近日，被認為是業(yè)內(nèi)唯一認可的跨行業(yè)評價供應(yīng)鏈水平和成熟度的標尺Gartner TOP25榜單及“供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者 (CSCO)”如期發(fā)布。此榜單距今已經(jīng)連續(xù)發(fā)布了17年，因嚴格的篩選條件和評審流程，以及公開完整的評選標準，每年這個榜單的發(fā)布都倍受關(guān)注。這次在25家極具實力的公司中，雀巢排名第五。說實話，其中雀巢在中國供應(yīng)鏈的實踐，起到了引領(lǐng)性的作用。

　　此前更被中國C端市場可見的是，根據(jù)魔鏡市場情報，2020 年天貓“雙11”期間飲品行業(yè)銷售總額前三名分別為雀巢、三頓半、認養(yǎng)一頭牛。雀巢以 1.1 億元銷售額位居榜首，而且去年頭牌也是它，自己超越自己，同比增長 13.5%，銷售額增長主因銷量增長了7.8%。這個榜單大多數(shù)以新零售品牌為主，這兩年均在前十名榜單中的國際大牌，唯有“雀巢”一家。

　　“中國速度”

　　“我想說，大中華區(qū)的供應(yīng)鏈組織比其他地區(qū)先進很多。事實上，許多最佳實踐都來自大中華區(qū)供應(yīng)鏈組織，也是整個雀巢集團的學(xué)習榜樣。“雀巢大中華區(qū)供應(yīng)鏈及采購高級副總裁董明( Tony Domingo)說道。董明從事供應(yīng)鏈行業(yè)二十到二十五年間，去過很多國家，涉足多個大洲。過去五六年才與中國市場真正建立聯(lián)系，感受最深的是“中國速度”。

　　過去10年，隨著中國中產(chǎn)階級的壯大、Z世代的崛起、數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，帶來消費者行為的轉(zhuǎn)變，中國逐漸向消費驅(qū)動型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，在疫情期間數(shù)字化得到進一步加速，在線率不斷得到提高。這些都需要加強以用戶為中心、快速識別不斷變化的用戶偏好，并及時調(diào)整產(chǎn)品和包括供應(yīng)鏈在內(nèi)的業(yè)務(wù)流程敏捷性。“面對變化我們進行了重新思考，我們中國本地消費者的偏好已經(jīng)發(fā)生了改變，他們青睞的產(chǎn)品有所不同，有本地也有全球產(chǎn)品。我們的品牌是全球品牌，但為滿足本地消費者的喜好，因此我們進行了國際品牌本地化。”

　　這種“快”還體現(xiàn)在品牌成長速度方面。三頓半咖啡是2015年創(chuàng)立的一家品牌，持續(xù)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動創(chuàng)新，成功打造爆款新品贏得市場。他們主動地挖掘當下年輕化、個性化、場景化的新消費需求，并不斷根據(jù)用戶反饋以高頻調(diào)優(yōu)。2018 年三頓半入駐天貓，推出新品“超即溶咖啡”，并于 2019 年創(chuàng)造多個銷售記錄，目前已經(jīng)成為雀巢在咖啡品類強勁的競爭對手。

　　近年來，每年“雙11”、“618”都是各消費品供應(yīng)鏈的“大考”，如今中國消費者的要求越來越高，大促除了把貨發(fā)好，還要發(fā)得快，甚至比平時更快，這對任何企業(yè)，包括雀巢這樣的供應(yīng)鏈大咖，都是極大挑戰(zhàn)。去年“雙11”，雀巢借助菜鳥推出的大促綜合解決方案“大促寶”，特別是“預(yù)售極速達”，將預(yù)售商品提前備貨到消費者樓下的快遞站點甚至居民社區(qū)。從消費者樓下發(fā)貨，讓消費者驚呼：“收快遞快得像收外賣!“

　　“在中國，打入市場的速度是關(guān)鍵，”董明對此表示，“我們需要對供應(yīng)鏈組織進行調(diào)整，從而使其能夠快速行動。我們的客戶正在改變銷售網(wǎng)絡(luò)，很明顯，在社區(qū)內(nèi)的合適位置擁有合適的庫存是我們物流戰(zhàn)略的重要組成部分。另外，我們品牌和數(shù)據(jù)的可獲得性、可見性和可訪問性(Availability, Visibility, Accessibility)，這些都是我們的物流環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，確保我們不斷取得勝利。“

　　從數(shù)字化供應(yīng)鏈到全鏈路數(shù)字化

　　長期以來，雀巢中國像很多企業(yè)一樣，從工廠到倉的供應(yīng)鏈，與從倉到消費者的供應(yīng)鏈脫節(jié)。這樣造成，工廠與倉的協(xié)調(diào)不暢，常會造成運輸車輛排隊，既浪費成本，又會造成斷貨，更提高了產(chǎn)銷協(xié)同的難度。另一個問題是由于兩方面數(shù)據(jù)不同，很多商家要手動合并數(shù)據(jù)，精準性都存在挑戰(zhàn)，數(shù)字化運營、決策更難。

　　董明直言道，“傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理成本較高，要通盤獲取全渠道、全鏈路數(shù)據(jù)需要不同的部門進行匯總，再從各處需求進行分析調(diào)配，需要花費數(shù)小時甚至更長的時間。”

　　雀巢與菜鳥的合作始于五年前，2016年阿里菜鳥就找到雀巢共同探討“全渠道一盤貨”的戰(zhàn)略方向，彼時雙方在大白板上勾畫基于“一盤貨”最初的思路，“如果你從終局思維考慮，就是把消費者喜愛的產(chǎn)品在正確的時間放在正確的地方。”雀巢(中國)電商供應(yīng)鏈總監(jiān)鄒渝女士當時如此表示，后來隨著合作加深，確實是朝這個方向一步步在實現(xiàn)。

　　經(jīng)過幾年的打磨，2019年菜鳥上線的“智能供應(yīng)鏈大腦”(DSCC)則具有里程碑意義。雀巢又是這項智能系統(tǒng)的率先使用者，雀巢銷售的全渠道商品狀況都可以在此實時展示，并自帶智能算法分析。“只需要通過一部手機，在吃早餐的間歇就可以完成供應(yīng)鏈決策。”

　　這套系統(tǒng)上線后，董明明顯地看到三個變化。

　　首先是庫存、市場滲透率、流量等數(shù)據(jù)變得可視化，“我們之前在價值鏈中的端到端庫存沒有可見性，如今我們正在實施‘交通樞紐’提升端到端可視性，這有助于確保我們掌握庫存的位置、各庫存的數(shù)量，以及庫存的變化。我們成為了市場上首家，也是雀巢全球首家能夠在任何時間，無論白天還是晚上，隨時查看線上產(chǎn)品庫存供應(yīng)水平的組織。“

　　數(shù)據(jù)來源：阿里菜鳥、雀巢

　　第二個變化是CPFR化，CPFR是預(yù)測、計劃和補貨的簡稱。說白了是用算法預(yù)測哪款商品在未來兩周在哪個城市會賣多少，以便提前在不同的倉精準備貨，防止賣斷貨或者庫存積壓，大大提升資金周轉(zhuǎn)速度。菜鳥預(yù)測寶采用CPFR數(shù)字供應(yīng)鏈技術(shù)，在幫助商家降低庫存的同時，讓商家以更少的成本投入獲得更高的回報。菜鳥國內(nèi)快消供應(yīng)鏈總經(jīng)理張?zhí)靥乇硎荆?ldquo;我們現(xiàn)在去幫雀巢做CPA化的聯(lián)合預(yù)測和分倉補貨計劃，我們分到品、分到周、分到城市的顆粒度可以達到70%甚至更高。”公開信息顯示，在菜鳥數(shù)智化供應(yīng)鏈的助力下，2019年7月至9月，雀巢天貓官方旗艦店的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅下降40%。

　　第三個變化是訂單合并，讓同一個消費者、同一時間下的不同訂單能夠合并在一個包裹里一起去送達，這會涉及到倉網(wǎng)的合并與規(guī)劃。菜鳥的相關(guān)負責人表示，“雀巢下面很多的品牌，現(xiàn)在還是有很多的倉網(wǎng)，我們一起做倉網(wǎng)的重新規(guī)劃。.”此前，在“一盤貨”策略下，雀巢逐步將商品從出廠后就交給菜鳥，包括送貓超倉、菜鳥倉等，將B2C供應(yīng)鏈上的合作成果及能力，進一步延展到B2B的供應(yīng)鏈合作中，如此大大降低了運輸成本，以往倉里送50方的貨，協(xié)同不順暢可能要貨車拉5趟，現(xiàn)在500方的貨，可能一趟車就可以完成送倉，效率提升百倍。

　　在這幾年間，雀巢的另一個變化是全鏈路數(shù)字化服務(wù)能力得到了加強。董明表示，獲得了如此水平的數(shù)據(jù)、智能和洞察力，幫助我們做出更好的決策，進而支持品牌的發(fā)展。“其實我們的品牌也在借助菜鳥的能力，包括數(shù)字化的能力、干線的能力，以及同城履約的能力。同時去加強我們對消費者的履約的體系，從各個維度去強化我們的全鏈路的合作。所以，供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)設(shè)施，就像身體的血管一樣，既有主動脈也有毛細血管，所有的這些血管全面在打通。如今消費者買東西，不會在乎我在哪個商場、線上或是線下哪個小店，他只需要可見、可觸達、可獲得這個商品。從國際品牌的角度來看，360度都要做到，這也是和本地的創(chuàng)新品牌相比，更有優(yōu)勢的一個地方。”

　　從2016年合作伊始到現(xiàn)在，隨著對彼此的了解，雀巢與菜鳥的合作是逐步加深、彼此成就的過程。“對于阿里菜鳥來說，雀巢都是我們非常重要的品牌商的合作伙伴和客戶。因為我們要幫助他們用最高效的手段，用高效的方式來觸達到消費者，也觸達到我們各個渠道端。”菜鳥國內(nèi)供應(yīng)鏈總經(jīng)理帥勇說，“這是我們在給雀巢這樣的超大型的客戶、品牌商提供服務(wù)的時候，要去考慮的。這就不是一個單點的、短鏈的服務(wù)，而是一個全局的、端到端的，而且是一個多端、多渠道的，打穿它的各種庫存，甚至是包裝的形式。從供應(yīng)鏈到了更大的消費層面，以消費者為中心。其實這句話說起來很虛，但實際上你仔細去看，現(xiàn)在消費者去購買商品變化多端你就知道，這件事情不再是原來那種傳統(tǒng)的通過幾個縱向的鏈路就能夠下達的，其實已經(jīng)不是那么簡單的事情了。它同時還需要很多數(shù)字化的能力，包括IOT等科技解決方案，我們也非常樂意去給他們提供這樣的服務(wù)。”

　　百年老店的新零售

　　“與五年前相比，現(xiàn)在雀巢的產(chǎn)品創(chuàng)新的用時僅是之前的10%到15%，”董明自豪地說，這是因為，“在采購方面，和我們的原材料供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商聯(lián)系更密切了，我們會提前與他們分享不同策略，他們會更好地準備。在生產(chǎn)方面，我們對部分生產(chǎn)線進行了定制化。通過定制、調(diào)整使其滿足創(chuàng)新和改造需要，在訂單管理或訂單執(zhí)行方面亦然，基于我們已實施的新技術(shù)，過去需要幾天時間的訂單管理，現(xiàn)在僅需幾分鐘即可完成。“

　　我們看到的不只是研發(fā)時間的縮短，當雀巢在菜鳥的帶動下解決了數(shù)字化供應(yīng)鏈的一系列核心問題，前者自然而然地進行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，背后的產(chǎn)品創(chuàng)新能力已經(jīng)得到加強。反過來看，當消費企業(yè)想進行進一步產(chǎn)品創(chuàng)新，有了數(shù)字化供應(yīng)鏈能力，把很多想象變成了可能。

　　這兩年市場上很熱的社區(qū)團購，實際上是對供應(yīng)鏈提出了更高的要求。“在社區(qū)團購或者同城履約上面，我們供應(yīng)鏈的履約更加的細分化，速度更加的快。過去傳統(tǒng)的電商說當日達、次日達，但到了同城零售和做社區(qū)團購的時候，就變成了半小時達或者2小時、4小時達，整個履約的時效的要求更高，這就要求品牌和我們的物流服務(wù)商、合作伙伴的協(xié)同更加的緊密。不管是從數(shù)字化的協(xié)同還是從物流的基礎(chǔ)設(shè)施、倉網(wǎng)運的協(xié)同上面，都要速達、高效，就要求我們兩邊的倉網(wǎng)，有一個無縫的銜接。目前雀巢跟菜鳥在進一步強化當中，我們會在末端履約的層面上又更深度的一些合作。“

　　另一條比較熱的賽道是“跨境電商”。除了雀巢中國的產(chǎn)品，中國消費者對雀巢海外的產(chǎn)品也有需求，他們在天貓國際上購買雀巢的進口商品。雀巢在全球80多個國家有500多家工廠，菜鳥的全球供應(yīng)鏈也深入全球134個港口接貨，將雀巢的進口商品提前儲存到中國境內(nèi)的保稅倉。消費者一旦下單，最快可以享受半天收貨的送貨速度。

　　D2C(Direct to Consumer)的概念看起來更加時尚，它是指直接面對消費者的營銷模式，包括任何以與終端消費者建立生活方式從而建立品牌信仰及粘性為目標而進行的傳播、體驗與銷售活動，通常利用為數(shù)不多的SKU成功吸引重視產(chǎn)品設(shè)計、功能與體驗的特定目標消費人群。我們在新零售里面談D2C經(jīng)常與“消費者定制”聯(lián)系在一起。

　　根據(jù)羅蘭貝格的研究，直達消費者模式具體可闡述為以下三方面：縮減中間渠道、消費者需求導(dǎo)向和創(chuàng)新營銷(面對新世代的消費體驗)。

　　資料來源：羅蘭貝格

　　“由于數(shù)字供應(yīng)鏈加強了直接面向消費者(D2C)的基礎(chǔ)設(shè)施，讓我們的D2C銷售翻了一番，這是一個巨大改變，”董明認為疫情后這個趨勢得到了加強，“如今我們的中國消費者在產(chǎn)品和產(chǎn)品組合等方面有很好的特定偏好。這一點在疫情之后迅速凸顯。我們已經(jīng)能夠分析出該要求，并能夠合作滿足這些要求。事實上，個性化和定制化方面其中的一個要求是使用可持續(xù)包裝，包裝中是消費者A、消費者B和消費者C的定制產(chǎn)品組合。“

　　不要小看了這個包裝，它是現(xiàn)在新零售咖啡走紅的關(guān)鍵要素之一，個性化往往在包裝上得到體現(xiàn)。CBNData報告提到，新式包裝的咖啡熱度不斷走高，消費規(guī)模提升200%以上，2020年新式包裝咖啡的人均消費也提升了80%以上。永璞的飛碟型包裝、三頓半的小罐子……包裝不僅成了品牌的一大標志，也激發(fā)了“顏控”們的消費力。

　　不只是在消費品售賣領(lǐng)域，雀巢和菜鳥還有一個創(chuàng)新合作案例是關(guān)于綠色碳中和方面，作為一家有責任的企業(yè)，雀巢提前到2050年之前實現(xiàn)碳中和目標。去年十月，它們宣布“綠色包裹戰(zhàn)略合作”：一是綠色包裝，包括拉鏈箱、減塑包裝和銷售和物流包裝一體化的包裝，菜鳥就把社會化的一些資源，像驛站、裹裹、配送鏈路等等動員起來，提供給雀巢;二是物流中轉(zhuǎn)箱，它們共創(chuàng)去減少中間的物流中轉(zhuǎn)紙箱的使用，而更多使用可循環(huán)的紙箱;此外還有新能源車在城配上面的合作，用更多的新能源車去減碳。

　　【結(jié)束語】

　　通過減少塑料包裝、加強循環(huán)利用來展現(xiàn)ESG優(yōu)勢以及在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的領(lǐng)先地位也是作為雀巢榮登Gartner排行榜的重要理由，而Gartner在發(fā)布榜單時總結(jié)了供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的三大趨勢：“目標導(dǎo)向的組織、客戶驅(qū)動的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、數(shù)字化優(yōu)先的供應(yīng)鏈”則更具有借鑒意義。我們看到，無論是雀巢還是阿里菜鳥，每天都向著這個方向努力著，實際上，阿里巴巴今年也進入了這個榜單，排名第10，他們的合作可以說是，具有全球領(lǐng)先水平。

　　“從我對歐洲、非洲和美洲市場的經(jīng)驗和了解來看，我認為菜鳥領(lǐng)先于任何其他大洲十到十三年。”董明表示，“我經(jīng)常與歐洲同事分享的一個故事是通過實施、開發(fā)合適的高科技解決方案使我們能夠獲得適用的數(shù)據(jù)集，這也成為我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略項目。這個項目從這里啟動，并通過瑞士的全球總部，在包括歐洲在內(nèi)的多個市場部署。”

　　雀巢一開始報著試一試的心態(tài)與菜鳥合作，從配送開始，然后合作慢慢加深。從點到面，從國內(nèi)到國外，從產(chǎn)業(yè)鏈末端(供應(yīng)鏈)到上游(生產(chǎn)與研發(fā))�？傮w來看，菜鳥給雀巢帶來的變化：第一是變成一家徹底數(shù)字化的企業(yè)，第二是變成一家可以緊密連接消費端用戶的企業(yè)，第三是因為數(shù)字化和與用戶連接，所以成為一家更能適應(yīng)這個時代變化的企業(yè)。