“消滅”所有經(jīng)理人后這家企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)楹畏炊�更�?/h1>

2019/08/01 14:50      中國(guó)商業(yè)期刊 [No.H100]

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　　文 / 唐斌地   中人網(wǎng)合伙人

　　有一家生產(chǎn)番茄醬的公司，公司里沒(méi)有人擔(dān)任專職的老板、副總裁、經(jīng)理、主管或其他任何頭銜的職位。任何人都無(wú)權(quán)強(qiáng)制和逼迫他人做事，誰(shuí)都沒(méi)有單方面的權(quán)力去命令他人或開除另一個(gè)人，只有權(quán)要求做出改變或申請(qǐng)啟動(dòng)一項(xiàng)尋求共識(shí)的程序。所有的業(yè)務(wù)和招聘決策都是由對(duì)某個(gè)既定決策具有最多知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的人(大部分是一線員工自己)來(lái)做。工作的責(zé)任心則由同事關(guān)系來(lái)推動(dòng)，他們有權(quán)力和義務(wù)要求同事與自己合作并提出反饋，以共同完成高品質(zhì)的工作。

　　每個(gè)人都被視為一個(gè)專業(yè)的行家里手——“經(jīng)理”與“工人”之間不存在區(qū)別。每個(gè)人都是一名經(jīng)理——一名自我管理的經(jīng)理，同事之間相互管理，沒(méi)有管理他人的專職經(jīng)理;人人都享有平等的發(fā)言權(quán)，沒(méi)有人充當(dāng)老板，只有工作和從事此項(xiàng)工作的人的概念。

　　這番景象有如一個(gè)烏托邦的世界。你相信世界上存在這樣的公司嗎?只要你吃過(guò)麥當(dāng)勞、肯德基、比薩哈或其他西餐，里面大部分的番茄醬就是這家叫晨星的公司生產(chǎn)的。

　　晨星公司(Morning Star)創(chuàng)立于1970年，創(chuàng)始人克里斯•魯弗(Chris Rufer)是加州大學(xué)洛杉磯分校(UCLA)的一名MBA學(xué)生。晨星總部位于加州薩克拉門托(Sacramento)，是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占北美市場(chǎng)40%左右。幾十年來(lái)，每年都以雙位數(shù)的增長(zhǎng)速度發(fā)展，而行業(yè)年均增速只有1%。

　　這家公司基本沒(méi)有向銀行貸款，因?yàn)樽约旱默F(xiàn)金流和利潤(rùn)都非常良好。每年都有超過(guò)招聘需求100倍的人來(lái)排隊(duì)?wèi)?yīng)聘工作，人們趨之若鶩地希望加入晨星公司。

　　在公司的門戶網(wǎng)站，晨星這樣介紹自己的管理理念：“晨星公司建立在自我管理的基本理念之上。 我們?cè)O(shè)想一個(gè)由自我管理的專業(yè)人員構(gòu)成的組織，他們與其他同事、客戶、供應(yīng)商和同行業(yè)的參與者進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)活動(dòng)，不需要其他人的指令。同事們利用他們獨(dú)特的才能找到快樂(lè)和激情，這些人才相互補(bǔ)位和彼此強(qiáng)化對(duì)方的工作。同事們要為實(shí)現(xiàn)公司共同使命承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。我們堅(jiān)信這一愿景，并致力于通過(guò)努力實(shí)施一系列原則和系統(tǒng)不斷完善我們的組織。”

　　晨星建立了一個(gè)近乎平面化的組織。他們是如何做到的呢?

　　晨星自我管理模式的緣起

　　剛開始的時(shí)候，晨星公司也是采用由上至下機(jī)械式的金字塔科層組織來(lái)管理，企業(yè)發(fā)展也還過(guò)得去。后來(lái)有兩件事促使創(chuàng)始人克里斯•魯弗反思自己企業(yè)的管理要加以變化。

　　第一件事是，晨星曾經(jīng)一度收到不少法院傳票，有不少被晨星辭退的員工起訴公司。魯弗很納悶，親自去基層調(diào)查，發(fā)現(xiàn)主管們解雇員工時(shí)缺乏充分證據(jù)，或者對(duì)員工的不良業(yè)績(jī)表現(xiàn)的記載有較多水分，甚至還存在騷擾女性員工的現(xiàn)象。于是魯弗問(wèn)自己：如何在自己的企業(yè)中消除員工受到不正當(dāng)?shù)钠蹓含F(xiàn)象?

　　第二件事是，番茄種植戶對(duì)晨星的產(chǎn)品成本、交期和質(zhì)量的影響都非常重大，魯弗曾經(jīng)幾次請(qǐng)采購(gòu)經(jīng)理建立公司200英里半徑范圍內(nèi)所有番茄種植戶的數(shù)據(jù)庫(kù)，并同他們建立緊密的原料供應(yīng)關(guān)系。采購(gòu)經(jīng)理總是找出某個(gè)借口來(lái)規(guī)避，遲遲沒(méi)有行動(dòng)，盡管他曾對(duì)新戰(zhàn)略做出過(guò)相當(dāng)明確的承諾。魯弗又問(wèn)自己：為什么工作場(chǎng)所的人們不能對(duì)彼此的表現(xiàn)都持有責(zé)任心呢?如何才能使晨星的每位同事都遵守自己做出的承諾?

　　這兩件事令他對(duì)公司目前的傳統(tǒng)組織架構(gòu)失去了信心。帶著這兩個(gè)問(wèn)題，魯弗請(qǐng)教過(guò)很多管理專家，也閱讀過(guò)許多管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)甚至哲學(xué)方面的書籍，卻一直不得其解。后來(lái)偶然發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的人類交互活動(dòng)都可精煉成兩條基本原則，如果遵循這兩條原則，便可在工作場(chǎng)所及其社會(huì)其他領(lǐng)域產(chǎn)生出具有非凡生產(chǎn)力的互動(dòng)結(jié)果。

　　這兩個(gè)最核心的假設(shè)是：1、人們應(yīng)當(dāng)對(duì)他人信守自己的承諾;2、人們不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)迫他人或他人的財(cái)產(chǎn)。

　　既然美國(guó)這樣龐大的社會(huì)都能依照這兩個(gè)核心假設(shè)來(lái)加以管理，為什么晨星不能根據(jù)這兩個(gè)假設(shè)來(lái)管理?

　　于是，魯弗從這兩個(gè)核心假設(shè)出發(fā)，推導(dǎo)出其他9個(gè)自我管理原則，并在這些原則的基礎(chǔ)上制定了一系列制度，通過(guò)管理層和員工的充分參與和討論進(jìn)行了企業(yè)變革，最終將晨星原來(lái)的金字塔式的管理模式轉(zhuǎn)型為完全扁平化的自我管理模式。

　　晨星公司自我管理原則

　　魯弗認(rèn)為，晨星不需要命令權(quán)力。也許別的一些行業(yè)或單位需要靠命令來(lái)指揮，譬如軍隊(duì)，但大多數(shù)的人在工作之余不是靠服從權(quán)力來(lái)過(guò)日子的。他認(rèn)真思考究竟有哪些決策可以通過(guò)說(shuō)服和影響，而不是靠強(qiáng)制來(lái)做出。他的結(jié)論是，在他的業(yè)務(wù)范圍所有能想得到的決策都可以通過(guò)說(shuō)服來(lái)制定和執(zhí)行，哪怕是戰(zhàn)略性的決策也一樣。

　　假如不能向一名員工說(shuō)明為什么要做某件事，他(她)就不可能全身心地投入。先讓人們明確某個(gè)目標(biāo)與方向，然后心甘情愿地去為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力。他設(shè)計(jì)的是一個(gè)完全扁平化的組織結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)人都一律平等，沒(méi)有人對(duì)其他人有單方的權(quán)力，包括解雇他人的權(quán)力。

　　使命驅(qū)動(dòng)

　　我們每天為什么到這里來(lái)上班?所有同事參與公司使命、愿景、價(jià)值觀的討論，讓公司使命、愿景、價(jià)值觀成為所有同事的共識(shí)和承諾。每位同事制定符合公司使命的個(gè)人業(yè)務(wù)使命宣言。

　　晨星的使命是生產(chǎn)的番茄產(chǎn)品和提供的服務(wù)始終符合客戶對(duì)質(zhì)量和服務(wù)的期望。晨星洛斯巴諾斯工廠的羅德尼•雷格特制定的個(gè)人使命是，以高效環(huán)保的方式生產(chǎn)番茄醬。員工的個(gè)人使命宣言是晨星管理模式的基石。魯弗解釋說(shuō)：“你要負(fù)責(zé)完成自己的使命，負(fù)責(zé)獲取完成使命所需的培訓(xùn)、資源和合作。”工廠資深技師老保羅•格林說(shuō)：“激勵(lì)我工作的是我的使命和承諾，不是管理者。”

　　同事協(xié)議

　　每位同事每年都會(huì)與自己工作上下游的5-10位同事簽訂一份《同事理解協(xié)議書》，每一名同事每年的職責(zé)、KPI、決策權(quán)限都來(lái)自與上下游同事溝通服務(wù)內(nèi)容后的自我選擇，這個(gè)協(xié)議書其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)務(wù)使命的行動(dòng)計(jì)劃。

　　每年，同事諒解協(xié)議會(huì)隨著員工能力和興趣的變化而變化。資深員工會(huì)逐步承擔(dān)起更為復(fù)雜的工作，而把一些基礎(chǔ)性工作交給新加入的同事。在解釋推行同事諒解協(xié)議的原因時(shí)，魯弗指出，獨(dú)立個(gè)體之間的自愿協(xié)議比上級(jí)對(duì)下級(jí)的命令能夠產(chǎn)生更高效的協(xié)調(diào)作用，同事理解協(xié)議令一切都井井有條。

　　同事原則

　　全心全意支持公司使命，滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望;承諾在誠(chéng)信、稱職、責(zé)任和團(tuán)隊(duì)合作方面追求完美;對(duì)個(gè)人行動(dòng)、同事行動(dòng)及公司使命負(fù)全責(zé)并采取主動(dòng);為了團(tuán)隊(duì)合作的利益，容忍與工作無(wú)關(guān)的差異和分歧;與同事直接面對(duì)面解決爭(zhēng)端，分歧盡可能雙方私下解決;關(guān)心自己、朋友、親戚、同事、客戶、供應(yīng)商、環(huán)境等;向同事主動(dòng)分享信息和提供建議，積極回答其他同事質(zhì)詢;做正確的事，生活、講話、做事都追求真實(shí)。

　　信息透明

　　晨星的23個(gè)業(yè)務(wù)部門每年相互商定客戶——供應(yīng)商協(xié)議。同時(shí)每一份“同事理解協(xié)議”都詳細(xì)列明了一系列同事“階段性目標(biāo)”。每半個(gè)月，公司會(huì)向所有員工公布每個(gè)業(yè)務(wù)部門的詳細(xì)財(cái)務(wù)報(bào)告，所有同事都了解自己所在業(yè)務(wù)單元、流程的成本和收益。

　　在這樣的透明環(huán)境下，愚蠢和懈怠之舉很快就會(huì)暴露無(wú)遺。每個(gè)同事都有義務(wù)把相關(guān)的信息轉(zhuǎn)交和轉(zhuǎn)達(dá)給相關(guān)同事，即使別人沒(méi)有提出要求，只要這些共享的信息對(duì)完成他們各自的使命有所幫助。每個(gè)同事都能獲得整個(gè)公司相同的數(shù)據(jù)時(shí)，他們才能從全局出發(fā)考慮業(yè)務(wù)發(fā)展，衡量和計(jì)算自己的決策會(huì)對(duì)其他領(lǐng)域產(chǎn)生怎樣的影響。因此，晨星沒(méi)有信息壁壘，也沒(méi)有人質(zhì)疑其他人為何需要了解信息。

　　自主決策

　　責(zé)任始于何處?它始于需要人才、設(shè)備、工具或資源的人。員工的權(quán)力不是上級(jí)授予的，而是同事為了完成使命和責(zé)任本來(lái)就應(yīng)該擁有的。

　　晨星沒(méi)有集中采購(gòu)部門或負(fù)責(zé)審批費(fèi)用的高管，任何人都可以簽發(fā)采購(gòu)單。例如某位維修工程師需要一臺(tái)7000美元的電焊機(jī)，他可以訂購(gòu)一臺(tái)。在收到付款通知后，他確認(rèn)已收到設(shè)備，并將通知送交會(huì)計(jì)部門安排支付貨款。如果認(rèn)為自己工作超負(fù)荷或需要增加新的工作崗位和人手，他們要自己負(fù)責(zé)人才招聘。

　　魯弗說(shuō)：“在晨星，我不希望任何人因?yàn)闆](méi)有合適的設(shè)備或得力的同事而覺(jué)得自己無(wú)法成功。有了自由，人們就會(huì)去做自己真正喜歡的工作，而不是在他人的驅(qū)策下，被動(dòng)接受某項(xiàng)工作。”

　　為結(jié)果負(fù)責(zé)

　　每個(gè)部門都有自己的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表。公司鼓勵(lì)員工共同對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，因此一旦自己所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的質(zhì)量有問(wèn)題或費(fèi)用突然增加，肯定會(huì)受到關(guān)注。

　　晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業(yè)依據(jù)，包括計(jì)算出投資回報(bào)率和凈現(xiàn)值，并為此結(jié)果負(fù)責(zé)，最終會(huì)與自己的薪酬和激勵(lì)相關(guān)。同時(shí)，他們還需要征詢資深同事的意見。資深團(tuán)隊(duì)成員充當(dāng)?shù)氖墙叹毜慕巧�，而不是法官、陪審員或者“行刑者”的角色。最后的業(yè)務(wù)決策，還是要由當(dāng)事者自己來(lái)制定。

　　人人創(chuàng)新

　　每位同事應(yīng)該做自己擅長(zhǎng)的事，晨星沒(méi)有試圖把人限定在某一個(gè)崗位上，每位同事承擔(dān)的職責(zé)比別的企業(yè)范圍更廣，工作任務(wù)也更復(fù)雜。每個(gè)人都有權(quán)提出任何領(lǐng)域的改進(jìn)建議。

　　在其他公司，員工常常認(rèn)為變革是由上層推動(dòng)的，而在晨星，員工們很清楚他們有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)變革。大家有權(quán)在他們覺(jué)得能夠有所貢獻(xiàn)的領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，所以，大家常常會(huì)在自己狹窄的職責(zé)范圍之外推動(dòng)變革。晨星有許多自發(fā)的創(chuàng)新活動(dòng)，而且變革創(chuàng)意來(lái)自不同尋常的領(lǐng)域。

　　責(zé)任心程序

　　晨星沒(méi)有管理人員來(lái)解決糾紛，也沒(méi)有人有權(quán)強(qiáng)加某個(gè)決定。如果有人濫用自由，工作一直不達(dá)標(biāo)，或與同事意見不合，或者沒(méi)有履行在同事理解協(xié)議中做出的承諾，怎么辦?

　　當(dāng)日常工作中發(fā)現(xiàn)同事有待改善之處，每個(gè)同事都有對(duì)其他同事直接面對(duì)面反饋的責(zé)任，而不允許到第三方去說(shuō)。當(dāng)意見分歧很大時(shí)，就找雙方都信任的另外一位同事進(jìn)行調(diào)解。如果仍達(dá)不成共識(shí)，就讓3-10位同事組成一個(gè)小組來(lái)調(diào)解。

　　很少有爭(zhēng)端會(huì)上升到最終由魯弗親自來(lái)解決。人們可以看到這個(gè)程序是公正、合理的，每個(gè)人都知道自己有求助的機(jī)會(huì)。所有同事都沒(méi)有上級(jí)，同時(shí)也剝奪了老板的權(quán)力，使他們不能因?yàn)樯�活或工作中的其他事情而把員工當(dāng)作出氣筒或?yàn)E用權(quán)力。

　　同事評(píng)估與反饋

　　每年年底每位同事都要根據(jù)同事理解協(xié)議目標(biāo)、投資回報(bào)率目標(biāo)和其他衡量指標(biāo)，進(jìn)行年終自我評(píng)估，請(qǐng)上下游同事評(píng)估自己并予以反饋。每年1月份，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都要對(duì)自己過(guò)去一年的績(jī)效表現(xiàn)做出答辯，團(tuán)隊(duì)成員必須解釋對(duì)公司資源的合理使用，分析不足之處，并提交改進(jìn)計(jì)劃。公司對(duì)績(jī)效進(jìn)行排名，并對(duì)墊底的部門進(jìn)行調(diào)查。每年2月份召開戰(zhàn)略會(huì)議，每個(gè)業(yè)務(wù)部門有20分鐘時(shí)間向公司全體人員陳述新一年的計(jì)劃。同事們用虛擬貨幣對(duì)最具前景的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行投資，沒(méi)有吸引到足夠投資的業(yè)務(wù)部門將被審查并重新來(lái)過(guò)。

　　民選薪酬委員會(huì)

　　員工們從同事中推選出當(dāng)?shù)氐男匠晡瘑T會(huì)，公司每年會(huì)產(chǎn)生8個(gè)這樣的委員會(huì)。薪酬委員會(huì)根據(jù)完全透明的公司財(cái)務(wù)報(bào)表，結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)和績(jī)效，核實(shí)員工的自我評(píng)估，找出遺漏未報(bào)的貢獻(xiàn)。確定每個(gè)人的薪酬水平，確保員工的薪酬與他們?cè)黾拥膬r(jià)值相符。如果有人想在任何時(shí)候重新商談他的薪金標(biāo)準(zhǔn)，這不成問(wèn)題，但你得對(duì)你提出的加薪提供一個(gè)業(yè)務(wù)分析，表明你當(dāng)前和今后為公司做出的價(jià)值貢獻(xiàn)也相應(yīng)增長(zhǎng)。

　　晨星沒(méi)有層級(jí)結(jié)構(gòu)和職銜，也就沒(méi)有晉升階梯。得到大家認(rèn)可的高能力同事的薪酬水平會(huì)更高。想要薪酬更高，就必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事和客戶提供更高績(jī)效的服務(wù)。

　　人才培訓(xùn)發(fā)展

　　所有同事都應(yīng)該接受以下培訓(xùn)：公司的歷史與文化，使命、愿景和原則，什么是自我管理，自我管理的工具及手段，如何采取主動(dòng)，如何調(diào)解沖突，如何有效地溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)能力，教練與輔導(dǎo)，談判技能，投資分析，招聘技巧等。

　　晨星人才培養(yǎng)的目標(biāo)是致力于將每位同事培養(yǎng)成為能夠自我管理的老板，原來(lái)的管理者許多都變成完成專業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)者和教練。在一家自我管理的企業(yè)里比任何時(shí)候都更加需要領(lǐng)導(dǎo)才能，因?yàn)槿巳硕际穷I(lǐng)導(dǎo)者。

　　打破“一放就亂一抓就死”的魔咒

　　美國(guó)著名的管理創(chuàng)新大咖加里•哈默爾(Gary Hamel)曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表過(guò)一篇封面文章《首先，消滅所有經(jīng)理人》，文中哈默爾描述了晨星的自我管理模式，生動(dòng)地羅列了晨星的種種管理創(chuàng)新舉措，但是并沒(méi)有很好地解釋下面的問(wèn)題：不管在中國(guó)漫長(zhǎng)的歷史中，還是在當(dāng)今全球的許多企業(yè)里，大家都看到過(guò)許多一放就亂、一抓就死的現(xiàn)象。晨星是怎樣做到放而不亂、抓而不死的?

　　晨星按照人們不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)迫他人或他人的財(cái)產(chǎn)的假設(shè)，通過(guò)讓每位同事自我擔(dān)責(zé)求生、自由選擇工作、人人自主創(chuàng)新、自主采購(gòu)和招聘等措施，充分釋放員工的自主意愿、活力和才能，使每位同事都能激情四射地在自己所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域中做出自己的貢獻(xiàn)，總體構(gòu)建了一種快速變化、自由創(chuàng)造、相互競(jìng)爭(zhēng)的自生空間;

　　同時(shí)，按照人們應(yīng)當(dāng)對(duì)他人信守自己承諾的假設(shè)，通過(guò)互惠的同事理解協(xié)議、面對(duì)面的溝通反饋、自主的沖突調(diào)解程序這些粘接劑，將每一位同事吸引耦合在一起;

　　最后，通過(guò)使命/愿景/價(jià)值觀的原型參照、信息/資源/利益的開放流動(dòng)、各種業(yè)務(wù)和職能平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)單元及每位同事的支持，使企業(yè)作為一個(gè)共場(chǎng)的生命體朝著一個(gè)共同的方向前進(jìn)。

　　晨星的每位同事所擁有的自主自生的尺度超大，但是并沒(méi)有導(dǎo)致一放就亂的問(wèn)題，這是由于有一系列非常強(qiáng)大的耦合力量將大家吸引在一起。這些耦合力量不是來(lái)自傳統(tǒng)金字塔組織中機(jī)械式的計(jì)劃、組織、命令和協(xié)調(diào)，而是通過(guò)每位同事自身利益的內(nèi)嵌機(jī)制，讓大家有意愿去相互管理和彼此協(xié)作，形成了各種有機(jī)的自組織紐帶。

　　因?yàn)槊课煌�事的工作職�?zé)和KPI指標(biāo)都來(lái)自于自己上下游的同事，績(jī)效評(píng)估和薪酬激勵(lì)也是由這些簽訂協(xié)議的同事所決定，所以他/她必須服務(wù)好上下游的內(nèi)部客戶，并與之達(dá)成良好溝通反饋、相互促進(jìn)協(xié)作的關(guān)系。

　　這種強(qiáng)大的內(nèi)嵌耦合力量沒(méi)有造成晨星一抓就死的問(wèn)題，一則是因?yàn)閺?qiáng)大的自生力量與自主耦合力量形成了互動(dòng)的張力，二則是因?yàn)橛泄矆?chǎng)的力量提供給組織精神、利益、信息和資源的支持及引導(dǎo)，使企業(yè)朝著既定的使命、愿景、價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)的共同方向前進(jìn)。

　　在晨星組織中，自生、耦合和共場(chǎng)三種力量達(dá)到了較好的動(dòng)態(tài)平衡，形成了張弛有度的共同生態(tài)場(chǎng)域。

　　自生的力量過(guò)大，沒(méi)有耦合及共場(chǎng)的力量，組織就會(huì)亂，就像一盤散沙;耦合的力量過(guò)大，缺少自生和共場(chǎng)的力量，企業(yè)就會(huì)成為一塊挪不動(dòng)的鐵塊;共場(chǎng)的力量太大，缺少自生和耦合的力量，組織就像一團(tuán)軟綿綿的面團(tuán)，粘而無(wú)力。

　　自生、耦合及共場(chǎng)三種力量都很弱的組織，是一觸即潰的肥皂泡;最有活力的組織，是自生、耦合及共場(chǎng)三種力量都比較強(qiáng)，是一種有良性內(nèi)部張力的動(dòng)態(tài)平衡的強(qiáng)大組織，晨星就是這種組織狀態(tài)的典型。

　　現(xiàn)代企業(yè)糾結(jié)于工業(yè)時(shí)代機(jī)械式控制與授權(quán)的持續(xù)焦慮中，一直沒(méi)能找到能夠良好適應(yīng)當(dāng)今不確定時(shí)代的組織形態(tài)。我曾經(jīng)為一家大型家電集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)，他們的集團(tuán)事業(yè)部制仍然無(wú)法擺脫科層制的禁錮，幾十年以來(lái)公司基本處于“放三年、收三年，收收放放又三年”(放權(quán)與收權(quán))的組織痙攣之中。不管采取林林總總的修補(bǔ)措施，問(wèn)題還是很難得到根本性的解決。

　　究其根源，很多企業(yè)家和管理學(xué)家只是將組織看成是一臺(tái)機(jī)器，甚至是一臺(tái)為股東賺錢的印鈔機(jī)，員工只是其中的零件、資源或資本，而無(wú)法將員工作為有生命的人來(lái)發(fā)揮其自生的主觀能動(dòng)性，所謂的授權(quán)也只是外部控制的偽授權(quán)。

　　也沒(méi)有發(fā)揮員工之間、部門之間相互管理的利益內(nèi)嵌的自組織耦合機(jī)制，所謂的協(xié)同合作也是自上而下強(qiáng)制的指揮命令。

　　企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀也只是掛在墻上的口號(hào)宣傳，沒(méi)有成為貫穿企業(yè)這個(gè)生命體的基因，也就無(wú)法構(gòu)建一個(gè)精神、利益、信息和資源共享的場(chǎng)域。企業(yè)只是一臺(tái)賺錢的機(jī)器，而不是一個(gè)有靈魂的生命體。

　　晨星公司看起來(lái)十分大膽的民主化自我管理模式之所以能夠放而不亂、抓而不死，就在于它放了該放的(承認(rèn)人追求自生的天然權(quán)力)，抓了該抓的(建立利益內(nèi)嵌的相互有機(jī)管理機(jī)制)，然后以使命/愿景/價(jià)值觀的真氣注入組織的每一個(gè)細(xì)胞，使其有機(jī)融合為一個(gè)生機(jī)勃勃的生命體。

　　榜單收錄、高管收錄、融資收錄、活動(dòng)收錄可發(fā)送郵件至news#citmt.cn（把#換成@）。

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