彭博科技網(wǎng)站周一發(fā)布文章，對Grab整合Uber東南亞業(yè)務的的交易發(fā)表了相關評論意見。文章認為，Grab正是憑借對本地化戰(zhàn)略的堅守以及軟銀的巨額財力支持，最終讓Uber在東南亞市場難以覓得生存空間，從而成功阻擊了Uber在東南亞市場的發(fā)展。以下就是這篇文章的主要內(nèi)容。

　　就在Uber公司努力尋求征服全球的共享租車拼車業(yè)務之際，Grab卻一門心思地努力為東南亞市場的6.2億多用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務。要知道，東南亞也是Grab的本地化市場。

　　Grab得到了軟銀集團巨額的資金支持，這是家喻戶曉的事實。正是在軟銀的支持之下，本周一，Grab與Uber共同宣布，后者已經(jīng)同意將旗下東南亞業(yè)務拋售給前者，以此換取在新整合業(yè)務中27.5%的股權。隨著這一交易的塵埃落定，Grab也由此宣告成為與Uber競爭的贏家。與此同時，這一交易也表明了Grab聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官陳炳耀(Anthony Tan)堅守本地化服務需求和與現(xiàn)有出租車運營商合作而非對抗的理念取得了成功。

　　此前，在軟銀的領投之下，Grab獲得了約40億美元的融資。隨著這些資金的注入，陳炳耀也將Grab華麗的蛻變?yōu)楣蚕碜廛囶I域的巨頭，要知道，在6年之前剛剛成立之時，Grab就如襁褓中的嬰兒�？捎^的資金支持，幫助陳炳耀吸引到一批高端人才，并熬過了虧損帶來的巨大困境。事實上，正是在Uber帶來的激烈競爭壓力之下，Grab為了贏得更多的客戶支持，大量燒錢，導致了長時間的巨額虧損。如今，這位36歲的哈佛大學畢業(yè)生，已經(jīng)變得更加強大，并將目光轉(zhuǎn)向了東南亞本土市場的另一家重要競爭對手，即來自印度尼西亞的Go-Jek。

　　新加坡主權財富基金之一的新加坡政府投資公司(GIC Pte)科技投資業(yè)務集團的負責人杰雷米-卡蘭茲(Jeremy Kranz)表示，“陳炳耀是一個優(yōu)秀的領導者，也是一個讓我學到很多知識的人。”

　　陳炳耀最初在馬來西亞創(chuàng)辦了Grab。在哈佛大學同班同學陳慧玲(Tan Hooi Ling)的合作之下，陳炳耀開始運營這項共享打車業(yè)務，該業(yè)務最初在吉隆坡市場的名稱為“MyTeksi”，方便用戶預訂車輛。

　　后來，Grab遷移到新加坡，如今，卻將業(yè)務拓展到包括印度尼西亞、越南以及菲律賓在內(nèi)的眾多東南亞市場。根據(jù)市場研究機構CB Insights的數(shù)據(jù)，Grab當前的估值約為60億美元，并由此成為東南亞市場估值最高的初創(chuàng)型企業(yè)。

　　在一路發(fā)展的征程中，Grab一直在招賢納才，包括工程師到產(chǎn)品研發(fā)在內(nèi)的所有人才，畢竟該公司得到了強大的資金支持，足以幫助自己吸引科技領域家喻戶曉的人才。

　　陳炳耀本月在參加一次會議時表示，“在東南亞市場，創(chuàng)業(yè)面臨的最大困難之一就是如何引進科技人才。我們一直能夠從谷歌、Facebook、Twitter、微軟等公司獲得人才，我們一直非常幸運，正是在這樣的形勢下，我們才能夠打造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。”

　　Grab吸納的一位重要人才就是高盛集團兼軟銀集團的前高管Ming Maa，此人于2016年被聘為Grab集團總裁，負責Grab公司的融資、業(yè)務合并和并購以及其它戰(zhàn)略性業(yè)務。

　　當然，現(xiàn)在還不能說Grab已經(jīng)取得了明顯的勝利，畢竟，Go-Jek仍是一個強大的競爭對手，特別是在印度尼西亞市場。另外，Uber雖然將東南亞業(yè)務拋售給了Grab，但這家美國公司在新整合業(yè)務仍然持有27.5%的股權。與當初將中國市場業(yè)務拋售給滴滴出行時獲得新整合業(yè)務18%的股權份額相比，Uber這次在新Grab業(yè)務中的持股比例明顯要高得多。

　　另外，在一些人士看來，Grab此番勝利可能也是來自軟銀壓力的結果——軟銀要求Grab整合形成全球化的共享打車業(yè)務并讓巨額虧損逐步降低。

　　雙贏格局？

　　Uber首席執(zhí)行官達拉-科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)通過網(wǎng)站發(fā)布消息稱，“在該地區(qū)投資7億美元之后，我們所持的股權將值到數(shù)十億美元，而且還獲得了戰(zhàn)略資產(chǎn)，我們認為這是在全球一大重要市場的勝利。”

　　新加坡市場研究機構Jungle Ventures的管理合伙人阿米特-阿納德(Amit Anand)表示，“許多人都有成功的能力，但只有像陳炳耀這樣的人最終才會取得成功。他腳踏實地，從基層做起，一直沒有忘記自身的經(jīng)歷，不像其他人，總需要外人的催促。”

　　隨著公司的不斷拓展，Grab也在不斷針對新興市場發(fā)展新業(yè)務。在印度尼西亞市場，Grab針對當?shù)厝肆晳T于騎自行車的特點，推出了GrabBike服務。在菲律賓市場，Grab在監(jiān)管機構的壓力之下，采取了更加配合的方法。

　　新加坡國立大學盧耀群(Lawrence Loh)副教授表示，“在網(wǎng)絡業(yè)務領域，我們本來希望重要的全球角色，憑借自身的運營規(guī)模來主導業(yè)務。Uber此番拋售業(yè)務的舉措表明，業(yè)務本地化更加重要。”

　　用戶體驗為上

　　另一個事實是，Grab在保留客戶方面的措施一直非常有效，該公司的獎勵項目讓打車人獲得了許多積分，而用戶可以使用這些積分來換取相應的服務和產(chǎn)品。例如，在印度尼西亞市場，用戶就可以利用這些積分來換取榴蓮果，要知道，榴蓮果在印度尼西亞市場深受消費者的歡迎。

　　阿納德表示，“Grab一直在用心打造優(yōu)質(zhì)的服務，讓用戶體驗更加豐富，這些服務也多以客戶為上。如今，每一家優(yōu)秀的公司都能夠獲取技術、人才和資本。能夠讓你在競爭中取得領先的要素就是推動客戶與服務之間的聯(lián)系，而且這種聯(lián)系要讓他人難以復制。”