SCRM，或者說其本質(zhì)上的CRM行業(yè)，在過去的一年時間里，到底發(fā)生了什么?這個去年被再次推到風(fēng)口上的行業(yè)，如今正進行到行業(yè)發(fā)展曲線的哪個節(jié)點?在市場愈發(fā)不穩(wěn)定的當下，未來的新方向是否已經(jīng)有所跡象?

　　作者|皮爺

　　出品|產(chǎn)業(yè)家

　　“今年我們有點不太敢看SCRM了。”一位投資人告訴我們。這是一家重點面向SaaS方向投資的資本，2021年他們的重點關(guān)注方向是能源和企服，而在后者這個方向上布局多達十幾起。

　　如果把視角拉長，會看到這種布局不是個例。在過去的幾年時間里，尤其是2021年，伴隨著SCRM模型的提出，CRM再次站上了風(fēng)口，諸如“CRM行業(yè)正在崛起”的論調(diào)不絕于耳。

　　伴隨而來的是一眾VC對于SCRM企業(yè)的追捧，這種追捧體現(xiàn)在PE估值倍數(shù)上。“最早期是遵從SaaS的10幾倍，后來倍數(shù)漲到20多，甚至接近30。”上述投資人告訴我們。

　　但在今年，情況卻開始急轉(zhuǎn)直下。和前文提到的投資人擔心對應(yīng)的是，在2022年已經(jīng)接近收尾的當下，SCRM行業(yè)的投融資近乎降至冰點，除了零星的幾筆固有股東加持投資外，大部分企業(yè)都靠囤積的糧食緩步前行。

　　在中國，CRM一直是一個備受矚目的賽道。在這個賽道里，有國外優(yōu)質(zhì)的軟件廠商，也更有不斷崛起且不斷自證實力的本土化企業(yè)，同時，也伴隨著頻繁不斷的VC故事和口號。SCRM，正是其中一個。

　　但如今，這種喧鬧似乎正在進入冷卻期。幾個鮮明的問題是：SCRM，或者說其本質(zhì)上的CRM行業(yè)，在過去的一年時間里，到底發(fā)生了什么?這個去年被再次推到風(fēng)口上的行業(yè)，如今正進行到行業(yè)發(fā)展曲線的哪個節(jié)點?在市場愈發(fā)不穩(wěn)定的當下，未來的新方向是否已經(jīng)有所跡象?

　　帶著這些問題，我們見到了銷售易創(chuàng)始人史彥澤。

　　一個背景是，在剛剛過去的9月份，銷售易成功入選了Gartner銷售自動化SFA魔力象限報告，在可視化分析與復(fù)雜產(chǎn)品配置報價(CPQ)兩項能力方面領(lǐng)先國外一眾巨頭廠商。此外，更值得一提的是，這是銷售易自2017年入選Gartner魔力象限報告以來連續(xù)六年入選，也仍是迄今為止唯一一家入選Gartner銷售自動化SFA魔力象限的中國CRM企業(yè)。

　　本土化、SaaS CRM、智能引擎、流程驅(qū)動……這些耳熟能詳?shù)年P(guān)鍵詞構(gòu)成了過去幾年CRM行業(yè)的主基調(diào)，也是史彥澤和銷售易思考和邁步的主戰(zhàn)場。

　　喧鬧過后，數(shù)字化更真實的故事正在從這個風(fēng)口上的戰(zhàn)場里徐徐展開。

　　一、潮漲潮落背后

　　“SCRM的下一步是什么?”在去年某資本組織的投資分享會上，一位記者問臺上的分享嘉賓，后者給出的答案在大部分人的預(yù)料之中，“做PaaS。”

　　一個共識是，在TO B的世界里，故事可以有，但捷徑并不存在。這是被無數(shù)次驗證過的事實，云計算如此，CRM也更是如此。

　　前者的重要表征是2022年，各大互聯(lián)網(wǎng)云廠商開始收縮邊界，不再用跑馬圈地的模式進行打單，更多地強調(diào)自研和被集成，走出固有的互聯(lián)網(wǎng)“刷量”思維，利潤和交付成為新的中心。

　　而后者的重要表征就是SCRM的“內(nèi)斂”。“Social化能力本身解決的是人在線的問題。”史彥澤告訴我們，“但是，在線之后了呢?是不斷聊天嗎?”

　　他提出的問題對應(yīng)的是過去一年眾多SCRM企業(yè)遇到的問題。即基于企業(yè)微信的線上社交模式固然可以幫助企業(yè)完成對客戶的新式觸達和沉淀，但這僅僅是一個單點，在人的在線完成后，對于企業(yè)而言，內(nèi)部的線索流轉(zhuǎn)以及流程匹配更需要CRM來承載。

　　但這并不是一件容易的事。一個數(shù)據(jù)的側(cè)證是，根據(jù)不完全統(tǒng)計，在定位SCRM方向的企業(yè)之中，其中不重流程驅(qū)動的SMB客戶群占比超過70%，甚至部分企業(yè)的占比超過80%。

　　在中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境里，這并不是一個良性模型。中小企業(yè)客群盡管帶來的是客戶數(shù)量上的優(yōu)越性和產(chǎn)品故事上的“性感”，但其付費率和續(xù)約率很難保證。而這兩者是衡量一家TO B企業(yè)是否優(yōu)質(zhì)的最核心指標，換言之，此類SCRM企業(yè)很難跑通整個商業(yè)通路。

　　硬骨頭必須要啃。“一方面是行業(yè)屬性的客戶，需要在SCRM模型基礎(chǔ)上匹配對應(yīng)的行業(yè)能力，另一方面就是完善PaaS能力。這兩個都要做。”一位SCRM企業(yè)的創(chuàng)始人告訴我們。

　　據(jù)他了解，在今年，大部分SCRM廠商都開始進行這兩方面的布局，在中小之外，試圖建立服務(wù)中大的能力——而這些，恰是銷售易和史彥澤在過去幾年一直摸爬滾打走的路。

　　從更大的視角來看，2022年更等同于是對中國CRM行業(yè)的一次檢閱。對整個CRM行業(yè)而言，在social的VC故事落地之后，行業(yè)開始重新回歸最核心的兩個產(chǎn)業(yè)命題：如何服務(wù)好大型客戶?以及對CRM企業(yè)而言，應(yīng)該服務(wù)好哪些客戶?

　　如果說第一個命題是如銷售易等國內(nèi)頭部CRM企業(yè)在過去幾年一直試圖回答并有所成績的問題，那么第二個命題則是整個行業(yè)的新探索。“現(xiàn)在需要CRM企業(yè)尋找到優(yōu)質(zhì)客戶群，不再是來者不拒。”史彥澤告訴我們。

　　在潮水退去之中， CRM行業(yè)正確的產(chǎn)業(yè)解題思路應(yīng)該是怎樣的?

　　二、中國CRM，需要怎樣的定義?

　　最本質(zhì)的答案依然在這個產(chǎn)業(yè)本身的定義之中。

　　把視角向前拉至CRM誕生初期。CRM概念誕生于90年代初期，它最初的目的，主要是解決銷售業(yè)務(wù)管理的通路(channel)問題，之后伴隨著企業(yè)對于獲客、�？蛯傩缘脑黾�，不斷向前后延伸，進而衍生出了營銷、服務(wù)等模塊。

　　而在CRM進入中國后，其模式也更是先后經(jīng)歷了不同時期的打磨，從早期的郵件觸點到后來的移動線上化，再到如今的基于企業(yè)微信的SCRM，形成一條以客戶為中心點的從前到后的全部鏈條。

　　但這個TO B賽道的本質(zhì)模型并沒有變。“CRM的本質(zhì)是什么?在國內(nèi)很多人是不清晰的。”史彥澤表示，“它的本質(zhì)是客戶關(guān)系管理，但客戶關(guān)系管理中間更重要的是每個流程節(jié)點的一體化管理。”

　　對標供應(yīng)鏈的十二節(jié)甘蔗理論，在CRM的固有發(fā)力模型上，一般的節(jié)點可以看作有四類：客戶營銷、客戶管理、客戶沉淀和客戶維護。即從前鏈到后鏈，CRM的本質(zhì)核心需要解決的不僅是客戶的引入，更有管理和維護。

　　而從四個大的節(jié)點來細分，中間又可以被拆解為無數(shù)個小的節(jié)點。如新客營銷、老客促活、�？偷鹊龋�每一個細小的節(jié)點對應(yīng)的都是企業(yè)內(nèi)部的一個具體的流程和人力。

　　客觀來說，這是CRM，在中國這個數(shù)字化底層架構(gòu)不夠標準的土壤上，最應(yīng)該承擔的使命和價值。

　　這顯然不容易。首先就流程本身而言，對如今市面上的很多CRM企業(yè)來說，在單純的Marketing屬性之外，其并不具備深度服務(wù)企業(yè)內(nèi)部流程的能力;此外，因為沒有足夠成熟的PaaS平臺，在面對不同行業(yè)屬性的客戶時，其也更難建立足夠深度和匹配的CRM服務(wù)。

　　史彥澤深有體會。實際上，這正是過去幾年他帶領(lǐng)銷售易主要攻克的戰(zhàn)場，利用既有的產(chǎn)品服務(wù)模型(銷售云、營銷云、服務(wù)云、伙伴云、智能分析云、SCRM及PaaS平臺)，更近一步深入客戶具體業(yè)務(wù)場景。

　　這是行業(yè)的打法。即基于堅實的PaaS底座，基于AI等能力，面向不同的行業(yè)給出不同的行業(yè)解決方案能力，進而幫助企業(yè)解決個性化的客戶管理難題。

　　“現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部的B2B和B2C業(yè)務(wù)都是同時存在的，我們一般會分期交付。”史彥澤告訴我們。據(jù)了解，在銷售易內(nèi)部，目前針對不同的行業(yè)客戶和需求，在對應(yīng)的行業(yè)方案專家之外，在不同的交付項目上對應(yīng)的都是不同的團隊，幫助企業(yè)做好客戶管理和流程優(yōu)化。

　　與此同時，史彥澤自豪的還有另外一件事。“基于我們內(nèi)部的AI智能能力，我們可以幫助企業(yè)進行流程單點的提效，通過對企業(yè)內(nèi)部大量表單以及其它資料的收集整理分析，再輔助以部分外部三方公開數(shù)據(jù)，可以幫助企業(yè)更好地做好營銷和管理。”

　　實際上，今年4月，在大洋彼岸的美國，Salesforce已經(jīng)推出了相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)，而在國內(nèi)，銷售易等企業(yè)顯然也在成為新的布道者。

　　再來回答前文的那個問題，即“中國CRM，需要怎樣的定義?”。答案其實一直被謄寫在最顯眼的位置——以客戶為中心。

　　但要寫好這個答案，對廣大的中國CRM企業(yè)而言，需要的是PaaS，是產(chǎn)業(yè)，是服務(wù)。當然，也更需要時間。

　　三、CRM企業(yè)，或許是最好的CRM樣本

　　變化在外部，更在內(nèi)部。對史彥澤和銷售易而言，在過去一年的時間里，企業(yè)內(nèi)部的變化不啻于外部大環(huán)境的變化。

　　“我們從去年就開始調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，優(yōu)化流程，現(xiàn)在基本已經(jīng)完成。”他感嘆道，“整個過程很痛苦，但現(xiàn)在來看很值得。”

　　更具體來看，銷售易恰是把服務(wù)企業(yè)需要走過的摸索了一遍，比如對固有“簽單模式”的打破，比如對“優(yōu)質(zhì)客戶”的選擇，比如產(chǎn)品和服務(wù)上的“邊界感”等等，通過流程和架構(gòu)的能力，銷售易試圖從根本上徹底規(guī)避掉可能影響高質(zhì)量發(fā)展的諸多問題。

　　比如在執(zhí)行層面，在如今的銷售易，每個項目都會由一個叫“鐵四角”的團隊來負責，秉承“以客戶為中心”的理念整個團隊由銷售經(jīng)理(AR)、解決方案經(jīng)理(SR)、交付經(jīng)理(FR)和客戶成功經(jīng)理(CSR)組成，最終的項目交付成功與否由參與項目的人共同負責。而在更大的層面，每個業(yè)務(wù)線負責人的KPI也從之前的營收目標，變成了利潤指標。

　　再比如在客戶層面，史彥澤為銷售易打造的是一個客戶的十字坐標，橫軸是PMF，即產(chǎn)品市場契合度，縱軸是客戶本身的特點和屬性，銷售易會基于自己的支撐力與業(yè)務(wù)增長目標等維度，更加全面的去考慮哪些客戶當前更需要重點關(guān)注。

　　與此同時，這些被內(nèi)化的對于架構(gòu)和流程的理解，又被再次輸出至銷售易的產(chǎn)品和服務(wù)模型中，進一步優(yōu)化它的CRM服務(wù)模型。

　　可以說，銷售易目前所做的，恰是用自身的企業(yè)模型路徑，以探索出中國CRM服務(wù)模型的最優(yōu)解。

　　如果說華為早期完成的是基于企業(yè)自身的流程驅(qū)動和轉(zhuǎn)型，以讓自身能具備更高效和更具商業(yè)競爭力、變革力和進化力的架構(gòu);那么銷售易完成的恰是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的首份實踐，即基于自身企業(yè)的屬性，在本身CRM企業(yè)模型的基礎(chǔ)上，探索出一套當下中國數(shù)字化企業(yè)能最大程度發(fā)揮CRM等工具的價值的企業(yè)流程和架構(gòu)。

　　在當下的中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境里，企業(yè)需要這樣身體力行的標桿和服務(wù)模型。

　　寫在最后：銷售易的兩條線

　　在銷售易這家企業(yè)身上，能看到兩條平行的線。一條是產(chǎn)業(yè)縱深，另一條是邊界克制，這兩條都很難得。

　　前者已經(jīng)得到了充分證明。比如今年再次Gartner銷售自動化SFA魔力象限報告的成績單，比如眾多中大型企業(yè)如�？低�視、施耐��、華大基因等從Salesforce置換成銷售易的選擇，再比如如今銷售易的AI智能能力的驅(qū)動，以及在持續(xù)優(yōu)化下愈發(fā)成熟的PaaS平臺等等。

　　這是銷售易最客觀的產(chǎn)業(yè)縱深表達。

　　但后者如今也在日漸清晰。即在中國偏甲方思維的產(chǎn)業(yè)市場里，無數(shù)的案例證明一味的大水漫灌模式在產(chǎn)業(yè)服務(wù)商的賽道上是很難走長遠的，有邊界的、有質(zhì)量的、重產(chǎn)品的模型才是最應(yīng)該追求的企業(yè)模型，也注定是未來中國產(chǎn)業(yè)服務(wù)的終局。

　　如今，在銷售易身上，這個特質(zhì)在越發(fā)凸顯。做一家企業(yè)不難，但做一家復(fù)合發(fā)展規(guī)律能一直長期發(fā)展的企業(yè)很難。

　　在豆瓣7.8分電視劇《一代大商孟洛川》中，有這樣一句經(jīng)典臺詞：“于己有利而于人無利者，小商也;于己有利而于人亦有利，大商也。”

　　在CRM賽道，在銷售易這家企業(yè)身上，共贏的產(chǎn)業(yè)密碼正在逐漸成型。