芯片、光器件，中國精密制造為什么紛紛上釘釘IPD？

　　文|白 鴿

　　編|王一粟

　　一家數萬人的大中型制造企業(yè)，怎么才能跟上瞬息萬變的市場?

　　艾為電子自上市之后，公司規(guī)模、人員都出現了倍增的情況，在產品研發(fā)要達到指數級增加的情況下，研發(fā)投入必然是巨大的。

　　“如何確保投入產出比，提高新產品的成功率，是當時艾為電子考慮的重點問題。”艾為電子CIO陸軼如此說道。

　　一個產品的研發(fā)周期短則數月，長則數年，且每個項目所涉及相關人員可能成百上千，而這樣大小規(guī)模的項目，在一年內進行的可能有上百個。——這都是新型制造業(yè)，普遍的常態(tài)。

　　近年來，中國先進制造業(yè)已經從原來的粗放式經營，進入到更加關注技術和產品創(chuàng)新的階段，正從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”、“中國智造”轉型。

　　而在制造業(yè)的數智化轉型升級過程中，從技術和產品的創(chuàng)新，到研發(fā)團隊人員的擴張，復雜且繁多的項目管理，是制造企業(yè)在邁入轉型深水區(qū)亟需解決的難題。

　　那么，通過先進的數智化管理系統(tǒng)，讓流程服務于業(yè)務和人，是在制造業(yè)在日益競爭激烈的市場中脫穎而出的關鍵，也是使其成為中國新質生產力的關鍵。

　　萬人精密制造業(yè)，如何破產品研發(fā)的管理難題

　　1992年，中國臺灣宏基集團創(chuàng)始人施振榮提出過一個著名的理論，即“微笑曲線”理論。

　　這個理論的原理是：微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產業(yè)鏈中，附加值更多體現在兩端，分別是研發(fā)和銷售，而處在中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。

　　原本中國制造業(yè)屬于處在中間附加值較低的加工生產環(huán)節(jié)，但隨著時代的發(fā)展，中國制造業(yè)也進入高研發(fā)投入階段，近年來先進制造業(yè)企業(yè)數量和研發(fā)投入持續(xù)走高。

　　《中國制造業(yè)IPD白皮書》數據顯示，經過最近十幾年的高速發(fā)展，中國先進制造業(yè)上市公司數量快速增長，高端制造相關上市公司超過2000家，相比于2017年增長了70%。同時，這些企業(yè)的研發(fā)投入也在快速增加，近5年研發(fā)支出符合增長率達到了20% 。

　　當前，制造業(yè)已邁入數智化轉型深水區(qū)，但在此階段卻也面臨著產品研發(fā)與市場需求之間錯配的矛盾。這背后所折射的，是企業(yè)核心的產品研發(fā)管理體系建設，乃至整個內部組織協(xié)同的缺位。

　　成立于2006年的武漢精測電子，成功研發(fā)多項平板顯示測試系統(tǒng)，集合“光、機、電、軟、算”一體化系統(tǒng)優(yōu)勢，在平板顯示測試領域處于行業(yè)領先水平，擁有多項行業(yè)專利、獎項。

　　但在此前平板顯示檢測行業(yè)高速增長階段，武漢精測電子內部仍采用“軟件+表格”的協(xié)作方式，這也就導致其內部存在著信息壁壘、數據孤島等難題，產品開發(fā)與市場脫節(jié)，被動響應銷售訂單，而不是以市場機會為導向，難以應對瞬息萬變的市場形勢。

　　成立于2016年的智能硬件解決方案提供商祥承科技，多年來一直持續(xù)布局國際市場，2022 年累計出貨量突破 1500 萬臺，年銷售額已超過 1.9 億美元。

　　但在快速增長背后，祥承科技不斷增加研發(fā)人才與數字化管理人才，短短幾年間，研發(fā)團隊人員數量翻了三倍，由原來的120人擴增至400人，這也就導致需要同步推進的項目、流程數量倍增，項目溝通和管理難度更是呈幾何級增長。

　　增人不增效、研發(fā)項目交付效率越來越低等組織熵增問題逐漸凸顯。

　　同樣存在上述問題的，還有從事集成電路芯片設計以及半導體微電子相關產品生產的高新技術企業(yè)士蘭微，芯片研發(fā)是一個復雜且高技術含量的過程，需要多個團隊和部門的異地緊密合作。

　　然而，管理過程的不清晰和溝通效率和準確性不足，是許多公司在芯片研發(fā)中面臨的重大障礙，這種情況會導致一系列問題，如項目進度延誤、質量問題、資源浪費等。

　　那么，如何解決上述產品研發(fā)管理難題?

　　經過多年探索，IPD是幫助提升企業(yè)產品研發(fā)水平的有效路徑之一。

　　所謂的IPD(Integrated Product Development，集成產品開發(fā))，是一套產品開發(fā)的模式、理念與方法，其旨在通過優(yōu)化組織結構、市場管理流程、產品開發(fā)流程和技術開發(fā)平臺建設，實現高效的產品創(chuàng)新與快速上市。

　　也就是說，通過一套體系化的方法架構，讓這些先進制造業(yè)能夠自上而下打通內部組織間的協(xié)同交流，從而提升產品研發(fā)效率和企業(yè)經營效率。

　　現已有部分先進制造業(yè)基于IPD，重構內部組織協(xié)同辦公方式。對于組織架構龐大且復雜的制造企業(yè)而言，想要產品研發(fā)能夠跟上瞬息萬變的市場變化，IPD或許能夠成為解決其痛點的關鍵所在。

　　追求正確、高效地做事，精密制造IPD上釘釘

　　做正確的事，正確地做事，是每個企業(yè)諄諄追求的目標。

　　《中國制造業(yè)IPD白皮書》顯示，目前超過50家精密制造企業(yè)，已借助釘釘項目Teambition成功推行落地了IPD。

　　對這些制造企業(yè)來說，做正確的事，即產品研發(fā)需要真正地從市場、需求側分析出來。而當戰(zhàn)略確定之后，IPD則能夠幫助企業(yè)正確地做事。

　　陸軼認為，正確地做事，更多是指在研發(fā)過程中，通過流程、體系，包括數字化能力的支撐，使得研發(fā)的效能和質量能有提升，也就是把事情做得又快又好。

　　因此，IPD成了幫制造業(yè)正確做事的“大管家”，逐漸成為企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的核心。那么，IPD究竟是如何成為制造業(yè)企業(yè)產品研發(fā)創(chuàng)新的核心支撐?

　　“IPD綜合了許多業(yè)界最佳實踐，旨在通過組織重整、流程重整、產品重整來達到縮短產品上市時間、降低開發(fā)成本、提高產品成功率的目的。”釘釘Teambition總經理王海旭如此說道。

　　IPD的底層理念是將產品開發(fā)行為視為一種投資決策行為，強調市場和技術雙輪驅動。其能夠通過協(xié)同跨部門團隊高效配合，比如技術研發(fā)團隊和市場需求研究團隊等，使雙方信息能夠實現互通，從而能夠確保在項目早期時，就能夠從市場需求的角度進行產品的研發(fā)創(chuàng)新。

　　因此，想要在企業(yè)內部實現真正基于市場需求進行產品開發(fā)創(chuàng)新，“要把管理思維，以及實踐、流程和要求固化在工具上，研發(fā)人員在使用工具的時候，可以自然而然地去遵從這些最佳實踐。”王海旭如此說道。

　　以士蘭微為例，在使用釘釘項目(Teambition)前，士蘭微研發(fā)管理流程更多的是線下進行，使用IM工具或者線下會議進行溝通協(xié)作，整個研發(fā)過程沒有可視化管理。

　　其項目經理往往需要花費大量時間來確認進度和信息同步，但是依舊存在項目風險匯報延期、信息同步效率低、流程缺乏管控等問題。

　　而在使用Teambition后，通過任務看板及表格視圖能力，將Charter階段、概念階段、計劃階段、開發(fā)階段四大流程管理涉及到的工作事項以任務形式顯性化在看板上，每個任務或者活動都有明確的責任人、開始/截止日期、交付物完成標準，確保項目按計劃推進。

　　這套 IPD 管理流程囊括了從概念到產品規(guī)劃，再到最終量產上市的全過程，項目經理依托這套IPD流程體系更有效地管理和開發(fā)產品，確保資源的有效利用，加快產品上市速度，最終提升企業(yè)的市場響應能力和競爭力。

　　而在項目研發(fā)的整個周期過程中，此前士蘭微缺乏一體化的度量工具來持續(xù)監(jiān)控項目過程，領導層看不到每個TR節(jié)點交付物提交情況、各個關鍵任務完成情況以及整體項目進度。

　　Teambition的IPD全景圖則生動的展示了IPD階段進展情況、各個TR評審節(jié)點涉及到的交付物提交及完成情況，方便管理者及時掌握研發(fā)項目的核心進展。

　　同時，靈活強大的企業(yè)統(tǒng)計報表能力，實時統(tǒng)計出各個IPD階段任務完成情況、逾期情況、各領域責任部門任務完成率等數據，能夠給管理者提供有力的數據支持。

　　IPD的流程化和標準化能力，是企業(yè)在研發(fā)生產過程中的核心支持，能夠固化企業(yè)產品創(chuàng)新流程，使其基于市場需求進行產品的研發(fā)升級迭代，從而持續(xù)打造具有爆款潛質產品。

　　IPD不是萬能藥，持續(xù)對領先管理思想、工具的追求才是

　　于制造業(yè)而言，在邁入數智化轉型深水區(qū)階段，除了要通過IPD提高研發(fā)效率、縮短研發(fā)周期外，還需要基于IPD進行企業(yè)內部組織架構體系化的升級，包括資源分配和管理、部門協(xié)作和溝通，以及持續(xù)改進和創(chuàng)新等方面。

　　云南白藥集團數智中心計劃在2024年和2025年深化數字化建設，確保推動集團數字化建設走入2.0階段，實現業(yè)務財務一體化以及全集團數據驅動的內部運營和產業(yè)延伸的發(fā)展。

　　而在2024年，云南白藥計劃開展300+項目，項目管理面臨巨大挑戰(zhàn)。其自研項目和外采項目缺乏一體化管理，項目管理工具不統(tǒng)一，需求端到端流程尚未實現全過程透明管控，且項目經理資源有限，存在項目多進度管控難、溝通協(xié)作難、統(tǒng)計分析難等問題。

　　而Teambition解決方案為其提供了全流程化的體系升級，包括構建IT需求池、項目進度管控、白藥釘協(xié)同、項目數據管理等多項功能，打造“業(yè)+人+事”三位一體，一站式IPD方案。

　　無疑，Teambition為云南白藥對IT項目進行了系統(tǒng)體系的管理，幫助其應對數字化轉型下IT面臨的挑戰(zhàn)和機遇。

　　事實上，于這些先進制造企業(yè)而言，進行IPD全流程化實施背后的本質，是其對產品競爭力的追求，需要更高競爭力的管理方式和工具來支撐這一落地。

　　然而，IPD雖能夠為企業(yè)提供更高效、更低成本的協(xié)同辦公，但其并不是萬能藥。企業(yè)的成功離不開市場、渠道、品牌、產品甚至機遇等多維度的因素，沒有包治百病的管理方法，IPD也一樣，它只是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。

　　目前市場中除了 IPD，各大公司也有各種各樣其他的優(yōu)秀開發(fā)模式，例如華為的IPD，中興的HPPD、蘋果的ANPP，汽車行業(yè)的 APQP，互聯(lián)網的 devops 開發(fā)等等。

　　王海旭認為，企業(yè)管理需要跳出IPD看IPD。IPD背后，更重要的是一種管理思想，一套系統(tǒng)的從頂層規(guī)劃制定、到客戶需求分析、再到落地實施的完整閉環(huán)管理思維。

　　企業(yè)在追求研發(fā)管理改革的進程中，用什么名字的研發(fā)管理體系并不重要，關鍵在于采用適合自己的、采用系統(tǒng)的解決方案。而這些企業(yè)之所以選擇釘釘項目Teambition，是其在工具層面的成熟度和開放性，可以靈活落地各式各樣的管理思想。

　　截至目前，釘釘項目(Teambition)已經服務了超萬家企業(yè)客戶以及超50家IPD客戶，建立了強大的服務團隊和咨詢伙伴、形成了完整且經過驗證的服務保障體系，能夠滿足企業(yè)客戶多樣的需求、確保工具成功落地。

　　此外，于企業(yè)而言更為重要的一點在于，不管任何管理方法的變革，都需要進行長期自上而下的發(fā)展。在IPD推廣期間，也有很多企業(yè)實施的并不成功。

　　王海旭指出：“IPD好比一副長效藥，就企業(yè)存在的管理問題，期望IPD‘藥到病除’是非常危險的。想要IPD真正看到效果，有戰(zhàn)略定力，就需要把它當做“一號位工程”。

　　白皮書也提到，企業(yè)若期望IPD能即刻解決所有管理頑疾，無疑是危險且不切實際的幻想，這不僅影響試點工作的扎實開展，也不利于IPD體系的全面推廣。

　　而在進行IPD升級的過程中，也只有真正能夠打破企業(yè)信息孤島的系統(tǒng)，實現自上而下的全流程透明化交流，才能夠真正為企業(yè)組織架構協(xié)同發(fā)展提供有效的平臺。

　　當前，中國制造業(yè)正處于飛速發(fā)展，并逐漸轉向以產品的研發(fā)和技術創(chuàng)新為導向的新階段。但在其飛速發(fā)展過程中，也需要企業(yè)內部組織架構和管理系統(tǒng)跟上時代發(fā)展步伐。

　　從研發(fā)到管理、跨部門溝通，以及企業(yè)數據累計等其他的協(xié)同，IPD正逐漸從頂層核心系統(tǒng)帶動邊緣管理系統(tǒng)，共同推動了制造業(yè)企業(yè)的經營效率和管理水平達到新高度。

　　企業(yè)發(fā)展與行業(yè)發(fā)展相輔相成，而這也必將推動整個中國制造業(yè)達到新的高度。