國(guó)產(chǎn)手機(jī)卡位戰(zhàn)，昔日的聯(lián)想帝國(guó)還能逆轉(zhuǎn)勝嗎？

　　另一方面，陳旭東砍掉產(chǎn)品線(xiàn)的負(fù)面影響反而很快呈現(xiàn)。2016年上半年，聯(lián)想移動(dòng)發(fā)現(xiàn)之前擁有的聯(lián)想、樂(lè)檬、VIBE等品牌已經(jīng)拿不出2000元左右主流價(jià)位段的手機(jī)出來(lái)賣(mài)了。不過(guò)，這時(shí)，楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒(méi)出——ZUK品牌。

　　2016年4月1日，這天本是中國(guó)科技公司紛紛用假新聞與網(wǎng)友開(kāi)玩笑的愚人節(jié)，神奇工場(chǎng)全體員工卻收到了一封真郵件，陳旭東通過(guò)郵件宣布，獨(dú)立一年多的神奇工場(chǎng)和旗下品牌ZUK重回聯(lián)想。

　　“ZUK之前一直是相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)，由于聯(lián)想苦于沒(méi)有主力機(jī)型可賣(mài)，但又想財(cái)報(bào)好看，就勢(shì)必要把ZUK收回去。” 就在收到郵件的當(dāng)天，一位ZUK員工表示，樂(lè)檬和Moto在2016年都不會(huì)有主流價(jià)位段產(chǎn)品，但ZUK在這一年計(jì)劃了3款產(chǎn)品。兩個(gè)月后，這位員工離開(kāi)聯(lián)想加入了一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　供職聯(lián)想十多年的前中層管理齊勝輝(化名)表示，從2014年底聯(lián)想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工場(chǎng)被收回，再到2016年底整個(gè)品牌都被Moto吞并，投入大筆資金到最后幾乎等于清零，說(shuō)明聯(lián)想當(dāng)初投資神奇工場(chǎng)就是徹頭徹尾的錯(cuò)誤決定。

　　也就是在這一天，在聯(lián)想任職長(zhǎng)達(dá)19年之久的原運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)副總裁彭貝力選擇離職。而據(jù)獲悉，彭貝力目前已經(jīng)加盟樂(lè)視。

　　由于此前的職業(yè)生涯主要從事PC銷(xiāo)售，陳旭東在手機(jī)行業(yè)的積累仍然不足。當(dāng)他放眼全球，才發(fā)現(xiàn)中國(guó)是一塊最難啃的骨頭：MOTO G在中國(guó)賣(mài)不動(dòng)，但在南美毛利竟超過(guò)20%;在東歐市場(chǎng)聯(lián)想手機(jī)靠既有的PC渠道就能一招通吃，市場(chǎng)份額輕松占到25%，但在中國(guó)買(mǎi)PC和買(mǎi)手機(jī)完全是不同的場(chǎng)所，很難將二者進(jìn)行整合。

　　2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯(lián)想移動(dòng)一年，這一天，聯(lián)想發(fā)布了ZUK Z2手機(jī)。陳旭東在發(fā)布上表示，經(jīng)歷一年的磨合與頻繁的全球出差調(diào)研，自己終于找到了讓聯(lián)想移動(dòng)復(fù)興的秘方——“產(chǎn)品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏廢。

　　“我削減了很多產(chǎn)品線(xiàn)，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨產(chǎn)品上，試圖做出精品，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是不理想。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)光有好的產(chǎn)品還不夠，還需要針對(duì)不同市場(chǎng)特點(diǎn)來(lái)賣(mài)貨，產(chǎn)品、品牌和渠道需要三箭齊發(fā)。”陳旭東用“不理想”概括了他過(guò)去一年來(lái)的成績(jī)。

　　這段時(shí)間，陳旭東和他的副手常程明顯比以往要急躁很多。2016年4月20日，常程有意在微信上“勾搭”樂(lè)視創(chuàng)始人賈躍亭，只為在第二天的手機(jī)發(fā)布會(huì)上開(kāi)撕樂(lè)視時(shí)有話(huà)題。他們自稱(chēng)要“露出更多牙齒”，在5月底的發(fā)布會(huì)上又直懟小米。此后還有爆料稱(chēng)聯(lián)想ZUK收購(gòu)錘子手機(jī)，但很快被羅永浩辟謠。

　　盡管陳旭東準(zhǔn)備用幾代產(chǎn)品提升聯(lián)想品牌，但在他執(zhí)掌聯(lián)想移動(dòng)期間，VIBE、樂(lè)檬和聯(lián)想品牌相繼被砍，就連最后重回聯(lián)想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并，除了Moto Z他手中已無(wú)牌可出。

　　陳旭東表示，還需要2-3年時(shí)間帶領(lǐng)聯(lián)想移動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)走向復(fù)興，但遺憾的是，楊元慶并沒(méi)有給他那么多時(shí)間。

　　“在如此短的時(shí)間(一年半)內(nèi)，僅僅只夠做出一兩代產(chǎn)品，別說(shuō)是陳旭東，就是老柳回來(lái)也不可能有多大作為。”齊勝輝說(shuō)，聯(lián)想權(quán)力高度集中，內(nèi)部考核一直以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，總是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承擔(dān)責(zé)任，所以才會(huì)頻繁更換高管。

　　危機(jī)意識(shí)與戰(zhàn)略方向的缺失

　　聯(lián)想幾乎經(jīng)歷了每一次手機(jī)變革，但遺憾的是，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)轉(zhuǎn)型，還是后來(lái)OPPO、vivo發(fā)起的線(xiàn)下渠道變革都沒(méi)能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。

　　聯(lián)想一位前高管指出，聯(lián)想管理層為自己的自大和戰(zhàn)略短視付出沉重代價(jià)，也應(yīng)該為此承擔(dān)責(zé)任。

　　2012年上半年，聯(lián)想在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)、開(kāi)放市場(chǎng)同時(shí)發(fā)力。其亮點(diǎn)是連續(xù)在開(kāi)放市場(chǎng)推出三個(gè)系列手機(jī)，分別是女性手機(jī)、大屏手機(jī)和長(zhǎng)續(xù)航手機(jī)，成就了劉軍治下開(kāi)放市場(chǎng)的最好成績(jī)。這一年，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)績(jī)超出預(yù)期，將近一年都在盈利。劉軍在內(nèi)部會(huì)議上宣布，聯(lián)想有一個(gè)季度已經(jīng)超過(guò)三星成功中國(guó)區(qū)第一，他在考慮要不要“藏鋒”，以免過(guò)早成為靶心。

　　但其實(shí)，2012年中國(guó)市場(chǎng)最受外界關(guān)注的是手機(jī)并不來(lái)自聯(lián)想，而是雷軍于2011年10月發(fā)布的小米手機(jī)1。但聯(lián)想從始至終都沒(méi)把小米放在眼里。

　　在2012年秋天的一次內(nèi)部高管會(huì)議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說(shuō)小米即使呼聲很大也就幾百萬(wàn)銷(xiāo)量，肯定是聯(lián)想的手下敗將。

　　劉軍的言論直接影響了下屬對(duì)于小米和互聯(lián)網(wǎng)模式的看法。2012年底，小米宣布當(dāng)年手機(jī)銷(xiāo)量超過(guò)700萬(wàn)臺(tái)，并提出2013年的出貨量目標(biāo)為千萬(wàn)臺(tái)，聯(lián)想移動(dòng)開(kāi)放市場(chǎng)負(fù)責(zé)人曾國(guó)章在一個(gè)會(huì)上說(shuō)，就算小米做到這個(gè)目標(biāo)，也只是聯(lián)想的幾分之一。

　　聯(lián)想成立神奇工場(chǎng)并推出新手機(jī)品牌ZUK

　　直到2014年年底，眼看著聯(lián)想移動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)已經(jīng)要跌至谷底，聯(lián)想才決定投資成立互聯(lián)網(wǎng)模式的手機(jī)公司神奇工場(chǎng)，但這為時(shí)已晚，智能機(jī)初期的換機(jī)紅利早已被瓜分完畢。

　　在聯(lián)想，另一大默許的規(guī)則是，楊元慶是絕對(duì)的權(quán)威，不容任何人挑戰(zhàn)。這帶來(lái)的直接結(jié)果就是下屬只會(huì)投其所好，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。

　　2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加CES電子展，在他所乘坐的達(dá)美航空航班上，座位后面全都擺放著以他本人作為封面的《達(dá)美航空雜志》，早有準(zhǔn)備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶進(jìn)行了轉(zhuǎn)發(fā)。

　　此外，在一些大大小小的活動(dòng)事件上，下屬已經(jīng)習(xí)慣拿粉飾過(guò)的數(shù)據(jù)上報(bào)楊元慶和管理層。

　　而歸根結(jié)底，聯(lián)想移動(dòng)從來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期性的策略，這是導(dǎo)致其失敗的根本原因。“因?yàn)闆](méi)有長(zhǎng)期性戰(zhàn)略，即使不是馮幸、劉軍或陳旭東，換別人來(lái)也一樣好不到哪兒去。”齊勝輝說(shuō)。

　　“聯(lián)想是一家沒(méi)有長(zhǎng)期策略的公司。”前聯(lián)想高管形容，“好比楊元慶在前面扣動(dòng)扳機(jī)，對(duì)著很遠(yuǎn)的墻壁開(kāi)了一槍?zhuān)�下面的人上前找到子彈孔，�?huà)個(gè)圈，說(shuō)這就是我們的策略。但過(guò)了一兩年，可能楊元慶發(fā)現(xiàn)上一次沒(méi)瞄準(zhǔn)，再次扣動(dòng)扳機(jī)，又換了新的策略。

　　如果說(shuō)聯(lián)想真的有長(zhǎng)期執(zhí)行的策略，那就是國(guó)際化，問(wèn)題在于，聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)停留在傳統(tǒng)的全球PC市場(chǎng)，反而錯(cuò)失了近五年源自中國(guó)本土的手機(jī)等領(lǐng)域創(chuàng)新機(jī)遇。

　　“聯(lián)想做手機(jī)，就好比種樹(shù)——最開(kāi)始種了很多，然后把其中幾棵拔出來(lái)希望長(zhǎng)更快一點(diǎn)，卻發(fā)現(xiàn)拔了的都死了，沒(méi)拔的反而長(zhǎng)得好，于是又開(kāi)始對(duì)剩下的樹(shù)瘋狂澆水施肥，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些樹(shù)要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前聯(lián)想手機(jī)高管表示，“最后的結(jié)局是，既然自己種的都不行，那就再?gòu)耐饷尜I(mǎi)一棵樹(shù)回來(lái)吧。”

　　2016年，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)大變天，聯(lián)想手機(jī)品牌失去競(jìng)爭(zhēng)力，楊元慶將扳機(jī)對(duì)準(zhǔn)了此前從谷歌手中買(mǎi)回的摩托羅拉品牌Moto。在聯(lián)想內(nèi)部，為了強(qiáng)推模塊化手機(jī)Moto Z，這款產(chǎn)品被命名為“楊元慶項(xiàng)目”，它就像“政治任務(wù)”一樣被視為最高戰(zhàn)略級(jí)別產(chǎn)品，但目前來(lái)看，效果并不明顯。

　　對(duì)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小米從成立至今，不管遇到什么問(wèn)題，其戰(zhàn)略目標(biāo)一直是做高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品;OPPO、vivo的戰(zhàn)略目標(biāo)也很簡(jiǎn)單——十年如一日地深耕線(xiàn)下渠道;華為為了做海思芯片，可以忍受持續(xù)虧損10年。

　　而聯(lián)想的方向總是變了又變。

　　2010年4月19日，聯(lián)想曾聲勢(shì)浩大地推出樂(lè)Phone，直接叫板iPhone。柳傳志還請(qǐng)來(lái)好友馬云為其站臺(tái)。但樂(lè)Phone上市以后，銷(xiāo)量表現(xiàn)糟糕，聯(lián)想兩年后就將該產(chǎn)品線(xiàn)砍掉。

　　2015年初，談及聯(lián)想投資成立獨(dú)立運(yùn)作的神奇工場(chǎng)時(shí)，楊元慶說(shuō)，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場(chǎng)也多借鑒。但僅僅只過(guò)了一年半的時(shí)間，神奇工場(chǎng)就被聯(lián)想收回，ZUK品牌也不復(fù)存在。

　　與之相對(duì)應(yīng)的是，楊元慶更關(guān)注MBG的短期業(yè)績(jī)。要知道，2013年MBG在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)與開(kāi)放市場(chǎng)占比不但沒(méi)有扭轉(zhuǎn)為4：6，反而與既定目標(biāo)更遠(yuǎn)，但這并非是劉軍一個(gè)人能左右的。因?yàn)槁?lián)想作為一家上市公司，指標(biāo)是不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)。這個(gè)壓力，楊元慶一直都在給MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，楊元慶希望能在移動(dòng)業(yè)務(wù)上復(fù)制PC時(shí)代聯(lián)想收購(gòu)IBM式的成功，一直對(duì)摩托羅拉十分垂涎。收購(gòu)摩托羅拉，聯(lián)想需要花費(fèi)29億美元資金，加上幾乎同時(shí)收購(gòu)的IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)需要23億美元，聯(lián)想用于國(guó)際并購(gòu)的資金超過(guò)50億美元，因此維持自身股價(jià)更是重中之重。

　　聯(lián)想內(nèi)部有一種說(shuō)法叫“斯巴達(dá)方陣”，劉軍是方陣?yán)锏囊粋�(gè)指揮官，但也是方陣?yán)锏囊粏T。“比如劉軍接到楊元慶下達(dá)的銷(xiāo)量目標(biāo)，很難去調(diào)整策略大幅度砍掉運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因?yàn)槊總�(gè)季度的任務(wù)都分解了，而不是說(shuō)三年之后要做成什么樣子。”聯(lián)想MBG的一位前操盤(pán)者說(shuō)。

　　“斯巴達(dá)方陣”的好處就是執(zhí)行力非常強(qiáng)，壞處就是遇到一些市場(chǎng)變化有時(shí)必須要去做一些調(diào)整和應(yīng)對(duì)，但是當(dāng)時(shí)聯(lián)想強(qiáng)調(diào)的精神是就算前面有一堵墻，也要打個(gè)洞從這穿過(guò)去。上述MBG前操盤(pán)者說(shuō)：“如果是一堵墻你很幸運(yùn)打完洞穿過(guò)去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過(guò)去，還不如繞過(guò)去。”

　　2013年10月份，MBG管理層來(lái)到天津開(kāi)務(wù)虛會(huì)，閉門(mén)研討了三天，劉軍與在場(chǎng)的高管一起達(dá)成了這個(gè)共識(shí)：手機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)可以，但此時(shí)需要放緩腳步，適當(dāng)收縮幾百萬(wàn)臺(tái)。需要在競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)方面多下功夫，比如增加產(chǎn)品研發(fā)投入以及加強(qiáng)品牌建設(shè)。

　　但沒(méi)想到的是，會(huì)后20天，一切目標(biāo)都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加300萬(wàn)部。

　　當(dāng)時(shí)一個(gè)季度增加這么多量，下面人沒(méi)有別的辦法，只能采取非常手段，找運(yùn)營(yíng)商渠道加量。加量將直接給運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對(duì)單臺(tái)手機(jī)補(bǔ)貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個(gè)質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲(chóng)一樣遍布渠道，最終毀了手機(jī)品牌。

　　當(dāng)MBG業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑后，楊元慶對(duì)MBG獨(dú)立上市的想法搖了頭。原來(lái)MBG有單獨(dú)的會(huì)計(jì)、法務(wù)和商務(wù)等部門(mén)，都一一被集團(tuán)整合。集團(tuán)會(huì)計(jì)合并了聯(lián)想移動(dòng)的會(huì)計(jì)，集團(tuán)的法務(wù)合并了聯(lián)想移動(dòng)的法務(wù)等等。

　　楊元慶的答案已經(jīng)不言而喻，集團(tuán)對(duì)MBG的要求也越來(lái)越嚴(yán)苛。“他太著急，每個(gè)月讓你回顧一次業(yè)績(jī)，根本沒(méi)有時(shí)間去打磨技術(shù)和產(chǎn)品。當(dāng)看到你這個(gè)月賣(mài)100萬(wàn)后，楊元慶可能會(huì)要求下個(gè)月就得賣(mài)200萬(wàn)，然后下下個(gè)月就要賣(mài)400萬(wàn)。”齊勝輝說(shuō)。

　　手中仍有好牌，大象還能否跳舞?

　　聯(lián)想巨資收購(gòu)的摩托羅拉移動(dòng)本被外界公認(rèn)為是一手好牌，但可惜的是，過(guò)去聯(lián)想并沒(méi)有打好這手牌。

　　在收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)后的一次內(nèi)部會(huì)上，劉軍很樂(lè)觀，認(rèn)為有了摩托羅拉就會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果，放言稱(chēng)在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售幾百萬(wàn)部不成問(wèn)題，對(duì)于產(chǎn)品的定位、設(shè)計(jì)等并無(wú)太多考慮。“很隨意，覺(jué)得撿起品牌就能做。”聯(lián)想前高管程章彬說(shuō)。

　　實(shí)際上，退出中國(guó)市場(chǎng)幾年的摩托羅拉已經(jīng)在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、體驗(yàn)上基本被美國(guó)化，UI都是谷歌原生態(tài)的東西，并不適合中國(guó)市場(chǎng)。而當(dāng)時(shí)流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優(yōu)化，以適應(yīng)本土市場(chǎng)用戶(hù)體驗(yàn)。

　　聯(lián)想國(guó)行版Moto X發(fā)布會(huì)

　　“記得收購(gòu)摩托后發(fā)布的第一代摩托羅拉產(chǎn)品Moto X，其實(shí)就是海外版隨便改了改，UI和體驗(yàn)市場(chǎng)反應(yīng)差到極點(diǎn)，也就是說(shuō)摩托羅拉回歸中國(guó)市場(chǎng)第一炮沒(méi)打響。”程章彬說(shuō)，第一次吃了虧以后，聯(lián)想把美國(guó)的摩托羅拉研發(fā)人員拉回來(lái)做國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)，希望做好本土化，這又造成和國(guó)內(nèi)研發(fā)人員及體系之間的矛盾，很難融合。

　　整合不順利之后，聯(lián)想不得不對(duì)Moto美國(guó)芝加哥總部的員工進(jìn)行裁撤。根據(jù)外媒報(bào)道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了約700人，只剩下500人很難再做出什么新產(chǎn)品。

　　盡管前三年聯(lián)想對(duì)Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認(rèn)可度，因此聯(lián)想移動(dòng)仍然有重建的根基。

　　在劉軍和陳旭東之后，聯(lián)想移動(dòng)最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯(lián)想移動(dòng)2016年在中國(guó)市場(chǎng)僅僅賣(mài)出300多萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，這與2014年在中國(guó)賣(mài)出4000多萬(wàn)臺(tái)相比，無(wú)異于洗牌重建。