星巴克與瑞幸差距越來(lái)越大的隱喻，消費(fèi)投資來(lái)到工業(yè)化邏輯

　　過(guò)去幾年，討論最多的是PPI數(shù)據(jù)下滑所反饋的通縮，居民部門(mén)資產(chǎn)負(fù)債表衰退引發(fā)的消費(fèi)降級(jí)。

　　如何應(yīng)對(duì)新時(shí)代的消費(fèi)變化?將消費(fèi)邏輯兩個(gè)極端的瑞幸與星巴克串聯(lián)觀察，能得到些許啟示。

　　星巴克代表高溢價(jià)，瑞幸則是工業(yè)化提效降本的代表，本質(zhì)上是把咖啡生意從一個(gè)高溢價(jià)商品變成一個(gè)高效運(yùn)作的快消品生意。

　　過(guò)去幾個(gè)季度，瑞幸持續(xù)跑贏星巴克中國(guó)的業(yè)績(jī)，正反映出咖啡已從高溢價(jià)商品變成了平價(jià)的快消品。這背后反映的是消費(fèi)投資已來(lái)到高效率、低成本的工業(yè)化邏輯。

　　本文持有以下觀點(diǎn)：

　　01、星巴克與瑞幸的差距越來(lái)越大。瑞幸收入持續(xù)上升，星巴克中國(guó)收入已連續(xù)兩季下滑。二季度，瑞幸凈新開(kāi)店1371家，星巴克中國(guó)地區(qū)只增加213家，照此速度，差距會(huì)加大。

　　02、咖啡從高溢價(jià)商品變成高效運(yùn)作的快消品生意�？Х纫褟木�英化完成平民��，變成大眾消費(fèi)品后，咖啡高溢價(jià)也會(huì)弱化，進(jìn)而逐漸變成了一個(gè)依賴(lài)高效率的快消品生意。

　　消費(fèi)投資來(lái)到工業(yè)化邏輯。消費(fèi)水溫發(fā)生變化后，投資邏輯被重構(gòu)，能通過(guò)高效率、低成本的工業(yè)化邏輯，降低消費(fèi)門(mén)檻的企業(yè)會(huì)越來(lái)越受歡迎。

　　1、星巴克與瑞幸的差距越來(lái)越大

　　2023年，瑞幸在中國(guó)的銷(xiāo)售額歷史性的超過(guò)了星巴克，成為中國(guó)*的連鎖咖啡品牌。進(jìn)入2024年，星巴克和瑞幸的差距在越來(lái)越大。

　　上半年，瑞幸咖啡總凈收入達(dá)146.8億元人民幣，同比增長(zhǎng)38%。其中，二季度收入84億元，創(chuàng)下單季營(yíng)收新高。

　　而星巴克中國(guó)連續(xù)兩季度收入下滑。其中，二季度收入同比下跌10.71%至7.34億美元，單季營(yíng)收規(guī)模已經(jīng)只有瑞幸的6成上下。

　　將營(yíng)收拆分來(lái)看，由于消費(fèi)疲軟加上競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩者的同店銷(xiāo)售額都出現(xiàn)下降。比如，二季度，星巴克中國(guó)同店銷(xiāo)售額下跌了14%，其中平均客單價(jià)下跌了7%，同店交易量下跌7%。

　　但不同的是，瑞幸的新店開(kāi)店速度能抵消同店銷(xiāo)售額的下滑，而星巴克不能。二季度，瑞幸咖啡凈新開(kāi)店1371家，星巴克中國(guó)地區(qū)只比上一季度增加了213家。

　　從商業(yè)底層邏輯出發(fā)，門(mén)店數(shù)量是現(xiàn)制茶飲的核武器。

　　一是，門(mén)店是直接觸達(dá)消費(fèi)者的毛細(xì)血管，直接決定創(chuàng)收規(guī)模。二是，門(mén)店決定量大從優(yōu)，對(duì)增強(qiáng)供應(yīng)鏈話(huà)語(yǔ)權(quán)，瑞幸的單杯成本從最開(kāi)始的28元，已經(jīng)下降到如今的10.16元。

　　這也意味著，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模跨過(guò)臨界點(diǎn)，自己的落后就意味著永遠(yuǎn)挨打。門(mén)店數(shù)量已經(jīng)被瑞幸甩開(kāi)的星巴克就處在這個(gè)局面。

　　星巴克不僅在營(yíng)收上與瑞幸越拉越大，甚至連靠高價(jià)格保持利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)都成了問(wèn)題。

　　二季度，星巴克包含中國(guó)市場(chǎng)、日本、亞太地區(qū)、歐洲在內(nèi)的國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比下跌了23.2%至2.88億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同比下跌了3.40個(gè)百分點(diǎn)至15.6%。

　　同期，瑞幸實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)8.71億元，利潤(rùn)率10.4%，門(mén)店層面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率恢復(fù)至21.5%，環(huán)比提高了15pct。

　　雖然市場(chǎng)范圍、統(tǒng)計(jì)口徑不同，直接對(duì)比兩者的利潤(rùn)數(shù)據(jù)不客觀。但就趨勢(shì)看，瑞幸盈利正穩(wěn)步向上，星巴克中國(guó)地區(qū)正掉頭向下。

　　這里面核心原因就是，星巴克在新店拓展緩慢和老店商業(yè)模型弱化的兩面夾擊下，利潤(rùn)走低。而瑞幸雖仍深處內(nèi)卷的環(huán)境，但規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的原料等成本下降，依然能利潤(rùn)上揚(yáng)。

　　星巴克與瑞幸的權(quán)利交接是如何發(fā)生的?

　　2、咖啡從高溢價(jià)商品變成高效運(yùn)作的快消品生意

　　權(quán)力交接，來(lái)自對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的解構(gòu)與重塑。

　　星巴克的成功源于高溢價(jià)，是消費(fèi)升級(jí)的代表。典型體現(xiàn)，星巴克的“第三空間”敘事，以及融入在每一杯咖啡里的“空間溢價(jià)”。

　　但與第三空間并行的是高昂成本。星巴克大部分門(mén)店都位于寫(xiě)字樓和商場(chǎng)的黃金地段，200平的面積全是復(fù)合木地板和人造革沙發(fā)，還要培養(yǎng)一批全天45度微笑的咖啡師。

　　瑞幸恰恰是星巴克的反面。舍棄高溢價(jià)，通過(guò)工業(yè)化走平價(jià)。

　　在瑞幸，咖啡制作無(wú)限趨近于按按鈕，員工只要會(huì)操作咖啡機(jī)和打掃衛(wèi)生就行。同時(shí)，大部分門(mén)店位置遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“黃金”，面積也盡可能壓縮。比如20平米的快取店，旗幟鮮明的暗示消費(fèi)者能帶到辦公室就盡量別在店里喝。

　　這種經(jīng)營(yíng)思路的變化，本質(zhì)上是把咖啡生意從一個(gè)高溢價(jià)商品變成一個(gè)高效運(yùn)作的快消品生意。瑞幸也由此獲得了兩個(gè)特征。

　　一是成本低，2022年，瑞幸的租金和人力成本只有星巴克的一半;二是效率高，門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化后，擴(kuò)張非�？臁Ｈ鹦覟檎碱I(lǐng)市場(chǎng)份額支出的補(bǔ)貼，都可以借助規(guī)模效應(yīng)攤薄。

　　不難發(fā)現(xiàn)效率高、成本低的特征正是企業(yè)工業(yè)化邏輯的體現(xiàn)。瑞幸身上也明顯體系除了工業(yè)化企業(yè)的痕跡。

　　比如，通過(guò)“低價(jià)占份額—規(guī)模化降本—進(jìn)一步擴(kuò)張”的思路，瑞幸的成本護(hù)城河加深，瑞幸的原材料成本占比從2019年的53.7%，優(yōu)化到今年二季度的40.1%。

　　兩種截然不同的底層邏輯注定了瑞幸與星巴克在不同時(shí)代的體感不同。

　　在咖啡作為舶來(lái)品時(shí)，星巴克是外企精英的會(huì)客室，貼著濃濃的階級(jí)標(biāo)簽。但在瑞幸的工業(yè)化重構(gòu)下，咖啡價(jià)格已經(jīng)到了10-20元的區(qū)間，咖啡平民化完成。

　　在這個(gè)過(guò)程中，與咖啡掛鉤的有關(guān)社會(huì)階層和身份序列的標(biāo)簽，開(kāi)始一個(gè)接一個(gè)瓦解。咖啡館正在從外企精英的會(huì)客廳，變成大廠(chǎng)社畜的自習(xí)室。

　　當(dāng)咖啡褪去光環(huán)，變成大眾消費(fèi)品時(shí)，咖啡的高溢價(jià)也會(huì)弱化。同時(shí)，消費(fèi)趨勢(shì)變化，又加劇了咖啡平價(jià)化。

　　由此也可看到，瑞幸擊敗星巴克的本質(zhì)，是咖啡生意的邏輯已然發(fā)生了變化，從一個(gè)高溢價(jià)商品變成一個(gè)高效運(yùn)作的快消品生意。而這也預(yù)示著大部分消費(fèi)行業(yè)投資邏輯的改變。

　　3、消費(fèi)投資來(lái)到工業(yè)化邏輯

　　過(guò)去幾年，我們討論最多的是PPI數(shù)據(jù)持續(xù)下滑所反饋的通縮，以及居民部門(mén)資產(chǎn)負(fù)債表衰退引發(fā)的消費(fèi)降級(jí)。

　　本質(zhì)上，這種討論反映了，經(jīng)歷了過(guò)去高增長(zhǎng)后，國(guó)內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)要素已不便宜。時(shí)代紅利期結(jié)束，消費(fèi)水溫發(fā)生變化，所有消費(fèi)品的投資邏輯也會(huì)被重構(gòu)。

　　消費(fèi)投資已從追求消費(fèi)升級(jí)的高溢價(jià)邏輯，轉(zhuǎn)變到高效率、低成本的工業(yè)化邏輯。瑞幸擊敗星巴克，蜜雪冰城碾壓奈雪本質(zhì)上正是高溢價(jià)邏輯輸給到工業(yè)化的體現(xiàn)。

　　比如，追求高溢價(jià)的奈雪，盡管上半年已對(duì)成本做的足夠好，人力、折舊、門(mén)店等成本都出現(xiàn)了優(yōu)化，但因?yàn)橄�費(fèi)需求沒(méi)回復(fù)，門(mén)店收入承壓，上半年轉(zhuǎn)虧。

　　而蜜雪冰城仍保持了營(yíng)收、利潤(rùn)的高增長(zhǎng)。本質(zhì)上，蜜雪冰城把加盟商當(dāng)作終端銷(xiāo)售渠道，公司通過(guò)供應(yīng)鏈建設(shè)，扮演原材料供應(yīng)商角色。這決定蜜雪冰城核心能力是高效率和低成本。

　　消費(fèi)邏輯從高溢價(jià)向工業(yè)化轉(zhuǎn)變也體現(xiàn)在30年前的日本。

　　上世紀(jì)90年代前，日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)，曾是全球*的奢侈品消費(fèi)國(guó)家。但在“失去的三十年”中，優(yōu)衣庫(kù)成為為數(shù)不多的消費(fèi)增長(zhǎng)股。

　　淺層看優(yōu)衣庫(kù)的成功源于性?xún)r(jià)比，但本質(zhì)上是工業(yè)化帶來(lái)高效率、低成本的結(jié)果。

　　服裝行業(yè)的特征是多SKU，以產(chǎn)品創(chuàng)新獲用戶(hù)。但優(yōu)衣庫(kù)反其道而行之，產(chǎn)品設(shè)計(jì)注重百搭，甚至不區(qū)分年齡、性別，形成了“大單品、少 SKU”的產(chǎn)品特征。

　　優(yōu)衣庫(kù)模式其實(shí)并不嚴(yán)格符合服裝行業(yè)千人千面的特征，而是更類(lèi)似工業(yè)化縮減SKU，規(guī)�；�生產(chǎn)的邏輯。由此，優(yōu)衣庫(kù)也依靠高周轉(zhuǎn)、低成本實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。

　　從國(guó)內(nèi)到日本，消費(fèi)投資從高溢價(jià)向工業(yè)化的演變，本質(zhì)上反映了時(shí)代脈絡(luò)跳動(dòng)下，資產(chǎn)價(jià)值的演變。

　　高速成長(zhǎng)的新興經(jīng)濟(jì)體中取得成功，經(jīng)濟(jì)發(fā)展會(huì)使消費(fèi)者財(cái)富快速累積實(shí)現(xiàn)階級(jí)躍升，在大家相信財(cái)富永遠(yuǎn)會(huì)上漲的聲音中，用戶(hù)傾向代表消費(fèi)升級(jí)有高溢價(jià)商品

　　但經(jīng)濟(jì)降速后，優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)度過(guò)紅利期，社會(huì)變卷，財(cái)富貶值。在這個(gè)過(guò)程中，溢價(jià)消費(fèi)開(kāi)始瓦解。能通過(guò)工業(yè)化降低消費(fèi)門(mén)檻的生意更受歡迎。

　　穿越歷次周期，最近又屢創(chuàng)新高的可口可樂(lè)正是消費(fèi)品勝在工業(yè)化邏輯的*案例。

　　可口可樂(lè)的成功不是因?yàn)樗�與財(cái)富和社會(huì)地位掛鉤，而是紅色的易拉罐既可以出現(xiàn)在沙縣小吃的冰柜里，也可以擺在新榮記的包廂里。