以認(rèn)知為半徑劃個(gè)圓，圓里的機(jī)會(huì)才是你的。

　　成功只有一種，哪個(gè)游戲變量都不能是短板。

　　12月28日，中國(guó)用戶(hù)規(guī)模最大的在線教育公司作業(yè)幫完成新一輪超16億美元融資，投資方包括阿里巴巴、老虎基金、軟銀、紅杉等。

　　關(guān)于在線教育，我在之前的視頻直播中聊到過(guò)。2020年疫情讓投資人看到了在線教育的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，大量資本涌入后，這個(gè)領(lǐng)域的營(yíng)銷(xiāo)投放已經(jīng)到了相當(dāng)夸張的地步。

　　激烈競(jìng)爭(zhēng)中間的幾個(gè)頭部公司，作業(yè)幫、猿輔導(dǎo)、學(xué)而思網(wǎng)校等，打法不同，優(yōu)勢(shì)也不同。其中作業(yè)幫脫胎于百度，核心優(yōu)勢(shì)之一是超級(jí)APP聚集的巨大流量。作業(yè)幫是近年來(lái)從百度長(zhǎng)出而后獨(dú)立的最有代表性的公司之一，另一家是愛(ài)奇藝。

　　愛(ài)奇藝是百度2011年中間頁(yè)戰(zhàn)略最成功的公司，作業(yè)幫是百度2015年航母計(jì)劃最成功的公司。

　　侯建彬當(dāng)時(shí)在百度負(fù)責(zé)知識(shí)事業(yè)部，他向公司爭(zhēng)取到了團(tuán)隊(duì)自負(fù)盈虧的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，在這個(gè)背景下他們?cè)?014年孵化了三個(gè)小業(yè)務(wù)，作業(yè)幫、寶寶知道、拇指醫(yī)生。航母計(jì)劃時(shí)，知識(shí)體系這三個(gè)新業(yè)務(wù)在百度內(nèi)部很難獲得大規(guī)模資源投入，寶寶知道是一個(gè)好產(chǎn)品，拇指醫(yī)生也是一個(gè)好項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)作業(yè)幫雖然體量很小，但是團(tuán)隊(duì)都覺(jué)得挺有價(jià)值也很喜歡，可以成為一個(gè)好公司，再加上都想自己干點(diǎn)事，就出來(lái)了。百度也非常大度，給了作業(yè)幫很多機(jī)會(huì)去獨(dú)立發(fā)展。

　　盡管作業(yè)幫是從百度孵化出來(lái)的，4位聯(lián)合創(chuàng)始人中侯建彬、陳恭明、李博洋3位都是百度培養(yǎng)多年的校招生，現(xiàn)在產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)很多核心骨干也有百度背景，也繼承了百度的技術(shù)能力和早期簡(jiǎn)單直接的文化，但在教育行業(yè)屬性下，作業(yè)幫是一家更重內(nèi)容和重服務(wù)的公司，與工程師文化主導(dǎo)的百度，做事風(fēng)格有較大差別。

　　從工程師文化主導(dǎo)的百度，逐漸生長(zhǎng)成一家看重內(nèi)容的教育公司，這中間的演化很多地方需要重塑，考驗(yàn)CEO和團(tuán)隊(duì)對(duì)很多事物的認(rèn)知。

　　這是一場(chǎng)考驗(yàn)認(rèn)知半徑的全局游戲。

　　一、以認(rèn)知為半徑畫(huà)個(gè)圓

　　侯建彬常提一個(gè)邏輯：以認(rèn)知為半徑劃個(gè)圓，圓里的機(jī)會(huì)才是你的，在圓內(nèi)穩(wěn)健或激進(jìn)經(jīng)營(yíng)。

　　拍搜

　　你的認(rèn)知有多寬，你跑的就有多快。

　　比如作業(yè)幫剛從百度獨(dú)立出來(lái)不久，侯建彬就給團(tuán)隊(duì)制定過(guò)一個(gè)非常激進(jìn)的目標(biāo)，要把市場(chǎng)上絕大部分的流量都買(mǎi)過(guò)來(lái)。每天新增的拍照搜題流量，作業(yè)幫一定要獲得超過(guò)50%，為完成這個(gè)目標(biāo)會(huì)堅(jiān)定地砸錢(qián)。

　　因?yàn)榕恼账杨}本質(zhì)上是搜索，而搜索是具備一定的品牌規(guī)模性和示范效應(yīng)的。作業(yè)幫在最開(kāi)始就非常篤定要做成拍搜，從百度出來(lái)的團(tuán)隊(duì)知道搜索這個(gè)事情應(yīng)該怎么做，也知道天花板有多高。

　　2015年團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)作業(yè)幫APP天花板至少到1000萬(wàn)DAU。結(jié)果2015年作業(yè)幫做到了400萬(wàn)日活，2016年就達(dá)到1000萬(wàn)左右，2017年之后就超過(guò)了1000萬(wàn)，2020年單一APP峰值達(dá)到4700萬(wàn)。如今作業(yè)幫67%的正價(jià)課新增學(xué)員都來(lái)自于產(chǎn)品端內(nèi)的流量轉(zhuǎn)化，這就是今天作業(yè)幫結(jié)構(gòu)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，獲客成本低。

　　拍照搜題由三塊技術(shù)構(gòu)成，前面是OCR把圖片識(shí)別成文字，中間是搜索引擎，最后是題庫(kù)。因?yàn)榕乃丫邆淇诒畟鞑バ��?yīng)，準(zhǔn)確召回指標(biāo)領(lǐng)先對(duì)手五個(gè)點(diǎn)，用戶(hù)就會(huì)有明確感知，作業(yè)幫當(dāng)時(shí)的想法是效果一定要超過(guò)對(duì)手，后來(lái)這個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)一直保持領(lǐng)先十個(gè)點(diǎn)。

　　2015年很多學(xué)生用的是家長(zhǎng)退下來(lái)的千元機(jī)山寨機(jī)，當(dāng)時(shí)第一大問(wèn)題就是面對(duì)龐雜機(jī)器如何去做好它的兼容性，到今天作業(yè)幫APP還在適配iPhone 4，持續(xù)在做很多優(yōu)化。第二步是要做OCR，學(xué)生拍題時(shí)經(jīng)常紙是卷的彎的拍出來(lái)是斜的，所以首先要根據(jù)區(qū)域分割，再做單字分割，最后每個(gè)字通過(guò)人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)識(shí)別出來(lái)，拿每個(gè)字去庫(kù)里形成文本檢索。第三層是檢索和題庫(kù)。作業(yè)幫一直在題庫(kù)上深耕細(xì)作，從最開(kāi)始做拍搜的時(shí)候就保持每個(gè)月三四百萬(wàn)的費(fèi)用投入，過(guò)去五年沒(méi)停過(guò)，積累下來(lái)行業(yè)最全的3億題庫(kù)，最終構(gòu)成了一個(gè)需求和供應(yīng)的雙邊規(guī)模效應(yīng)。

　　作業(yè)幫信奉的是絕對(duì)的資源帶來(lái)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，今天團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)做拍搜和題庫(kù)的同事就有近四百人。

　　因?yàn)�，拍照搜題不僅是流量的入口，也是個(gè)性化教育的入口。

　　班課

　　大班直播課也是作業(yè)幫與侯建彬在認(rèn)知半徑里的激進(jìn)，從考慮要不要做，到成為主業(yè)，每一把都需要做關(guān)鍵決策，不斷迭代認(rèn)知，面對(duì)行業(yè)質(zhì)疑不斷證明自己。

　　2016年，作業(yè)幫考慮要不要做直播課，核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)激烈交鋒，最終嘗試開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)線，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始小步摸索直播課里面的門(mén)道。

　　緊接著，某行業(yè)巨頭創(chuàng)始人請(qǐng)侯建彬吃飯，勸他放棄，理由是這個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)組織的要求太高。當(dāng)時(shí)侯建彬思考了行業(yè)前輩的觀點(diǎn)，還是決定要做。

　　2018年，作業(yè)幫經(jīng)歷各種探索后發(fā)現(xiàn)大班課的毛利好，市場(chǎng)空間最大，突破完結(jié)構(gòu)化路徑之后，這個(gè)方向應(yīng)該跑得更快一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)計(jì)算過(guò)一個(gè)規(guī)模后就很堅(jiān)定地去砸。

　　到了2019年初，作業(yè)幫又一次面臨關(guān)鍵抉擇，決定花大力氣上輔導(dǎo)老師、開(kāi)分站。當(dāng)時(shí)輔導(dǎo)老師基地只有北京和西安兩個(gè)城市，最初開(kāi)西安分站的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)一度覺(jué)得北京基地還沒(méi)有打磨特別好，還是要磨一磨北京體系，服務(wù)做更扎實(shí)再開(kāi)分站。再者開(kāi)分站大家都沒(méi)有概念，開(kāi)了之后異地怎么管?負(fù)責(zé)教育版塊的聯(lián)合創(chuàng)始人所暉堅(jiān)持一定要開(kāi)，出于人才和成本考慮最后選擇了西安，招了一兩百人。2018年西安這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的還是一對(duì)一業(yè)務(wù)，后來(lái)看到直播課起來(lái)后就全部all in到直播課里面了。

　　2019年3月，作業(yè)幫留意到市場(chǎng)的增量機(jī)會(huì)。這時(shí)候?qū)�管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，就面臨選擇——按照原定的節(jié)奏走，還是擴(kuò)大規(guī)模。

　　作業(yè)幫召開(kāi)核心干部大會(huì)，指出市場(chǎng)發(fā)生了變化，競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)到了大規(guī)模招生階段。類(lèi)似的會(huì)議也發(fā)生在學(xué)而思網(wǎng)校，他們召開(kāi)“49元暑假試聽(tīng)課”開(kāi)班動(dòng)員大會(huì)，集團(tuán)高層都到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行動(dòng)員。

　　在作業(yè)幫的會(huì)議里，高管團(tuán)隊(duì)明確大的戰(zhàn)役是考驗(yàn)公司組織和集中作戰(zhàn)能力的時(shí)候，需要、考驗(yàn)同時(shí)也能倒逼組織協(xié)同。

　　2019年初，作業(yè)幫只有3000多名員工，從決定參戰(zhàn)到6月多，從1個(gè)外地分站擴(kuò)張到6個(gè)分站，一共招了6000多員工，這批員工成為2019年暑期這場(chǎng)硬仗的生力軍。暑假結(jié)束后，整個(gè)公司人數(shù)繼續(xù)快速壯大，在2020年初到達(dá)一萬(wàn)三，目前則超過(guò)三萬(wàn)五千人。

　　就這樣，2019年夏天作業(yè)幫就開(kāi)始做外部大規(guī)模投放。雖然結(jié)果還不錯(cuò)，但過(guò)程很辛苦，原本團(tuán)隊(duì)希望把這個(gè)模式跑得再扎實(shí)一點(diǎn)再往外擴(kuò)，但是實(shí)際上行業(yè)沒(méi)有給你那么多機(jī)會(huì)，沒(méi)有給你時(shí)間窗口，既然看到了趨勢(shì)，該頂上就得頂上。

　　團(tuán)隊(duì)后來(lái)復(fù)盤(pán)，應(yīng)該把急仗變成常規(guī)仗。打急仗的時(shí)候是考驗(yàn)組織的應(yīng)變能力，但太痛苦了，一個(gè)公司不能天天打急仗。人打急仗的狀態(tài)是沒(méi)有計(jì)劃跟訓(xùn)練的，組織湊足這些資源時(shí)一下猛了，其實(shí)它會(huì)透支你很多。打一次硬仗就得好好地復(fù)盤(pán)，怎么能讓它變成常規(guī)仗，變成一個(gè)平穩(wěn)的常態(tài)，讓事情有條不紊地按你的節(jié)奏走。

　　“我跟我下面的同事天天談，你告訴我你怎么能把自己擺在主動(dòng)位置上，我需要人的時(shí)候你是有的。”所暉說(shuō)。

　　作業(yè)幫的直播課業(yè)務(wù)，目前跑到行業(yè)里領(lǐng)先，背后是很多認(rèn)知內(nèi)外的PK，起到?jīng)Q定性因素的還有要不要像傳統(tǒng)教育巨頭那樣去打磨教育品質(zhì)，以及向外界證明作業(yè)幫端內(nèi)APP的流量對(duì)直播課業(yè)務(wù)真的有價(jià)值。

　　在線教育公司從互聯(lián)網(wǎng)切入到不同產(chǎn)業(yè)，發(fā)展過(guò)程中需要面臨“輕重之爭(zhēng)”，作業(yè)幫明確了首先是一家教育公司，其次才是科技公司，招全職老師花笨功夫建立教學(xué)教研體系，做一些在當(dāng)時(shí)很多公司未必看得上的慢活兒，打磨了幾年才覺(jué)得在教育這一塊日臻成熟。

　　今天作業(yè)幫每季正價(jià)課新增學(xué)員有50%-70%來(lái)自端內(nèi)流量的貢獻(xiàn)，實(shí)際上公司內(nèi)部有專(zhuān)人團(tuán)隊(duì)圍繞流量挖掘投入了好幾年，費(fèi)盡心力趟出了一條路，非�？简�(yàn)團(tuán)隊(duì)的判斷和耐心。

　　二、全局游戲

　　在線教育市場(chǎng)打得如此激烈，核心是因?yàn)椋?/p>

　　1.供應(yīng)鏈發(fā)生了變化和變革，一個(gè)老師從帶幾十個(gè)學(xué)生到上萬(wàn)個(gè)學(xué)生，這是革命性的;

　　2.然后是教學(xué)方式變化帶來(lái)的形式變革，比如給學(xué)生出個(gè)性化題庫(kù)，老師層面教研、教學(xué)分離;

　　3.大部分公司在游戲規(guī)則下成功，資本是游戲的一部分，資本改變了教育行業(yè)的游戲規(guī)則。

　　侯建彬特別認(rèn)同王興關(guān)于無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)游戲的提法，他認(rèn)為今天的在線教育是一個(gè)全局游戲，全局參量。

　　全局就是成功只有一種，哪個(gè)變量都不能是短板。

　　全局意味著今天的在線教育不只是業(yè)務(wù)本身，還受到資本、科技與教育碰撞融合、口碑和品牌塑造等變量的影響。

　　變量與競(jìng)爭(zhēng)

　　當(dāng)下在線教育公司的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)，很像2017年的共享單車(chē)大戰(zhàn)。

　　單車(chē)行業(yè)最快以及最有效果的燒錢(qián)策略就是，投新車(chē)。相比于運(yùn)維費(fèi)時(shí)費(fèi)力，投新車(chē)除了需要很多錢(qián)造車(chē)外幾乎沒(méi)有任何缺點(diǎn)，投放成本小，數(shù)據(jù)拉動(dòng)效果好。在投新車(chē)的情況下，訂單增長(zhǎng)80%的貢獻(xiàn)都來(lái)自于投新車(chē)。而在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的情況下，投新車(chē)是核武器。對(duì)手用了，你必須跟上，如果稍微慢一些，市場(chǎng)份額就會(huì)掉的非�？�。因?yàn)槟氵\(yùn)維的再努力，也不會(huì)比從流水線上下來(lái)的車(chē)效率高。

　　當(dāng)然教育是低頻高價(jià)消費(fèi)，各家公司可能都有各自擅長(zhǎng)的地域、年齡段、學(xué)科，跟無(wú)差別的單車(chē)比更具挑戰(zhàn)。但相同的是，好行業(yè)，好賽道，好趨勢(shì)，大家都蜂擁而至。這時(shí)候資本變成了非常重要的變量。

　　2019年作業(yè)幫決定入局參戰(zhàn)的核心和關(guān)鍵，就是侯建彬意識(shí)到要借助資本的能力，讓自己發(fā)展的更好、更快。這其實(shí)是對(duì)CEO更高的要求，之前只考數(shù)理化三科，現(xiàn)在高考，考五科。沒(méi)辦法，游戲格局升維了，你必須這么做。

　　現(xiàn)在在線教育的相互競(jìng)價(jià)，已經(jīng)不是同行競(jìng)爭(zhēng)而是跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，投放肯定是不劃算的。所以從2017年、2018年公司內(nèi)部一直做的事情就是要挖掘作業(yè)幫APP內(nèi)部的流量?jī)r(jià)值，當(dāng)然功夫沒(méi)白費(fèi)，在2019年贏來(lái)端內(nèi)自有流量大爆發(fā)。

　　前年在所有人的眼皮底下，一些公司突然大舉進(jìn)行市場(chǎng)投放，就像ofo決定投新車(chē)摩拜必須跟進(jìn)到達(dá)恐怖平衡一樣，在線教育的其他玩家也必須跟進(jìn)。盡管他們都覺(jué)得不劃算，單個(gè)用戶(hù)獲客成本無(wú)法回收，但你不做你的規(guī)模就會(huì)被落下，會(huì)被落的很遠(yuǎn)，你無(wú)法得到更多的炮彈來(lái)做你自己真正想做的事。

　　侯建彬一直都說(shuō)業(yè)務(wù)是第一位的，要夯實(shí)基本功，從來(lái)沒(méi)想過(guò)把資本變成公司的核心能力。但是做業(yè)務(wù)必須要有資本去發(fā)展壯大公司實(shí)力。

　　很多投資人都會(huì)問(wèn)侯建彬關(guān)于未來(lái)行業(yè)集中度的問(wèn)題，他都用一個(gè)變量公式來(lái)回答：

　　行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局= f(進(jìn)入門(mén)檻,規(guī)模效益,組織邊界)

　　•線下非常分散，門(mén)檻很低，隨便拉個(gè)門(mén)臉就可以成立一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

　　•線下也沒(méi)什么規(guī)模效應(yīng)，因?yàn)橐�以門(mén)店為核心，位置和距離就封死了。

　　•線下組織也很難長(zhǎng)大，因?yàn)閿U(kuò)張不動(dòng)，人才供給、模式、打法沒(méi)法弄。

　　在線教育重構(gòu)了教育產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈：一二線大城市外還存在教育資源不均衡的問(wèn)題，本身學(xué)習(xí)需求是旺盛的，在線教育要把教育資源做均衡，解決供給需求不匹配的問(wèn)題。

　　這讓在線教育這三點(diǎn)都有不同的變化：

　　1.門(mén)檻和集中度變高了，夠格參與的玩家屈指可數(shù)。

　　2.規(guī)模效應(yīng)這塊，首先是產(chǎn)研成本的分?jǐn)�，第二是老師�?chǔ)備的正循環(huán)，老師招聘、招生、備課三個(gè)環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化，而老師、學(xué)生量上去后，不論是拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)做素養(yǎng)課、一對(duì)一，還是針對(duì)性地做地區(qū)教研內(nèi)容，都會(huì)比較容易。

　　3.組織層面，在線教育放大了公司的管理邊界和組織邊界，因?yàn)榧�中管理的能力變�?qiáng)了。如果線下組織的管理邊界是5萬(wàn)個(gè)輔導(dǎo)老師，線上更多輔導(dǎo)老師也是管得過(guò)來(lái)的。

　　未來(lái)在線教育行業(yè)的集中度，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線下，可能頭部的5家企業(yè)市場(chǎng)占有率80%以上。而在這80%中間，會(huì)是寡頭和巨頭共存，可能會(huì)有一家能夠超過(guò)50%。

　　科技求快，教育求慢

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　　2015年時(shí)，侯建彬和聯(lián)合創(chuàng)始人陳恭明兩人從百度出來(lái)創(chuàng)業(yè)，開(kāi)始找教育合伙人。因?yàn)樗麄儍扇硕疾皇亲鼋逃�出身��，想找干過(guò)教育的人一塊干，見(jiàn)了很多人后找到了在教育行業(yè)工作的所暉。陳恭明說(shuō)他印象特別深的就是，所暉最后問(wèn)了他們一個(gè)問(wèn)題，作業(yè)幫到底想做一個(gè)科技公司還是教育公司?

　　侯建彬想了一下說(shuō)我們還是要做一個(gè)教育公司，因?yàn)榈阶罱K是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還是產(chǎn)業(yè)更重要一些，互聯(lián)網(wǎng)是手段。當(dāng)然你看到隨著互聯(lián)網(wǎng)的變遷，會(huì)造成很多生產(chǎn)關(guān)系的變化。

　　作業(yè)幫初始團(tuán)隊(duì)都是百度知道出來(lái)的，都是用戶(hù)產(chǎn)品的思維，擅長(zhǎng)針對(duì)2C市場(chǎng)提供一套比較亮點(diǎn)、爆點(diǎn)的工具快速贏得用戶(hù)的增長(zhǎng)，是不需要跟人和內(nèi)容打交道的。

　　但當(dāng)作業(yè)幫從拍照搜題真正切入到教育這個(gè)領(lǐng)域中來(lái)，產(chǎn)品也要從工具轉(zhuǎn)內(nèi)容，因?yàn)榻逃�必然要有�?nèi)容和服務(wù)。K12用戶(hù)和家長(zhǎng)最關(guān)心的就是孩子學(xué)習(xí)成績(jī)能夠提升能夠提分，而想要達(dá)到這樣的一個(gè)效果，必須從內(nèi)容和服務(wù)上去做。

　　所以只是把一個(gè)跟學(xué)習(xí)相關(guān)的工具的流量做大了，還不能算是做教育的，還是在做互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理還是需求的源頭。但當(dāng)產(chǎn)品里面加入老師和內(nèi)容的角色后，老師才是完成服務(wù)的主體，產(chǎn)品經(jīng)理必須理解和響應(yīng)老師的需求。這時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理從需求的上游變成了需求的下游，不再是產(chǎn)品說(shuō)什么就是什么，而是看業(yè)務(wù)需求是什么。

　　創(chuàng)業(yè)之初，作業(yè)幫覺(jué)得自己不缺框架思考，不缺運(yùn)營(yíng)不缺產(chǎn)研，但缺的是對(duì)主講老師和教學(xué)內(nèi)容這塊更深的積淀和認(rèn)知。做直播課時(shí)，剛開(kāi)始是教研教學(xué)為主，在把直播框架搭建起來(lái)的過(guò)程中是產(chǎn)研和教研教學(xué)的融合，而到業(yè)務(wù)發(fā)展中實(shí)際上組織內(nèi)已經(jīng)有分工了，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)方共同背拉新、轉(zhuǎn)化等一系列指標(biāo)。

　　做教育和做搜索信息流短視頻還有一個(gè)非常本質(zhì)的差別：教育是個(gè)作品，理念先行，不是甜點(diǎn)快餐，是有構(gòu)架的，需要編劇、導(dǎo)演配合�？坎粩嗤�產(chǎn)品里面加料各種試，需要巨大的投入，很長(zhǎng)的時(shí)間和很多的試錯(cuò)。

　　科技求快，教育求慢。做互聯(lián)網(wǎng)出身的要求它的迭代速度，但是教育這個(gè)事迭代非常慢，一出手的時(shí)候整個(gè)體系就該相對(duì)的嚴(yán)謹(jǐn)和完整。教育是非標(biāo)品，基本不可能說(shuō)用技術(shù)就能立竿見(jiàn)影，不管是學(xué)習(xí)成績(jī)還是孩子對(duì)于學(xué)習(xí)的興趣，它都不會(huì)很快就產(chǎn)生。在線教育很多課程你盡量去做標(biāo)準(zhǔn)化，也做不到完全。所以科技要拆解，教育要盡量追求完美。學(xué)而思的教研體系一用十多年，作業(yè)幫現(xiàn)在也在沉淀自己的教研體系。

　　陳恭明認(rèn)為教育不是通過(guò)純算法可以控制。比如不同的老師不同的時(shí)間點(diǎn)講課，一節(jié)課周六上午上和周六晚上上，學(xué)生聽(tīng)了的感受可能是不一樣的，沒(méi)法AB，學(xué)生情況是不一樣的，有提升班、尖端班、沖頂班，班型不一樣，難度都不一樣，所以很難說(shuō)這節(jié)課上完指標(biāo)是這樣就表示這個(gè)課不好，很難去判斷。

　　所暉一直強(qiáng)調(diào)做教育不能把錯(cuò)的東西傳遞給用戶(hù)，因?yàn)楹⒆拥娜松�只有一��，一個(gè)錯(cuò)誤可能耽誤他的一生。作業(yè)幫會(huì)在服務(wù)流程上做一些迭代，但在孩子的學(xué)習(xí)上，堅(jiān)決不能試錯(cuò)，不能老來(lái)回調(diào)。

　　傅弋錚是作業(yè)幫的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，他說(shuō)有件事侯建彬罵了他很久。幾年前他在拍照搜題那個(gè)板塊里做了一個(gè)舉一反三的功能，就是用戶(hù)搜一道題，作業(yè)幫會(huì)出三道題的答案和解析。這背后需要有題庫(kù)支撐，要提高覆蓋面的話意味著作業(yè)幫的題庫(kù)量要特別大，但是那時(shí)作業(yè)幫的題庫(kù)還沒(méi)有那么精品，量也沒(méi)那么大。傅弋錚覺(jué)得產(chǎn)品追求的是點(diǎn)擊率，就先上了。

　　“結(jié)果你會(huì)發(fā)現(xiàn)，搜一道題出來(lái)三道題，有些題答案沒(méi)有。我覺(jué)得流量上去了，點(diǎn)擊量挺高的，有問(wèn)題我們可以迭代，互聯(lián)網(wǎng)就是迭代思維。

　　但這件事情建彬罵了我好久，他說(shuō)不能這么搞，你一點(diǎn)一點(diǎn)給我上，不能迭代。我寧愿只出一題，都不愿意把一些沒(méi)有完善的功能呈現(xiàn)在頁(yè)面上。”

　　“不是所有事都需要快速迭代。

　　不能在學(xué)習(xí)這件事上試錯(cuò)，跟學(xué)習(xí)相關(guān)的事情要把握底線。”

　　教育是良心活口碑活，就是很慢。這些慢最終會(huì)體現(xiàn)在收益上，只不過(guò)需要團(tuán)隊(duì)把事情做深，不能做特別淺的東西。如果老做一些特別淺的東西最終口碑是會(huì)被砸掉的。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)靠口碑

　　像抖音和朋友圈這樣有頭部效應(yīng)的媒體平臺(tái)出現(xiàn)后，大家的獲客速度都變快了�，F(xiàn)在抖音、頭條刷起來(lái)都是在線教育廣告，資本和巨頭入場(chǎng)還會(huì)繼續(xù)把獲客成本抬高。但又因?yàn)榇蠹业耐度攵荚谧兇笞兛欤�預(yù)計(jì)未來(lái)兩三年在線教育的發(fā)展速度還會(huì)加速，市場(chǎng)滲透率還會(huì)不斷提升。

　　那什么是接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)?

　　陳恭明認(rèn)為，產(chǎn)品端會(huì)越來(lái)越豐富，越來(lái)越貼近線下。

　　比如現(xiàn)在各家都面臨著更多地域化的挑戰(zhàn)，可能之前都做了人教版，但當(dāng)你再去做蘇教版，會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)鏈條都變高了，因?yàn)榻�蘇學(xué)生更認(rèn)可江蘇的教材。全國(guó)版可以覆蓋70%，但往下走的時(shí)候更多的一定是不同的版本持續(xù)落地。再比如課堂交互形式也會(huì)有新變化，越往低年級(jí)走，就越需要有更多的有意思的課堂，比如在英語(yǔ)直播大班課上應(yīng)用小班課形式，讓6人一組，有助于孩子在課堂上做發(fā)音、糾音等互動(dòng)。隨著用戶(hù)滲透更多層次，未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)小組課、小班課甚至一對(duì)一，因?yàn)榻逃�還是趨向于不同孩子的個(gè)性化需求。大班課是像橄欖一樣會(huì)拿掉中間最大的部分，但是兩頭還有不一樣的東西。

　　作業(yè)幫與其他家比較大的不同是相當(dāng)一部分用戶(hù)來(lái)自端內(nèi)，地域分布比較下沉。所以在開(kāi)始做小學(xué)時(shí)就沒(méi)有參照行業(yè)慣例做奧數(shù)體系，而是從學(xué)校同步體系開(kāi)始做。但盡管作業(yè)幫在自有流量有優(yōu)勢(shì)，當(dāng)前大家基本上都還是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，都在主打名師。作業(yè)幫應(yīng)該在什么地方打出差異?

　　品牌開(kāi)始變得重要。

　　作業(yè)幫之前在大家印象里面只是個(gè)拍照搜題工具，怎么能夠讓家長(zhǎng)和學(xué)生們都知道作業(yè)幫是可以上課的?一方面需要在端內(nèi)反復(fù)激發(fā)，逐步增加對(duì)用戶(hù)心智滲透。另外就是要補(bǔ)品牌的課，比如去年作業(yè)幫找了中國(guó)女排代言。

　　不討巧是侯建彬的原則之一，不要走捷徑，沒(méi)什么捷徑。結(jié)果就是作業(yè)幫的團(tuán)隊(duì)超級(jí)務(wù)實(shí)，特別能折騰，就像班里勤奮又優(yōu)秀的同學(xué)。

　　侯建彬現(xiàn)在經(jīng)�？锤�品牌相關(guān)的書(shū)。

　　在整個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，后端同質(zhì)化是不可避免的，除非有代際差異。而前端的壁壘是兩個(gè)，一個(gè)是渠道，一個(gè)是品牌。但侯建彬認(rèn)為歸根到底還是渠道，品牌是服務(wù)于渠道的，APP就是品牌的根據(jù)地。先要有根據(jù)地承載，再有品牌打造。品牌是結(jié)果，而不是原因。

　　今天在線教育各家都在拼命搶量，但真正的產(chǎn)品質(zhì)量，大家做的都還不夠。侯建彬的判斷是，接下來(lái)口碑競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，而不是品牌投放的競(jìng)爭(zhēng)。錢(qián)應(yīng)該花在營(yíng)銷(xiāo)和供給的建設(shè)上，做知名度和美譽(yù)度也是為了做口碑，不該在品牌上死磕。所以作業(yè)幫還是要做產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而是口碑。

　　至于下一個(gè)階段的產(chǎn)品豐富化，目前作業(yè)幫提供的產(chǎn)品的品類(lèi)、定價(jià)、形式還需要更加多元化，達(dá)到能夠滿(mǎn)足全國(guó)教育市場(chǎng)的平臺(tái)應(yīng)該具備的豐富程度。

　　“在線教育最終會(huì)是一個(gè)相持戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)受制于市場(chǎng)和供給雙方的耦合是正常的，今天這個(gè)增速不正常。資本是一個(gè)非常大的因素，還能推動(dòng)多久呢，1到2年?想迅速切割整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模不可能。”侯建彬

　　在變量眾多、不斷加成的全局游戲中，還有一個(gè)不能忽視的影響參數(shù)是時(shí)間。

　　時(shí)間會(huì)帶來(lái)組織“熵增”。

　　打個(gè)比方，如果一個(gè)人不努力鍛煉，肥胖和衰老會(huì)更早找上他。做企業(yè)也是，需要不斷做功，因?yàn)楸绕鸪掷m(xù)發(fā)展和繁榮，自信自戀、抗拒管理、法度不嚴(yán)、主張模糊等，這些組織“熵增”才是“時(shí)間的朋友”。

　　如果CEO對(duì)突破自我的執(zhí)念沒(méi)有那么強(qiáng)，這些公司負(fù)向的規(guī)模效應(yīng)會(huì)自然發(fā)生，一個(gè)企業(yè)需要不斷與之對(duì)抗。

　　三、對(duì)抗時(shí)間的朋友

　　不斷提升認(rèn)知半徑、突破自我，是侯建彬?qū)��?ldquo;時(shí)間的朋友”的方式。

　　自驅(qū)

　　侯建彬在河北衡水農(nóng)村長(zhǎng)大，想要考大學(xué)，就只能一路考第一名。對(duì)他來(lái)說(shuō)最重要的考試不是高考，而是小升初考了全鄉(xiāng)第一名，當(dāng)時(shí)每年只有村里的第一名才能考上縣城的初中，繼而有機(jī)會(huì)考大學(xué)。初中他在全縣也是第一名，到高考還是第一名，在北大讀大三時(shí)，就去了百度實(shí)習(xí)。

　　侯建彬信奉，取法乎上，僅得乎中，做事還是要給自己設(shè)高目標(biāo)。侯建彬?qū)儆趯W(xué)習(xí)改變命運(yùn)的典型，在學(xué)習(xí)這件事情上他相信的不是拼天分而是拼努力和方法。他從衡水考上北大，希望幫助更多孩子跨越高墻，他的雄心抱負(fù)是讓優(yōu)質(zhì)教育觸手可及。

　　侯建彬極端自律，非常自驅(qū)，同時(shí)不給自我設(shè)限，他的性格就是結(jié)果導(dǎo)向，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，以及推崇成年人文化，直接，坦率，鋒利。侯建彬說(shuō)他做了很多之前大家都不太做，覺(jué)得做不到的事情，他每回也覺(jué)得這件事很難，不愿去試，但最終還是要去把它搞定，突破自我的執(zhí)念非常強(qiáng)。

　　企業(yè)是一個(gè)欲望結(jié)合體，自己有生命，而且停不下來(lái)，永遠(yuǎn)希望更強(qiáng)更高更大，更遠(yuǎn)更猛更快發(fā)展，所以作為企業(yè)的掌舵人，對(duì)未來(lái)的設(shè)想要超越企業(yè)的要求。

　　但純粹的理想主義會(huì)把企業(yè)引入絕路，純粹的現(xiàn)實(shí)主義則會(huì)把企業(yè)帶向歧途。侯建彬的工作就是要取這個(gè)平衡的點(diǎn)，他要更多負(fù)責(zé)理想主義的部分。

　　不鮮明即平庸

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　　無(wú)論是對(duì)外的產(chǎn)品還是對(duì)內(nèi)的組織，侯建彬信奉不鮮明即平庸。

　　侯建彬說(shuō)己所不欲勿施于人。比如賣(mài)課，“自己貼胸口問(wèn)這個(gè)課這么賣(mài)合適嗎?如果不合適，這么賣(mài)不是騙人嗎?大家過(guò)了自己的心理關(guān)，我就接受了。就是以這樣的心態(tài)做事情。”

　　侯建彬認(rèn)為所有的美好都需要付出代價(jià)，想讓公司變得簡(jiǎn)單直接不是喊口號(hào)就行的，需要激勵(lì)和懲罰來(lái)彰顯主張，因?yàn)槲幕�不可能自己長(zhǎng)出來(lái)。另外CEO還要積極“強(qiáng)調(diào)why，不斷解釋why”。

　　從前年開(kāi)始，侯建彬?qū)τ谧鳂I(yè)幫創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和直接向CEO匯報(bào)的管理者都有非常明確的要求，他希望公司上下達(dá)成一致的認(rèn)知：

　　第一是文化主張，一遍一遍說(shuō)。侯建彬非常在意公司的氛圍，尤其是跟他聊天的氛圍。作業(yè)幫幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人開(kāi)會(huì)，一定要能吵架能暢所欲言。他特別怕那種覺(jué)得自己牛逼大家都圍著他轉(zhuǎn)，因?yàn)樗�非常確信自己沒(méi)有那么牛逼，發(fā)生了這種情況一定是環(huán)境和氛圍出了問(wèn)題。另外新員工培訓(xùn)的內(nèi)容，全部都是CEO自己去講，侯建彬把這個(gè)過(guò)程定義成“講文化、塑造人”，因此必須是“嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅的”。在連續(xù)講了三年后，作業(yè)幫在全國(guó)十幾個(gè)城市開(kāi)設(shè)分公司，培訓(xùn)逐步改成錄播課的形式。

　　第二是對(duì)于招人、用人、開(kāi)人，有意識(shí)地主動(dòng)做功。比如向CEO匯報(bào)的人全部文化價(jià)值觀零容忍，其中最令他不能接受的問(wèn)題就是不能直面批評(píng)。作業(yè)幫強(qiáng)調(diào)的公司氛圍是同心若金、攻錯(cuò)若石，大家初心在一起都是把事干成，相互之間批評(píng)、diss，不要留情面，要非常直接。

　　最后是做內(nèi)部管理系統(tǒng)，侯建彬親自負(fù)責(zé)，擔(dān)任目標(biāo)管理工具的產(chǎn)品經(jīng)理。“當(dāng)時(shí)沒(méi)有太強(qiáng)的管理風(fēng)格和理念，這是不對(duì)的，不鮮明就平庸，所以我們?nèi)ツ陥?jiān)定地推內(nèi)部管理系統(tǒng)”。2019年10月，作業(yè)幫推過(guò)一段時(shí)間OKR，覺(jué)得沒(méi)學(xué)到精髓，到2020年初把理念引進(jìn)，做了一套自己的管理系統(tǒng)，但是杜絕在內(nèi)部把這套東西稱(chēng)作OKR，原因在于作業(yè)幫的目標(biāo)管理系統(tǒng)跟業(yè)務(wù)融合更深，與OKR存在本質(zhì)上的差異。

　　“向下透明”，也是作業(yè)幫的鮮明主張之一。在這套管理系統(tǒng)里，管理者都需要通過(guò)周報(bào)的形式，向下傳遞自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的自我要求和思考迭代。既然管理者永遠(yuǎn)不可能比下屬更懂業(yè)務(wù)，那么管理者就不應(yīng)該在專(zhuān)業(yè)度上跟下屬PK，而是自己向下透明，把規(guī)劃公示出來(lái)，把下屬向上管理的可能性轉(zhuǎn)移掉。

　　侯建彬特別相信一句話，教育的目的是實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。“自我”是需要找到能讓自己興奮的目標(biāo)，這個(gè)有挑戰(zhàn)的目標(biāo)是一個(gè)個(gè)體努力的意義和價(jià)值所在。而“發(fā)展”就意味著個(gè)體愿意為了這個(gè)目標(biāo)全力以赴、付出代價(jià)。所以作業(yè)幫文化的第一條就是自驅(qū)，侯建彬認(rèn)為自驅(qū)的文化可以反映在目標(biāo)管理上，每個(gè)員工定目標(biāo)都應(yīng)該是有挑戰(zhàn)性的。

　　同時(shí)針對(duì)強(qiáng)調(diào)自驅(qū)，作業(yè)幫做了具體管理措施上的調(diào)整，比如內(nèi)部包括輔導(dǎo)教師在內(nèi)的崗位逐步取消打卡。

　　他追求長(zhǎng)期主義下的積累和建設(shè)，相信認(rèn)知半徑奠定了游戲走向的基礎(chǔ)，影響和決定游戲的終局。

　　這與他對(duì)CEO這一角色的理解有關(guān)。他自己也更喜歡CEO哲學(xué)完備的企業(yè)家。

　　三年前，在一次創(chuàng)投會(huì)議上，一位全球著名投資機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人問(wèn)侯建彬，中國(guó)的企業(yè)家你更欣賞誰(shuí)。

　　當(dāng)時(shí)侯建彬舉的是王興和雷軍，因?yàn)樗麄兌际沁B續(xù)成功，而且拼的都是能力不是命。