跨區(qū)域發(fā)展時也會遭遇挑戰(zhàn)。主要難點在于優(yōu)質(zhì)店面位置的稀缺性和激烈的市場競爭，一旦發(fā)生價格戰(zhàn)，資源雄厚的頭部品牌將擁有優(yōu)勢。

　　對非頭部零食企業(yè)而言，快速擴(kuò)張將帶來巨大的門店補貼和硬件投入壓力。在A股實現(xiàn)全面注冊制的背景下，食品相關(guān)行業(yè)的加盟型企業(yè)上市道路愈發(fā)艱難，可能考慮轉(zhuǎn)向港股和美股上市。

　　綜上所述，通過合作或并購，零食企業(yè)可以更快速地發(fā)展，這既是品牌之間的競爭，也是與資本的博弈。

　　4、價格戰(zhàn)打響，商超“押寶”折扣店

　　在2023年，盒馬、永輝超市以及步步高等零售巨頭采取了“折扣化變革”策略，這代表著零售業(yè)對低價和折扣探索的深入。

　　首先，消費者越來越注重商品的性價比。在經(jīng)濟(jì)壓力和市場多樣性的影響下，消費者在購物時更傾向于物美價廉的商品。商超通過推出低價折扣商品，能夠吸引價格敏感的消費者，同時提升其市場競爭力。

　　例如，盒馬宣布擴(kuò)大折扣商品種類至5000款，并平均降價20%;步步高重啟門店后，宣布實行低價策略，降價15%。

　　其次，庫存管理的優(yōu)化和減少浪費，是商超采取低價折扣策略的另一原因。線下商超面臨商品保質(zhì)期和新鮮度的挑戰(zhàn)，經(jīng)常需要及時撤下臨近保質(zhì)期，但仍可食用的商品，這不僅導(dǎo)致了商品的浪費，也影響了庫存周轉(zhuǎn)效率。通過折扣店模式，商超能夠更高效地處理這些商品，從而降低損耗，提高庫存周轉(zhuǎn)率。

　　例如，永輝超市計劃優(yōu)化全國門店并增設(shè)“正品折扣店”，多為打折或者臨期的商品。

　　商超集體轉(zhuǎn)向低價的背后，不僅代表價格戰(zhàn)的開啟，也反映了商超在新經(jīng)濟(jì)周期和消費環(huán)境下，捍衛(wèi)地位的努力。折扣店模式的核心在于價格優(yōu)勢，通過采購大量商品降低成本，吸引消費者。

　　然而，這種策略對商超的成本控制能力提出了更高要求。沒有強大的成本控制和供應(yīng)鏈管理，折扣店可能導(dǎo)致較大虧損。雖然價格戰(zhàn)可能短期內(nèi)帶來客流，“回暖”，但長期成功還需依賴于零售商的綜合經(jīng)營實力。

　　5、社區(qū)團(tuán)購“名存實亡”？

　　在2023年上半年，社區(qū)團(tuán)購市場的格局發(fā)生顯著變化。

　　曾在市場上占據(jù)重要地位的“老三團(tuán)”，包括興盛優(yōu)選在內(nèi)，都表現(xiàn)出了聲勢減弱的趨勢。興盛優(yōu)選經(jīng)歷了一段掙扎期，逐漸從多個省份撤出，其業(yè)務(wù)范圍縮減至湖南、湖北和江西三個省份。幾月前，公司宣布成立團(tuán)店事業(yè)部，將其定位為未來三年的戰(zhàn)略重心，并計劃在2024年底前開設(shè)10萬家團(tuán)店。

　　在此前的文章分析過，興盛優(yōu)選的這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，試圖調(diào)整平臺與團(tuán)長之間的關(guān)系。在新模式下，團(tuán)長不再僅是銷售者，而是轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;加盟商”，這種方式通過門店形式加強了與平臺的聯(lián)系。同時，盈利模式也從單純依靠銷售傭金轉(zhuǎn)變?yōu)榛�于商品進(jìn)銷差價的利潤。

　　當(dāng)然，團(tuán)店模式也具有獨特的優(yōu)勢。它能集中大量訂單，穩(wěn)定銷售，有利于品牌推廣;同時，通過集中訂單，團(tuán)店能有效管理庫存，減少積壓和浪費，對于大型平臺來說，這在清理庫存方面特別有益。

　　興盛之外，今年下半年，社區(qū)團(tuán)購市場的熱度再次升溫，阿里和京東重新踏入這片競技場。

　　阿里和京東都希望通過低價策略進(jìn)入或重新定位在社區(qū)團(tuán)購市場。他們的目的很明確：借低價優(yōu)勢尋找新的發(fā)展機會。

　　然而，實現(xiàn)這一目標(biāo)并非易事，特別是當(dāng)現(xiàn)有的社區(qū)團(tuán)購市場主導(dǎo)者如美團(tuán)和拼多多依然面臨盈利的難題。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，去年美團(tuán)的新業(yè)務(wù)仍然虧損。拼多多的多多買菜雖然經(jīng)過長時間的市場競爭，但至今僅在少數(shù)省份實現(xiàn)了“正毛利”。

　　這一現(xiàn)狀導(dǎo)致整個社區(qū)團(tuán)購市場中的參與者，無論是平臺運營商、團(tuán)長，還是普通用戶，在面對這些已經(jīng)“玩過一遍”的市場模式時，逐漸失去了興趣。

　　在不確定性與多重期望的交織影響之下，這一領(lǐng)域注定將繼續(xù)經(jīng)歷深刻的變革和激烈的市場競爭。

　　6、外資會員店持續(xù)擴(kuò)張

　　在2023年，Costco明顯加速了其在中國市場的擴(kuò)張步伐，共計新開4家門店，加上預(yù)定2024年5月在南京開設(shè)新店，Costco在中國大陸的門店總數(shù)達(dá)到7家。同時，山姆會員店在今年也新開了4家門店，按照規(guī)劃，年底將在全國擁有48家門店。

　　外資倉儲會員店選擇同一時間在中國加速，并非偶然。

　　其一，經(jīng)過山姆和本土?xí)�員店的教育，整個業(yè)態(tài)處于上升發(fā)展階段，中國消費者越來越接受會員制模式，并且對高質(zhì)量商品有一定的忠誠度，會員制折扣商店以賣高端商品為核心，更能吸引消費者。

　　其二，沃爾瑪和Costco的成熟供應(yīng)鏈，采購能力很強，加上其全球資源系統(tǒng)，為會員店的發(fā)展提供了強大支撐。隨著在中國的門店數(shù)量增加，Costco和山姆可以進(jìn)一步優(yōu)化其供應(yīng)鏈，降低運營成本，提高效率。

　　其三，倉儲會員店的加速，實際是零售市場業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢問題，目前大賣場進(jìn)入低潮，業(yè)績不理想，原來大賣場主要依靠商圈的影響力來生存，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，商圈更社區(qū)化，這種大賣場業(yè)態(tài)就被“拆碎”了。

　　以山姆為例，其當(dāng)下的布局策略與此前的商超業(yè)務(wù)發(fā)展有一定關(guān)聯(lián)。財報顯示，沃爾瑪2024財年*季度財報顯示，公司總營收同比增長7.6%，達(dá)到了1523億美元。這其中，山姆會員店的貢獻(xiàn)*，凈銷售額達(dá)到了205億美元，同比增長4.5%。

　　沃爾瑪商超此前在國內(nèi)布局了數(shù)量龐大的商超門店，多年積累的資源能助推項目快速落地。此外，大部分二線城市核心城區(qū)仍有不少土地空間，可以滿足山姆和Costco在城市相對核心的板塊，建設(shè)大面積門店的定位規(guī)劃。

　　綜合來看，Costco和山姆的擴(kuò)張不僅是對中國消費市場升級趨勢的回應(yīng)，也是其全球戰(zhàn)略布局的一部分。

　　7、中百財務(wù)漏洞，財務(wù)人員出逃國外

　　12月20日，湖北零售連鎖企業(yè)中百集團(tuán)(SZ:000759)發(fā)布公告稱，全資子公司中百倉儲超市有限公司財務(wù)人員邵某某存在職務(wù)侵占資金嫌疑，初步估算侵占資金金額累計約2.19億元。

　　經(jīng)調(diào)查，邵某某利用了生鮮非標(biāo)品采購與結(jié)算系統(tǒng)的漏洞，通過偽造單據(jù)和審批人簽字等手段侵占資金。

　　2023年10月13日，公安機關(guān)將竄逃到境外的相關(guān)犯罪嫌疑人全部抓捕到案。

　　事實上，生鮮商品作為非標(biāo)品，其采購過程中的不確定因素較多，如價格和采購量的波動、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一以及易腐爛的特性，這些因素使得生鮮采購成為零售業(yè)中的一大挑戰(zhàn)。

　　在沒有有效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的情況下，這可能導(dǎo)致價格虛高和采購量虛標(biāo)等腐敗行為。此外，傳統(tǒng)生鮮采購渠道中的交易流程不夠規(guī)范，容易產(chǎn)生虛增供應(yīng)商和款項支付等問題。

　　相比之下，一些合規(guī)性更強的生鮮電商平臺則通過體系化的供應(yīng)商引入系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)管，通過審廠、審品等環(huán)節(jié)，確保采購過程的透明和合規(guī)。此外，這些平臺還會實施嚴(yán)格的線上審批系統(tǒng)，以確保交易的真實性和款項的清晰。

　　中百集團(tuán)的這一事件，不僅凸顯了商超在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面的缺失。為了防范類似事件，商超需要加強財務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部審計流程的嚴(yán)格性，并提高運營和財務(wù)報告的透明度，以保持與各方利益相關(guān)者的良好溝通。

　　這也提醒了零售行業(yè)，尤其是涉及到復(fù)雜供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，必須重視內(nèi)部控制和風(fēng)險管理，以防止財務(wù)違規(guī)和腐敗行為的發(fā)生。

　　8、電商開打價格戰(zhàn)

　　從618到雙11，電商平臺全面宣戰(zhàn)，集體打起了價格戰(zhàn)，馬云提出了要重新回歸淘寶，接下來是淘寶，而不是天貓的機會。而京東同樣打出低價牌，推出“百億補貼”等頻道。都是號稱自己是全網(wǎng)*價，甚至都打出了超低折扣，其中的玩法也都大同小異，

　　在這樣的情況下，低價雖然看上去是一個好策略，但正所謂“學(xué)我者生，似我者死”，最早全面祭起低價法寶的是拼多多，但現(xiàn)在各家電商全部都有百億補貼了。

　　背后的原因之一，近年來，各個階層的消費者主力都開始將目光聚焦于反向消費，一個明顯的消費心里是“不怕買貴的，但就怕價格高”已經(jīng)成為了常態(tài)，再加上整體消費萎靡，對性價比產(chǎn)品要求更高。

　　其二，在過去的幾年里，雙十一的銷售額雖然一直在增長，但增長速度卻在逐年放緩，消費者出現(xiàn)審美疲勞。這是因為，隨著電商平臺的增多，各種購物節(jié)也層出不窮，消費者“看透”其中的套路，打著*價的促銷節(jié)日，但價格并不低，更何況，各種節(jié)日太多了已經(jīng)成為了常態(tài)，消費者對于各種促銷活動已經(jīng)麻木。

　　所以，對于今年的雙十一來說，雖然各家電商開始全面打起價格牌，但如何能夠突出自己的優(yōu)勢成為了*的問題。

　　與此同時，短視頻電商、會員制電商等新興模式的崛起給傳統(tǒng)電商帶來巨大影響。這些新模式不僅提供了更多的購物選擇，也改善了購物體驗。對于傳統(tǒng)電商巨頭而言，需要不斷創(chuàng)新和改變才能保持市場*。

　　長遠(yuǎn)來看，價格戰(zhàn)只是電商競爭的起點。雖然低價策略可能會激發(fā)消費者的購買欲望，但如何在價格戰(zhàn)中真正吸引消費者并促使他們下單，是每個電商平臺的重大考驗。當(dāng)然，避免價格戰(zhàn)中的惡性循環(huán)，也成為電商行業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

　　9、資本寒潮：市場冷清，“放棄”消費賽道

　　2023年，新消費賽道的投融資寒冷無比，曾經(jīng)那些炙手可熱的中式面館、國潮點心店、美妝小樣集合店等的瘋狂擴(kuò)張和高估值故事已不再常見。

　　尤其是前幾年瘋狂的新茶飲和中式快餐等行業(yè)，面臨著前進(jìn)即IPO的壓力，后退則陷入激烈的市場競爭和內(nèi)卷之中。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2023年前11個月，新消費品牌的融資次數(shù)僅161起，遠(yuǎn)低于2021年的513起。

　　這一顯現(xiàn)被認(rèn)定“消費降級”所致。

　　其實，當(dāng)前的消費市場正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型。消費者趨向于尋求更快捷、經(jīng)濟(jì)且直接的購物方式，同時更加傾向于線下的體驗式消費。這種變化，雖被一些人解讀為“消費降級”，實際上更準(zhǔn)確地描述了“消費分級”的新時代。

　　這一趨勢的特征在于，相同消費圈層的人傾向于在相似渠道購買類似產(chǎn)品，形成穩(wěn)定的消費模式。

　　在這個背景下，服務(wù)于中產(chǎn)階級的山姆會員店仍在穩(wěn)步擴(kuò)張，計劃每年新開6家店，預(yù)計年底門店總數(shù)將達(dá)48家。實際上，類似于山姆會員店的商家，已經(jīng)把僅剩的“中產(chǎn)”圈粉，因為還有一部分中產(chǎn)“返貧”。

　　另一方面，1688、折扣店和“大牌平替”等平臺也在市場上火熱發(fā)展，反映了多元化和層次化的消費趨勢。

　　在資本寒潮下，瑞幸咖啡發(fā)布今年第二季度財報，報告期內(nèi)，瑞幸總凈收入達(dá)62.01億元，季度收入首度超過星巴克;中式漢堡品牌塔斯汀目前已經(jīng)突破6000家門店，這個數(shù)字在2020年還是500家。

　　由此可見，如今的消費者更趨于理性，或者說是對未來不確定性的焦慮，所以苦心尋找更高性價比的消費品，而那些被資本催生的生意道路已經(jīng)行不通了。

　　未來，*性價比才是消費者追求的大方向。

　　10、抖音加碼本地生活，開超市、搞外賣、入局即時零售等

　　今年年初，抖音超市正式上線后，“小時達(dá)”也出現(xiàn)在抖音超市界面內(nèi)，抖音超市主打的是次日達(dá)，但同時具備小時級別和次日級別的配送能力。到了今年下半年，抖音對小時達(dá)的入口進(jìn)行獨立測試，放在抖音APP內(nèi)的首頁-商城界面內(nèi)，層級與抖音超市并列顯示。

　　對于抖音而言，布局即時零售無疑會成為抖音電商提高GMV的新增長曲線。類比電商、本地生活等業(yè)務(wù)的發(fā)展軌跡，抖音同樣可以通過手中的巨大流量發(fā)展即時零售，再加上平臺中的帶貨場景以及興趣推薦，可以迅速推廣，吸引更多的用戶下單。

　　但其中難度也不小，線上超市的競爭主要考驗平臺的供應(yīng)鏈能力和物流能力。

　　在供應(yīng)鏈端，在超市品類中，諸多品牌已經(jīng)相當(dāng)成熟，消費者主要看重的是價格，短期內(nèi)平臺可以通過補貼提升市場份額，但長期來看，價格的高低考驗的是平臺與品牌方的議價能力以及庫存周轉(zhuǎn)速度。

　　從履約能力來看，抖音小時達(dá)的關(guān)鍵短板，相比其他平臺，抖音沒有自己的配送體系，目前仍是選擇與第三方物流合作，抖音超市的商品為固定順豐發(fā)貨。這就無法形成從銷售到配送的完整閉環(huán)。

　　此外，線上超市領(lǐng)域各大平臺早已布局多年，上有地位穩(wěn)固的阿里超市和京東超市，下有主打低價的美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜。

　　闖入本地生活領(lǐng)域的抖音，或?qū)⑼七M(jìn)行業(yè)重新洗牌，其中充滿未知。