前兩天，特斯拉創(chuàng)始人馬斯克超越扎克伯格成為世界第三大富豪，今年他的凈資產(chǎn)增加了878億美元，而特斯拉股價飆升了近500%。

　　同時，阿里巴巴市值拉開騰訊一千多億美元，兩者拉開的身位之間，已經(jīng)插得進(jìn)一個京東，或者IBM。

　　從營收到利潤，無論是體量還是增速，阿里與騰訊都拉開了相當(dāng)?shù)木嚯x。

　　這對于騰訊是一個非常危險的信號，一個需要深刻反省的節(jié)點(diǎn)。

　　賈誼當(dāng)年為大漢獻(xiàn)策，削弱諸侯勢力，將太子當(dāng)哲人王來培育，奠定了大漢四百多年的基業(yè)，他說得好：“安者非一日而安也，危者非一日而危也，皆以積漸然，不可不察也。”

　　這些信息很可能是兩種商業(yè)勢力此消彼長的信號，同時也是世界經(jīng)濟(jì)由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時代，向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)化的大趨勢，與產(chǎn)業(yè)越近的，未來的增長空間、想象空間都會大很多。

　　同時，實業(yè)、實體經(jīng)濟(jì)越來越受到資本市場的追捧，拉開了與虛擬經(jīng)濟(jì)的距離，實體經(jīng)濟(jì)直接帶動的生產(chǎn)、銷售、就業(yè)與消費(fèi)，越來越受到重視，并且發(fā)揮著更為重要的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定器、壓艙石的作用，同時也帶來更高的商業(yè)價值。

　　更重要的是從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化的路上，阿里巴巴、亞馬遜，這些直接作為最重要交易平臺的巨頭，很可能掌握了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，最重要的船票。

　　這也是為什么他們在全球云計算市場能夠獨(dú)占鰲頭的重要原因。他們能夠占得先機(jī)，很大程度上，也是因為他們離產(chǎn)業(yè)足夠近。春江水暖鴨先知。

　　這也是歷史的吊詭之處，柯達(dá)最早研發(fā)數(shù)碼相機(jī)，諾基亞手機(jī)最早研發(fā)智能手機(jī)，都歇菜了。馬化騰天天提產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，說得甚至比阿里還要多，但騰訊在這個時代，反而從一開始就喪失了先發(fā)優(yōu)勢。

　　騰訊再度落后阿里1萬億港元

　　9月2日，阿里巴巴港股市值達(dá)6.299萬億港元，不僅超過騰訊5.246萬億，領(lǐng)先幅度達(dá)1萬億港元，相當(dāng)于一個IBM的市值1098億美金。事實上，從去年阿里回歸港股之后，大多數(shù)時間的市值都在騰訊之上，在去年年末阿里領(lǐng)先騰訊就曾超過一萬億港元，今年上半年“疫情紅利”讓騰訊的估值一度反超阿里，但很快又重新被明顯甩開。

　　值得關(guān)注的是，即使市值領(lǐng)先1萬億，阿里巴巴的市盈率也僅38倍，遠(yuǎn)低于騰訊的50倍。也就是說，從財務(wù)角度來看，阿里的估值比騰訊更低，也就是說阿里的股價其實更穩(wěn)健。

　　疫情紅利在上半年驅(qū)動了以騰訊為代表的虛擬經(jīng)濟(jì)的流量、業(yè)績與股價的齊飛，但是疫情在中國的受控，也讓這種虛擬流量風(fēng)力漸歇，在疫情之中飽受沖擊的實業(yè)也開始企穩(wěn)，并且開始發(fā)揮其真正的經(jīng)濟(jì)帶動作用，在帶動經(jīng)濟(jì)恢復(fù)繁榮的同時，也讓自己的業(yè)績開始穩(wěn)健增長。

　　因此，疫情前后，流量公司與實體企業(yè)的業(yè)績、股價表現(xiàn)的差異，其實與兩種公司的商業(yè)模式有著莫大關(guān)聯(lián)，騰訊的核心價值是社交通信+內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈，通過高頻的社交通信以及從游戲、視頻、到新聞的內(nèi)容全產(chǎn)業(yè)鏈布局，構(gòu)建了一個流量王國。

　　雖然這兩年也在通過小程序、騰訊云，切入產(chǎn)業(yè)，但其利潤構(gòu)成主要還是依靠來自游戲的增值服務(wù)，以及廣告，可以看出其與實體經(jīng)濟(jì)的關(guān)系太淺層，還是一種非常薄的商業(yè)模式，凈利潤也確實高，輕資產(chǎn)運(yùn)作，但是缺乏那種與實體經(jīng)濟(jì)千絲萬縷的關(guān)系。Facebook其實也是這樣。

　　阿里巴巴與亞馬遜直接通過交易這個超級入口，嫁接了產(chǎn)業(yè)，與經(jīng)濟(jì)需求有著千絲萬縷的關(guān)系，從而驅(qū)動經(jīng)濟(jì)的繁榮，同時也會因為實體經(jīng)濟(jì)中的技術(shù)創(chuàng)新、需求爆發(fā)，驅(qū)動自己的業(yè)績快速增長。

　　相對騰訊的順風(fēng)順?biāo)�，阿里巴巴的最近半年可謂一波三折，2020自然年一季度營收人民幣1143億元，同比增長22%;歸屬普通股股東的凈利潤為人民幣31.62億元，同比下滑88%。

　　阿里發(fā)布財報后，開盤即跌4.2%;收盤報199.16美元，大跌6.13%。

　　對于阿里在財務(wù)上的疲軟，市場在第一時間作出了反應(yīng)。

　　但疫情之下，阿里電商仍然表現(xiàn)出可觀的韌性。

　　阿里在財報中披露，一季度天貓日用必需品和家庭用品等快速消費(fèi)品的強(qiáng)勁增長以及對消費(fèi)電子產(chǎn)品的需求，這些品類合共達(dá)到同比增長25%。

　　在與抗擊疫情直接相關(guān)的線下經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，在盒馬、天貓超市等自營新零售業(yè)務(wù)上體現(xiàn)的更為突出。

　　但是在收入增長放緩和利潤下滑的掩蓋下，投資者在一季度的時候沒有充分意識到阿里這些積極變化的價值。

　　在今年二季度，以盒馬、天貓超市為代表的新零售業(yè)務(wù)，繼續(xù)扮演營收增長引擎的角色，新零售業(yè)務(wù)所在的“其他”營收301億元，同比增長80%，成為阿里各版塊的增速明星，其在阿里的業(yè)務(wù)收入占比也從2018年的6%，提高到了今年一季度的20%。這時候，許多人才發(fā)現(xiàn)阿里的生態(tài)又一次發(fā)生重要的新進(jìn)化。

　　(阿里的其他業(yè)務(wù)收入占比)

　　二季度，阿里巴巴業(yè)績出現(xiàn)了典型的V字反彈，營收1537億元同比增長34%。美國通用準(zhǔn)則(GAAP)下，歸屬于普通股東的凈利潤476億元，同比增長124%。

　　同時，阿里的兩項傳統(tǒng)支柱收入重回增長軌道，商戶服務(wù)收入增速23%與傭金收入增速17%，明顯好于上季度的3%和-2%。不僅新業(yè)務(wù)起來了，而且在一季度“失血”最為嚴(yán)重的核心業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了復(fù)蘇。

　　阿里巴巴是實體感非常強(qiáng)的公司，在需求端、促進(jìn)交易，制造著更多的市場機(jī)會與經(jīng)濟(jì)繁榮，從淘寶、支付寶、天貓、阿里云到釘釘?shù)倪M(jìn)化，都是在某一個經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開拓出自己的商業(yè)模式，每一個產(chǎn)品都有著與實體經(jīng)濟(jì)水乳交融的相互滲透、相互支撐的關(guān)系。這意味著它可能遭遇實體經(jīng)濟(jì)明顯的短期沖擊，但它的長期韌性不僅可以帶動自身的恢復(fù)，還能夠給平臺商家和客戶帶來反哺，進(jìn)而成為實體經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的重要力量。

　　供應(yīng)鏈能力是To B服務(wù)的底層能力，也是To B能力的分水嶺。供應(yīng)鏈能力上的優(yōu)勢，正是阿里服務(wù)實體能力的體現(xiàn)。

　　美國老牌制造業(yè)和工業(yè)營銷公司Thomas評選出2020年12個最佳供應(yīng)鏈企業(yè)，其中阿里巴巴是榜單中唯一的中國公司，位列第十。

　　作為同時服務(wù)B端和C端的數(shù)字化開放平臺，阿里巴巴的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，涵蓋了20多萬國內(nèi)外品牌、千萬級中小商家、制造業(yè)工廠等豐富充足的供給能力，也包羅了多元萬象的消費(fèi)需求，為商業(yè)世界不斷衍生創(chuàng)新和可能性。

　　這種生態(tài)，也驅(qū)動了阿里的To B明星業(yè)務(wù)阿里云，作為國內(nèi)云市場的龍頭，阿里云在過去一年內(nèi)，維持了60%上下的高增速。在今年上半年，這種增長仍在持續(xù)。反觀騰訊，其云計算業(yè)務(wù)去年一度公布過收入和增長指標(biāo)，但今年上半年又停止單獨(dú)披露云的數(shù)據(jù)，外界普遍認(rèn)為，在技術(shù)和市場上都明顯落后于阿里的騰訊云，在今年上半年的增長已經(jīng)重新失速。

　　相比騰訊對游戲業(yè)務(wù)的深度業(yè)務(wù)，雖然金融業(yè)務(wù)也有所提升，但阿里可以作為增長引擎的新業(yè)務(wù)明顯更多元化，從新零售、到阿里云，還有和阿里生態(tài)深度關(guān)聯(lián)的螞蟻的金融科技業(yè)務(wù)，都顯示出了更強(qiáng)韌的爆發(fā)力。

　　始于2011年的巨大分野

　　2011年，騰訊如日中天。

　　這一年，騰訊是全民公敵。

　　當(dāng)年，騰訊僅僅第四季度一個季度的收入就79億元，超過阿里巴巴的全年總營收64億元 。

　　那一年，百度執(zhí)中概股牛耳，市值首次超越騰訊，李彥宏成為中國首富，并發(fā)表了激動人心的講話，他說要“為中國贏得世界尊重”。

　　那一年，阿里巴巴還只是一個B2B業(yè)務(wù)的代名詞，在香港上市的公司，那時候淘寶扭虧為盈沒幾年，天貓第三次搞雙十一，逐漸引起關(guān)注。

　　到今年，阿里巴巴二季度季度營收1537億元，騰訊第二季度營收1149億元。

　　這幾年阿里與騰訊除了市值，營收也正在拉開距離。

　　反轉(zhuǎn)是怎么發(fā)生的?如果騰訊不想清楚這個問題，下一個十年掉隊可能會是大概率事件。

　　正是2011年，3Q 大戰(zhàn)之后,一度被稱為“全民公敵”的騰訊開始反思，將半條命交給合作伙伴的之后，它與阿里就一直代表著中國互聯(lián)網(wǎng)投資領(lǐng)域兩條涇渭分明的水流。到今天無疑已經(jīng)是一個需要反思的重大事件。對其反思可能很大程度上會決定下一個十年，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的競爭格局。

　　其實兩種投資思路背后，除了管理層的決擇，很大程度也是兩個公司商業(yè)模式所決定的，騰訊一直是輕資產(chǎn)的流量模式，這也決定了它以資本、流量介入投資，但是在業(yè)務(wù)上并不深度介入的投資路徑。但這樣有一個致命短板，就是這些投資很難成為騰訊的第二第三增長曲線，也難以產(chǎn)生爆發(fā)式的協(xié)同效應(yīng)，阿里巴巴卻是業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，圍繞主業(yè)鋪開，這也是這幾年阿里騰訊收入、市值迅速拉開的根本原因。

　　事實上，僅以資本市場視角看，騰訊和阿里的估值差異可能遠(yuǎn)不止1萬億港元。

　　通用汽車曾經(jīng)這樣描述自己的野心，也揭露了基業(yè)長青的商業(yè)秘密：“在我們服務(wù)的每一個市場中，要成為數(shù)一數(shù)二的公司，并且改革公司，擁有小企業(yè)一般的速度和活力。”

　　這其實正是阿里巴巴反超的核武力量。

　　圍繞交易這條核心跑道的商業(yè)需求，阿里巴巴裂變進(jìn)化出了金融、物流、云計算與新零售的一個個超級獨(dú)角獸。

　　由于阿里云、盒馬、菜鳥、釘釘、餓了么等阿里核心業(yè)務(wù)沒有單獨(dú)拆成上市，不能單獨(dú)計算市值，沒有體現(xiàn)出價值。而且這些“概念類”業(yè)務(wù)雖然前景廣闊，但是大多數(shù)還在虧損，客觀上拉低了阿里的利潤，反而降低了阿里巴巴集團(tuán)的整體估值。

　　這一點(diǎn)從最近螞蟻上市也可以看出，考慮到螞蟻金服已經(jīng)估值1.56萬億元，騰訊與整個阿里經(jīng)濟(jì)體的估值差距會更大。

　　騰訊主要收入構(gòu)成包括增值服務(wù)、金融科技及企業(yè)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告收入。

　　騰訊雖然一直說多元化，但卻無法把游戲比例降下來，實際上，即使在宣布2B戰(zhàn)略并進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的2018年四季度以來，騰訊的游戲業(yè)務(wù)仍然

　　在扮演著增長引擎的角色，疫情沖擊更讓游戲業(yè)務(wù)占比重新攀升，騰訊對游戲的依賴還在加重。

　　(騰訊的游戲收入占比)

　　與此同時，作為中國最重要的流量主之一，騰訊的廣告業(yè)務(wù)卻持續(xù)疲軟。來自字節(jié)跳動的競爭，仍在持續(xù)分走本來應(yīng)該屬于騰訊的廣告主預(yù)算。

　　作為騰訊財報為數(shù)不多的亮點(diǎn)，金融科技及企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)單季收入299億元，同比增長30%。財報數(shù)據(jù)顯示，金融及企業(yè)業(yè)務(wù)占騰訊整體收入比重已達(dá)26%。

　　云計算和金融科技，可以說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的兩個重要抓手，但是在這兩個領(lǐng)域，騰訊已經(jīng)跑輸阿里。

　　今年上半年，阿里、螞蟻里面這兩個板塊對應(yīng)的收入，已接近去年騰訊全年水平。如果將菜鳥、高德對企業(yè)服務(wù)收入也計入，差距還會更大。

　　金融科技服務(wù)在騰訊主營業(yè)務(wù)中已經(jīng)越來越重要，但是其營收卻不及螞蟻金服百分之七十，在創(chuàng)新能力上雖然曾以紅包大戰(zhàn)收回一些城池，但是從支付、理財?shù)较�費(fèi)金融，過去十幾年，騰訊金融業(yè)務(wù)其實一直只是在阿里后后面亦步亦趨。

　　騰訊、阿里的形勢已經(jīng)悄然逆轉(zhuǎn)。

　　2017年已過巔峰

　　如果要給騰訊找個在美國市場上的對應(yīng)者，無疑是Facebook。除了商業(yè)模式，它們在發(fā)展的時間線上，也表現(xiàn)出了驚人的一致。

　　2015年四季度，F(xiàn)acebook凈利潤為15.62億美元，是亞馬遜的三倍多。2016年1月28日，F(xiàn)acebook市值暴增380億美元，市值超過亞馬遜。

　　也就是在同期，騰訊也迎來它的高光時刻。

　　一年之后的2017年11月，騰訊公司市值超過了5000億美元，這也是中國第一家市值超過5000億美元的公司，成為了世界社交之王，市值甚至超越了美國的競爭對手Facebook。

　　也是這一年著名的烏鎮(zhèn)飯局上，馬化騰呼朋喚友，拍了一張身價5000億的刷屏級合影。

　　這也是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)剛剛走過半場的巔峰時刻，此后便是下坡。

　　也是這一年，騰訊業(yè)務(wù)實現(xiàn)爆發(fā)式的增長之后，增速開始一路走低，2017年56%的增速，到去年跌至了21%。

　　2018年Q2以前，騰訊的季度營收都高于阿里，2018年Q2以后，阿里一路高歌猛進(jìn)，2018-2019年增速基本是騰訊的兩倍以上，迅速拉開差距。

　　2020Q2，騰訊的收入已經(jīng)不到阿里的75%。

　　而在大洋彼岸，F(xiàn)acebook同樣風(fēng)光不再。Facebook二季度整體收入186.87億美元，同比增長10.7%。當(dāng)季亞馬遜營業(yè)收入889億美元，同比增長40%。亞馬遜的營收已經(jīng)是Facebook的四倍多，市值也是后者的兩倍多，這種差距可能還會越來越大。

　　騰訊和Facebook從登上巔峰到重新被趕超，幾乎源于同樣的尷尬。從業(yè)務(wù)上，隨著用戶滲透率逐漸到頂，純互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在收入上的天花板已經(jīng)到來，但它們又沒有深入實體經(jīng)濟(jì)和線下的能力，從而使其收入規(guī)模迅速被反超。而從輿論層面，它們所從事的帶有強(qiáng)烈信息和媒體屬性的業(yè)務(wù)，也遭遇到越來越多的質(zhì)疑，無論是Facebook的隱私監(jiān)控、數(shù)據(jù)泄露問題，還是騰訊游戲?qū)η嗌倌甑呢?fù)面影響，都在侵蝕它們作為一個大型平臺型企業(yè)的道德形象。這不僅給它們的估值帶來拖累，也成為它們必須面臨的長期經(jīng)營風(fēng)險。

　　巔峰過后，如果不能制造另一個更宏偉的目標(biāo)，去攀登，此后便只有下坡路。

　　掉隊會不會發(fā)生?

　　這只人畜無害的企鵝仔，必定感受到了這種掉隊的壓力。今年在各個業(yè)務(wù)板塊都明顯更具攻擊性，對電商、搜索、視頻內(nèi)容生態(tài)，到投資，當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)四大具有驅(qū)動引擎作用的板塊，悄然露出了鋒利的虎牙。

　　過去十年將半條命交給合作伙伴的騰訊，正在把這半條命收回來。并購搜狗、合并斗魚、虎牙，傳出收購愛奇藝，發(fā)力小程序電商，一系列動作都傳遞出了一個非常重要的信號。

　　這家低調(diào)內(nèi)斂的科技巨頭，正在輕描淡寫地，通過一些關(guān)鍵性的決定，試圖奠定、拓寬下一個十年的跑道。

　　一些微妙卻重大的變化正在發(fā)生。

　　騰訊、阿里巴巴形勢逆轉(zhuǎn)的背后，一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流正在浩蕩而來，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)過去，而那個時代的王者騰訊、Facebook也開始顯得有點(diǎn)力不從心。

　　過去阿里所在的電商行業(yè)可能是國內(nèi)為數(shù)不多并沒有受到特殊行業(yè)保護(hù)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但阿里毫無爭議地?fù)魯×藖嗰R遜在中國的存在，其實就是通過支付寶等一系列的創(chuàng)新走到今天的。相反，抖音對騰訊，與TikTok對Facebook的致命挑戰(zhàn)，對用戶時間的分流，都反映了流量模式的脆弱性。

　　溫柔鄉(xiāng)，英雄冢。通過流量變現(xiàn)，輕易的錢賺多了，在整個公司的利益機(jī)制上，就會失去培育利潤薄、但是對實體經(jīng)濟(jì)非常重要的、對公司未來發(fā)展也非常重要的前瞻性業(yè)務(wù)的動力，因此產(chǎn)生內(nèi)卷化現(xiàn)象，所有資源都在向高利潤業(yè)務(wù)傾斜，比如游戲。

　　騰訊云的落后其實很大程度上也是因為這種利益機(jī)制的驅(qū)動，大家都賺慣了快錢，在利潤的中心游戲、內(nèi)容板塊的虹吸效應(yīng)下，人才、資源都被席卷而去，也很大程度上也是過去騰訊怎么折騰電商業(yè)務(wù)也做不起來的根本動因。把苦活、累活都交出去，自己只賺快錢，當(dāng)然很爽，但剩下來的游戲、廣告，只是孤立的利潤包，相比阿里苦心經(jīng)營的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施生態(tài)，都是網(wǎng)狀衍生、相互支撐的，帶來業(yè)務(wù)關(guān)系以及商業(yè)模式都會更厚，從而也具有更強(qiáng)的分裂進(jìn)化能力，相比豐厚的利潤，騰訊、facebook們的商業(yè)模式與想象空間，都顯得更單薄。

　　今天騰訊當(dāng)然是一家非常賺錢的公司，但是這種豐厚的利潤，并沒有合理的機(jī)制轉(zhuǎn)化成新的增長動力，也沒有足夠的壓力，因為外界的商業(yè)需求驅(qū)動，而培育出更多反哺實體經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)，它已經(jīng)足夠大，但是大而不強(qiáng)，所謂能力越大，責(zé)任越大，但更多的時候，能力是因為你承擔(dān)的責(zé)任而鍛煉出來的，作為這種體量的公司，騰訊自己承擔(dān)的責(zé)任太少，交出去的有點(diǎn)太多。

　　過去十年騰訊是怎么一步步踩入內(nèi)卷化漩渦的，路徑已經(jīng)非常清晰，它已經(jīng)錯過了最好的十年，但是如果不深刻反思，很可能會錯過下一個十年。

　　不是九年前那種人云亦云的反思，而是從戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)、到商業(yè)生態(tài)、投資思路的頂層設(shè)計式的全面深入反思。

　　這兩年騰訊的心態(tài)也明顯更急了，布局新基建，從微信頻繁的功能更新、小程序電商的發(fā)力，與在收購方面更加強(qiáng)硬的姿態(tài)，將半條命收回來的信號，都在表明騰訊正在通過各種舉措試圖扭轉(zhuǎn)掉隊的局面。小程序已經(jīng)滿足打造商業(yè)閉環(huán)生態(tài)的要求，但小程序藏得太深，留存率與打開率依然是亟待解決的問題。

　　承平日久，騰訊恐怕已經(jīng)忘記了戰(zhàn)場上血腥的味道，武備寬弛，九年前因為“全民公敵”的論調(diào)，開啟開放式內(nèi)部大檢討，作出將半條命交給合作伙伴的戰(zhàn)略決策，就已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的戰(zhàn)略偏差，因而導(dǎo)致了后來業(yè)務(wù)的重大偏差，將半條命交出去，聽不到來自一線的炮火聲，看不到來自一線的真正的機(jī)會，已經(jīng)導(dǎo)致騰訊缺乏足夠的核心業(yè)務(wù)，支撐起自己的開放型商業(yè)生態(tài)，同時也因為將硬仗都交給了合作伙伴，失去了鍛煉團(tuán)隊與組織肌肉的一次次機(jī)會，導(dǎo)致部門之間失去協(xié)同能力，一個個事業(yè)部如同水潑不進(jìn)的獨(dú)立王國，過去二十年竟然只有三次組織大調(diào)整，管理層嚴(yán)重老化，對手阿里的管理層都是一年一更新，組織的代謝能力、戰(zhàn)斗力，協(xié)同能力，分裂進(jìn)化能力，都因此而大相徑庭。

　　單是從云計算業(yè)務(wù)來看，從王堅的 “城市大腦”，到張建鋒完成集團(tuán)“中臺”的架構(gòu)后，又提出了“云釘一體”，阿里云的大將一直在用自己的思考、概念，不斷推進(jìn)云計算與產(chǎn)業(yè)需求之間的鏈接。

　　相反，你很難看到騰訊拋出這樣的思考。

　　騰訊最需要的大概正是更多的大將與思考。而這些是騰訊過去二十年最缺少的，畢竟躺賺。

　　昨夜是乘風(fēng)破浪的姐姐總決賽的成團(tuán)之夜，這是一群三十歲以上小姐姐們繼續(xù)成長、勇敢出發(fā)的真人秀節(jié)目，但其實能夠站上這個舞臺的小姐姐，哪一個不是往日光芒萬丈的明星或者今天炙手可熱的頂流，沒有過去十年的努力與奮斗，不會有資格占到這個舞臺上。

　　這看上去像是一場PK，pick大賽，實質(zhì)上，她們的人氣、性格、氣質(zhì)，其實是在過去十年、甚至三十年已經(jīng)慢慢積累、成型，這其實只是一場盛大的加冕，同時也是一次盛大的落幕。

　　都是日積月累。過去九年的盲目開放策略，讓騰訊遲遲無法培育起更多的新增長業(yè)務(wù)，更加失去了鍛煉組織、打硬仗的能力，幾年才調(diào)整一次組織的騰訊，今天組織能力，在年年進(jìn)行組織更新的阿里面前，很大程度上只有挨打的份，這也是其云業(yè)務(wù)跑輸阿里的一個很重要的因素。

　　過去的戰(zhàn)略偏差，以及由之而來的組織疲弱、生態(tài)缺陷所致，陳陳相因，讓騰訊錯過了最好的9年。

　　當(dāng)騰訊重新“聚焦主業(yè)”選擇把半條命交給合作伙伴的時候，它不可避免地把自己的第二主業(yè)變成了投資。如果靠投資別人就能“收流量稅”躺賺，誰還愿意辛辛苦苦干那些臟活累活。騰訊在投資上越成功，它自身內(nèi)部的商業(yè)能力就越脆弱。騰訊收獲了亮麗的財務(wù)報表，卻喪失了對未來的想象力。

　　而阿里在過去幾年堅定地選擇了擴(kuò)張。這并不是盲目地擴(kuò)張，而是建構(gòu)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和操作系統(tǒng)的主動而為。阿里甚至不惜為此承受了大量長期虧損。從某種程度上，阿里也把“半條命”交了出去，如果阿里像騰訊一樣精致，本來也可以只安于穩(wěn)定、成熟的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)電商，但阿里選擇了和整個實體經(jīng)濟(jì)更深度地綁定。所以當(dāng)騰訊在一季度躺著贏得“疫情紅利”的時候，阿里卻遭遇了利潤的大滑坡。但任何短期波動，都不會動搖阿里的戰(zhàn)略選擇。

　　一個公司在做決策的時候，是更多考慮短期的財務(wù)收益，還是考慮長期的能力積累，這是決定企業(yè)命運(yùn)的重大問題。從這個意義上來看，我們能夠很明顯地發(fā)現(xiàn)，相較阿里，騰訊在戰(zhàn)略上的確短視不少。

　　“前車覆，后車誡”，到今天，不是開玩笑，如果不作出更深層次的、更全面的變革，文弛武玩，騰訊很可能會錯過下一個時代。

　　將相無能，累死三軍。

　　相比人群簇?fù)淼娘埦郑�騰訊今天更需要可以運(yùn)籌帷幄的軍師，一人可抵三師的將帥之才，更需要能扎硬寨、打硬仗的鐵軍，需要更有市場嗅覺與反應(yīng)能力的組織能力。

　　從更宏觀的層面來看，騰訊還要真正反思，自己的使命是什么。騰訊在創(chuàng)業(yè)20年之后才第一次提出“科技向善”的公司使命，但它現(xiàn)在在這方面做得顯然還很不夠。在雙循環(huán)轉(zhuǎn)型的大時代，作為平臺的大型互聯(lián)網(wǎng)公司必須承擔(dān)起助力實體經(jīng)濟(jì)的更大責(zé)任，這不僅是企業(yè)發(fā)展的新增量，也是公司社會責(zé)任的錨點(diǎn)。騰訊要真正從一家大公司變成一家好公司，必須重新衡量商業(yè)價值和社會價值的天平，如果一家大公司只是會賺錢卻對社會沒有什么正外部性，它注定是跛腳的。這樣的公司不僅很難受到市場的認(rèn)可，更不可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基業(yè)長青。

　　還記得2017年，烏鎮(zhèn)飯局后，水哥寫了這么一段，苦口婆心：

　　小馬哥該醒醒了，不要在多年以后，面對不知道哪里冒出來的行刑隊，回想那個遙遠(yuǎn)的飯局，人群簇?fù)�，眾生虛幻�?/p>

　　古人誠不欺余：“溺于水，猶可救，溺于人，不可活。”