“做手機(jī)，需要的是拼命、創(chuàng)新和打破邊界，但劉軍是一個很守規(guī)矩、按原則出牌的人，顯然無法應(yīng)對后來手機(jī)行業(yè)的激烈競爭。”

　　諸多前聯(lián)想手機(jī)人士認(rèn)為，劉軍的另外一個問題在于不懂產(chǎn)品，包括產(chǎn)品上市的節(jié)奏、產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品的賣點(diǎn)，他都拿捏不準(zhǔn)，并沒有對運(yùn)營商市場和開放市場的深刻理解。

　　有一段時間，劉軍手中在用的還是諾基亞手機(jī)，在開會時談到聯(lián)想手機(jī)，除非有特別明顯的質(zhì)量問題，否則他很難感同身受。

　　據(jù)一位在酷派任職多年的前高管回憶，2011年，酷派和聯(lián)想針鋒相對，聯(lián)想一位高管想做一款入門級手機(jī)A60，沒想到被劉軍否決，這位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在產(chǎn)品樣機(jī)出來后才讓劉軍知道，最后A60竟然成了聯(lián)想異軍突起的一個王牌機(jī)型，單品銷量超過300萬臺，這讓同一時期與之對標(biāo)的酷派W706黯然失色，最終后者積壓庫存近300萬臺。

　　此外，聯(lián)想移動部門不同業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線之間的責(zé)任、利益劃分、分工協(xié)作也并不合理通暢。

　　在聯(lián)想移動MBG內(nèi)部，劉軍的管理風(fēng)格是推行每月MBR(即月底經(jīng)營分析會)，這個會議是回顧當(dāng)期的問題，把某個問題確定地歸結(jié)到某個負(fù)責(zé)人身上。

　　但在當(dāng)時參會的聯(lián)想高管程章彬(化名)看來，其實(shí)手機(jī)業(yè)務(wù)過程很復(fù)雜，是個相互關(guān)聯(lián)非常緊密的過程，這樣簡單地劃分責(zé)任顯然有問題。

　　這種管理風(fēng)格，很容易造成不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的高管互相對立，誰都想把責(zé)任推到對方的板塊。

　　劉軍本應(yīng)該從整體負(fù)責(zé)人的角度來調(diào)和大家的對立，但他的管理風(fēng)格恰恰是加劇了這種對立。

　　一次，在劉軍組織的內(nèi)部會議上，分管研發(fā)的副總裁常程指著分管工業(yè)設(shè)計的副總裁姚映佳說，“你給我設(shè)計的是狗屎”，姚映佳則辯駁對方不懂設(shè)計。同在現(xiàn)場的劉軍卻如此表態(tài)：“這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”

　　聯(lián)想移動通常都是按產(chǎn)品線劃分業(yè)務(wù)，產(chǎn)品A是某人負(fù)責(zé)，產(chǎn)品B是另一個人負(fù)責(zé)，但是在銷售時又不一樣，一款手機(jī)，本來既可以通過開放市場賣，也可以通過運(yùn)營商市場來賣，但是在聯(lián)想，開放市場和運(yùn)營商市場成立了兩個利潤中心，相互之間又有摩擦。

　　舉例而言，如果A產(chǎn)品是負(fù)責(zé)運(yùn)營商市場的馮幸規(guī)劃的，即使負(fù)責(zé)開放市場的曾國章賣了不少A產(chǎn)品，業(yè)績也不算在曾的下面;如果一個產(chǎn)品是曾國章規(guī)劃的，不是馮幸規(guī)劃的，那么這個產(chǎn)品也會受到限制，不能進(jìn)入聯(lián)想所有的渠道。如此一來，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯(lián)想移動的運(yùn)營策略也因此漸漸偏向運(yùn)營商。

　　與此同時，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產(chǎn)品線，也會與曾國章存在沖突。

　　2013年，開放市場賣得最好的是TD制式的3G手機(jī)，當(dāng)時大家都知道，3G往4G轉(zhuǎn)是一種趨勢。

　　一次，曾國章規(guī)劃了一款TD制式手機(jī)，但是按照當(dāng)時組織架構(gòu)，應(yīng)該分給彭貝力具體負(fù)責(zé)，曾很不樂意，直言“這是自己的產(chǎn)品，不讓其他人碰”。經(jīng)過激烈的內(nèi)部博弈，這款奔著3G而去的手機(jī)做成了即將被淘汰的2G產(chǎn)品，白白浪費(fèi)了3個季度的時間窗口。

　　在艾奮�？磥�，這款產(chǎn)品已經(jīng)脫離了消費(fèi)者需求，無論從何種角度來看都是愚蠢的決定。盡管只損失了幾百萬元，但浪費(fèi)了時機(jī)是最致命的。

　　自2014年聯(lián)想移動業(yè)績大滑坡以來，楊元慶也逐漸失去了對劉軍團(tuán)隊的耐心。

　　2015年6月1日楊元慶下發(fā)了一封人事變動郵件，宣布劉軍離開原來的崗位，其職務(wù)由陳旭東接替。

　　當(dāng)天上午，劉軍還在微博上笑稱自己要過兒童節(jié)，但傍晚楊元慶的人事調(diào)整郵件便突然發(fā)出。一位聯(lián)想內(nèi)部人士說，當(dāng)時這一變動讓劉軍很震驚，楊元慶事先并沒有與劉軍做過溝通。就在4天前的5月28日，劉軍作為聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁、摩托羅拉管理委員會主席出席聯(lián)想Tech World大會，詳細(xì)闡述了聯(lián)想手機(jī)的下一步規(guī)劃和安排，絲毫沒有即將去職的征兆。

　　“救火隊長”的黯然離去

　　作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯(lián)想內(nèi)部被認(rèn)為是“救火隊長”。在執(zhí)掌聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)的一年半時間里，陳旭東主要解決了劉軍時代所留下的遺留問題。

　　“聯(lián)想移動犯了這么多錯誤，為什么沒有人總結(jié)?”陳旭東接管聯(lián)想移動后拋出了第一個問題。

　　在很多人看來，此前負(fù)責(zé)聯(lián)想神奇工場的陳旭東，是當(dāng)時聯(lián)想內(nèi)部比較懂互聯(lián)網(wǎng)和新事物、低調(diào)務(wù)實(shí)的高管。

　　2015年接手移動業(yè)務(wù)后不久，有一次陳旭東發(fā)現(xiàn)聯(lián)想移動還囤著之前生產(chǎn)的很多手機(jī)庫存，直接沖供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人沈亞楠發(fā)火。

　　聯(lián)想前管理人士艾奮希表示，沈亞楠回應(yīng)說，“中國市場需求不足，生產(chǎn)了賣不動，我早就想讓他們踩剎車他們不踩”。

　　“你也在車上，沒有人踩剎車，你得自己去踩，否則我們都得掉溝里去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說過了嗎?你是普通員工還是副總裁?你有沒有責(zé)任心?”艾奮�；貞浄Q，陳旭東直接訓(xùn)斥沈亞楠“以后不要再以此為借口了”。兩三個月后，沈亞楠就離職了，后來加盟李想創(chuàng)辦的車和家。

　　陳旭東上任后做的第二件事是迅速砍掉不賺錢的機(jī)型，這占到聯(lián)想總機(jī)型的50%以上。他追問團(tuán)隊：“明知道沒有未來，你們在等什么?長痛不如短痛，早晚都得砍，為什么不馬上就砍?”

　　“救火隊長”陳旭東

　　陳旭東還在聯(lián)想移動推行了超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃，通過考核刺激團(tuán)隊創(chuàng)新。以往一款手機(jī)考核不好，員工還可以依賴另一款手機(jī)，但在超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃之下，一個人的考核只與某一款手機(jī)有關(guān)，這樣大家就必須選擇全力以赴。

　　不過，陳旭東的命運(yùn)似乎從他入主聯(lián)想移動那天就已注定。

　　“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他并沒有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯(lián)想人士表示，“你說要做高端手機(jī)提升品牌形象，結(jié)果下面人把低端機(jī)加個價錢就稱為高端機(jī)。”