文/李善友   混沌大學創(chuàng)辦人

　　近期，微軟市值突破一萬億美元，創(chuàng)歷史新高，且超過了亞馬遜和蘋果，成為目前全世界市值最高的公司，領先后兩位逾1000億美元。然而在5年前，微軟卻遭遇著嚴峻的“創(chuàng)新者窘境”，是逐漸走向衰落的PC時代巨頭。

　　當時，微軟在消費端硬件和移動互聯(lián)網方面“全面潰敗”：智能手機業(yè)務被蘋果和Google絞殺;云計算業(yè)務亞馬遜主導天下;Bing搜索持續(xù)燒錢，但份額不到6%;Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統(tǒng);Office被系統(tǒng)綁定，限制使用臺數(shù);微軟市值處于低谷期，不足3000億美元……

　　現(xiàn)在，微軟重回巔峰，它是如何做到的?

　　我從微軟現(xiàn)任CEO薩提亞•納德拉的自傳《刷新》中，找到了微軟重回巔峰的答案，核心關鍵詞不是轉型，不是把過去的東西都扔了，而是刷新。

　　納德拉這樣說道：作為一個不折不扣的內部人士(他在做CEO之前，在微軟工作了22年)，我的任務是重新開始，像刷新瀏覽器加載新頁面一樣，刷新微軟的新一頁，推動微軟的重生。

　　每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。

　　點擊刷新是一個少見的創(chuàng)意。將來有一天，當Facebook等公司停止增長時，它們也需要點擊刷新。更詳細地說，有這樣三個關鍵環(huán)節(jié)。

　　使命先行，為他人賦能

　　我以前是做HR的，我對使命、愿景、價值觀這些虛無縹渺的詞匯，總是有一點不太舒服，這些詞匯很像是打雞血、勵志、忽悠人，總覺得沒有什么意思。但有一位CEO真的把使命這個詞匯落到實處，在改變使命之后，整個公司煥然一新。

　　在比爾蓋茨時代，我們習慣于談微軟的使命“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦。” 但在上世紀90年代末，至少在發(fā)達國家，微軟就已經完成了這個目標。鮑爾默為什么失敗?因為鮑爾默身處移動時代，他所肩負的使命是已經過時的PC使命。

　　使命、愿景、價值觀、文化，也就是所謂的心智模式，一定要和你所處的生存結構達成邏輯自洽，你才能獲得增長。當你給自己的公司確定文化時，一開始文化是幫助你成長的，等外部生存結構變化以后，反過來會殘害你。

　　所以，在移動時代真正殘害微軟的不是別人，是微軟過時了的使命，這叫既有使命遮蔽，或者叫思維遮蔽性。

　　納德拉《刷新》這本自傳的副標題是“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，有點追究終極的味道。言外之意是微軟的靈魂喪失了，微軟已經是一個行尸走肉一樣的公司了。與之類似，喬布斯重返蘋果之前，也說道：蘋果的產品沒有靈魂。

　　事實上，納德拉關于使命與靈魂的表述，深深觸動了我：一個公司的使命是它的靈魂的表述。公司的靈魂是什么?是一種最自然的表露內心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什么的?我們?yōu)槭裁炊�存�?

　　接著，納德拉繼續(xù)深入分析，蓋茨在40年前提出開發(fā)個人電腦，背后的那個動力因又是什么?——為他人賦能。“讓每個家庭、每張辦公桌都有一臺電腦，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命，但我認為它更像是一個激勵人心的目標而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激勵我們開發(fā)個人電腦的?這背后的精神又是什么?是的，是為他人賦能。”

　　在納德拉之前，所有微軟的人把這句話當做他的邏輯奇點，而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰(zhàn)這個奇點——為什么每個人都要有一臺電腦?納德拉甚至替蓋茨去想，40年前，蓋茨說這句話背后的動力是什么?為了他人賦能，幫助別人成功。

　　就這樣，納德拉重新定義了微軟的使命：我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們獨一無二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。在“移動為先、云為先”的世界里，微軟是提供生產力和平臺的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

　　一個職業(yè)經理人，接著做了第三任CEO之后，竟然把創(chuàng)始人當時的邏輯奇點下移了。在鮑爾默時代，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個開源的公司，結果把自己封閉起來。但納德拉重塑了這個使命之后，立刻把自己變得謙虛、開放了。

　　關于這一使命，微軟全球企業(yè)傳播團隊總經理Tim O'Brien這樣評價：這個使命變得如此重要，提升到所有的產品和應用之上，也是微軟未來發(fā)展指南，在內部，我們稱之為“如北極星一般的指南”。

　　刷新戰(zhàn)略

　　云為先，移動為先

　　使命誕生后，新的戰(zhàn)略隨之誕生，毫不違和。也就是說，發(fā)展到第二曲線時，你的心智模式、第一性原理也要調整到第二曲線。納德拉說，為了實現(xiàn)這個使命，微軟必須要做三件事情：

　　1、必須重塑生產力和業(yè)務流程。微軟渴求協(xié)助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備。

　　2、微軟將構建智能云平臺，幫助初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司提升智能運算。

　　3、微軟需要創(chuàng)造更個性化的計算，可以進行跨設備的無縫銜接。

　　在此基礎上，他的戰(zhàn)略很清楚，很簡潔，只有兩條：云為先，移動為先。

　　云為先

　　納德拉說：眾所周知，作為一家公司，我們已經錯過了移動革命，但我們不想再錯過云革命。

　　2011年1月，納德拉被任命為STB負責人。STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務部門，主營業(yè)務是Windows服務器和SQL服務器，也包括孵化中的云。

　　從內部來看，服務器與工具業(yè)務當時正處于商業(yè)成功的頂峰，而云業(yè)務僅僅是一個代號為“赤犬(Red dog)”的邊緣化小團隊。而后來，恰恰是這個云計算部門的表現(xiàn)，使納德拉成為了CEO。從外部看，2011年，亞馬遜AWS云收入已達數(shù)十億美元;微軟云只有區(qū)區(qū)幾百萬美元。

　　在這種場景下，納德拉怎么做的?單一要素最大化，他把那些除了云以外所有業(yè)務部門都干掉了。納德拉說：我說服團隊采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業(yè)務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務。

　　2011年，在CEO還沒有這樣見解的情況下，一個部門的負責人竟然做了這樣重大的決定，而且那時候，云是虧損的，原來的主營業(yè)務賺很多錢，他居然把這個部門的主營業(yè)務轉成了云。“作為一個團隊，我們必須達成共識：云為先戰(zhàn)略是我們的指北針。”納德拉說。

　　接下來，微軟要怎么與亞馬遜競爭呢?納德拉的策略是：與其更好，不如不同。

　　AWS“公有云”策略，簡單方便，主要客戶是中小型客戶，包括創(chuàng)業(yè)公司;大型企業(yè)需求復雜，微軟云提供了完整的解決方案，包括“混合云”和“智能云”;不是比AWS“更好的”云(大約達到AWS60-70%)，而是“獨一無二”的云(一大批工具軟件一鍵接入)。

　　納德拉成為CEO之后，繼續(xù)強化“云為先”戰(zhàn)略：果斷砍掉沒有優(yōu)勢甚至已成負累的業(yè)務板塊，出售諾基亞業(yè)務;將資金(全球各地建數(shù)據中心)、人力等全部“彈藥”集中于此;鋪設云場景，262億美元收購LinkedIn，將海量商業(yè)用戶引向云;組織架構上理順關系，Windows優(yōu)先級下降，把云升至最高級;2016年，Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。

　　2015財年，微軟云收入不過80億美元，2017財年，飆升至189億美元。云服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%提升至2017財年的21%。至此，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務提供商。

　　移動為先

　　原來的微軟是一個很封閉的文化，Office一直是微軟最主要收入，但過去Office只能運行在有Windows操作系統(tǒng)的PC上，不能運行在手機里，也不能在線使用。但是現(xiàn)在，微軟的新使命是：賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。所以，納德拉說：我們渴求協(xié)助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備。

　　接下來一件事情就順理成章了，“無論他們使用何種設備，當然包含PC以外的所有設備。我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網設備，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場。今天，我的首要任務就是滿足我們的數(shù)十億用戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平臺。唯有如此，我們才能持續(xù)成長。”納德拉說。

　　之前微軟幾乎沒有朋友，全是敵人，是一家戰(zhàn)斗、糾紛、官司不斷的公司。但納德拉上任之后，居然在一次發(fā)布會上使用iPhone手機，并且說：“這是一部非常獨特的iPhone，因為它安裝了微軟所有的軟件和應用。”這是歷代微軟CEO和高管們不敢做的事。

　　自2015年9月17日，納德拉公開使用iPhone演示Outlook之后，微軟的每一個部門和員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖和壓力。微軟高管們也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。

　　在出任CEO后不久，納德拉決定全面推廣Office產品，這其中就包括蘋果的iOS和谷歌的安卓平臺。納德拉還雇了一個非常高職位的BD部門，跟所有合作伙伴談，包括競爭對手，為他們提供云服務。

　　納德拉說，一家一度被認為在競爭中碾壓一切對手的公司，現(xiàn)在已經把重點放在了業(yè)務的增長上，致力于實現(xiàn)賦能全球每一人的使命。

　　結果，Office365個人版付費突破2700萬美元，Office的業(yè)務保持了45%的高增長。以PC為中心的主營業(yè)務是Windows，處于極限點之后的失速階段，于是，納德拉大膽地采用了去Windows策略：2014年把云計算稱為微軟的戰(zhàn)略核心，而不再強調Windows的價值;取消智能手機的Windows系統(tǒng)授權費，所有廠商都能免費使用;2018年3月29日，Windows并入體驗及設備事業(yè)部，Windows從部門名稱里消失了;這是蓋茨時代至今第一次從部門名字里拿掉了“Windows”。

　　2017年，Office和微軟云業(yè)務占據微軟營收的70%，Windows部門的營收占比下降為17%。對此，比爾• 蓋茨大加贊賞，評價道：在納德拉的領導下，微軟已經改變先前完全以Windows為中心的策略，他賦予公司大膽的新使命。

　　刷新文化

　　從固化型思維到成長型思維

　　納德拉說，最終，任何一家企業(yè)失敗的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映。2014年2月，當納德拉成為微軟第三任首席CEO時，他對員工表示：重塑企業(yè)文化是我的首要任務。

　　文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞匯。對一個組織來說，與文化最相關的是人們日常生活中所堅守的價值觀、風俗、信仰和具有象征意義的實踐。很多公司寫了很多漂亮的詞，貼到墻上去，但沒什么用處。

　　納德拉是怎么做的?他這樣定義文化：文化是一個由個體思維組成的復雜體系，文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個人。對我來說，文化并不是一成不變的，而是一種動態(tài)的學習型文化。事實上，我們可以用“成長型思維”來描述我們的新的文化，因為文化是關于我們每一個人的;任何持有這種態(tài)度和思維的人，都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進而推動我們各自的成長，并由此推動公司的成長。

　　看出來了嗎?納德拉認為，文化具體是哪個名詞不重要，決定文化背后的思維才重要，所謂刷新文化并不是刷新文化那個詞，而是刷新決定文化背后的思維系統(tǒng)。

　　于是他把重塑微軟文化聚焦在這個核心點——成長型思維。世界上有兩種人：固化型思維和成長型思維。固化型思維會限制你的發(fā)展，而成長型思維則會推動你不斷前進。納德拉沒有提任何一個固化文化的詞，而是把成長型思維、非連續(xù)性思維方式作為刷新微軟的關鍵抓手。

　　微軟原來的文化是什么?是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子里最聰明的人，不能出一點差錯。

　　為什么你會老說自己聰明?納德拉繼續(xù)深挖，是因為你害怕，你不相信你能進步，所以你必須證明自己聰明，確保自己聰明。因此，刷新微軟企業(yè)文化只有一句話：從固化型思維到成長型思維。

　　固化型思維的公司總在逃避風險，同時卻又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)。而成長心態(tài)，則會把關注點從到底做錯了什么，轉變到我們從中學到了什么。所以，納德拉對員工的要求是：今天我在哪些方面保持著固化型思維?在哪些方面保持著成長型思維?

　　以身作則

　　納德拉在全公司推行這個文化，并且以身作則。比如，2015年，他出席一個關于女性的論壇，講了一句不太妥當?shù)脑�。主持人問他，女性可不可以申請加�?他回答得不太漂亮，說你就等著吧，將來一定給你加。

　　這句話被人批評得很厲害，他心里也不舒服，但是卻決定利用這個事件，展示什么是壓力下的成長型思維。幾個小時以后，納德拉給公司全員發(fā)了一封郵件，鼓勵他們看那個視頻，并在第一時間指出，他對那個問題的回答完全是錯誤的。幾天以后，在一次公司全員溝通會上，他再次道歉。

　　一個公司的CEO，通常會在內外保持偉大、光榮、正確的形象，納德拉道歉說自己錯了，這件事情本身就振動了整個微軟，因為以前從來沒有過。

　　業(yè)務上從守到攻

　　納德拉對自己的要求是：作為一名CEO，我每天都會認真檢查我的每一個業(yè)務決定，看它是否有助于微軟轉向我們所希求的成長型思維。固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場中，而成長型思維把我們從守勢轉變?yōu)楣���，我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

　　舉個例子，依照慣例，發(fā)布新的Windows版本時，現(xiàn)有的Windows需要付費才能完成升級。微軟Windows負責人邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶數(shù)達數(shù)億。

　　把敵人變成朋友

　　納德拉說，固化型思維把我們變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司，成長型思維讓我們把重點放在業(yè)務增長上，致力于讓硅谷成為我們最好的朋友。

　　于是，納德拉專門雇了一個高管，讓他跟硅谷各公司打交道，目標是讓微軟成為硅谷最好的朋友。

　　微軟原來跟雅虎有關于搜索必應的合作協(xié)議，要求雅虎必須獨家使用微軟必應的搜索，后來雅虎不愿意，希望修改協(xié)議。這對于以往的微軟是不可能的，如果修改，微軟就會去打官司，雅虎需要賠償微軟大量錢。這次怎么辦?沒有要任何損失，納德拉居然同意修改原來獨家性排他條款。這鐘事情在微軟歷史上從來沒有發(fā)生過。

　　不抱怨

　　當推行這個文化時，納德拉又發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，很多經理人把成長型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：某某人不具備成長型思維。

　　納德拉說，這不是我們的初衷。一旦成為管理人，抱怨就該結束了。你不能說這里的咖啡難喝，這里沒有足夠的優(yōu)秀人才，諸如此類。“作為這家公司的領導者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

　　三種刻意練習的方式

　　此外，針對成長型思維，納德拉還規(guī)定了三種刻意練習的方式：以客戶為中心、多元化和包容性、一個公司。

　　具體怎么做呢?納德拉說，首先，必須以客戶為中心。當我們與客戶交流時，我們需要傾聽，要以初學者的心態(tài)了解和學習客戶以及他們的業(yè)務。其次，積極尋求多樣性和包容性會讓我們處于最佳狀態(tài)。我們不止要聽，還要盡可能讓其他人去講，去表達自己的想法。最后，我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競爭并不尊重我們的封地和組織邊界，所以我們必須學會打破這些壁壘。

　　媒體這樣評價納德拉這場文化革新：很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結為成功地實施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打實的戰(zhàn)略、產品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。

　　無論從方式還是規(guī)模上看，納德拉對微軟文化的轉變，堪稱教科書級別。要知道，納德拉上任以后，有兩千多名已經離職的微軟員工又重新入職微軟。